姜欣顏

摘 要 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，各國企業(yè)出于規(guī)模經(jīng)濟效應、協(xié)同效應等動因進行的跨國并購活動愈加頻繁。但是，企業(yè)并購不僅是簡單的資源疊加，更是企業(yè)間深層次的文化碰撞、沖突與結(jié)合的過程?？鐕①徝媾R著國家文化、企業(yè)文化等不同層次的文化差異，跨文化因素研究在其并購過程中顯得尤為重要。本文從文化沖突的表現(xiàn)形式出發(fā)，分析其產(chǎn)生的原因，及進行并購后文化整合的關(guān)鍵措施。

關(guān)鍵詞 跨文化；跨國并購；文化沖突；文化差異

跨國并購（M&A）是跨國兼并和跨國收購的總稱，是指企業(yè)為了某種目標，通過一定的方式和支付手段，購買另一國企業(yè)的部分或所有資產(chǎn)或股份，從而實現(xiàn)對其經(jīng)營管理的實際或完全控制。據(jù)知名咨詢公司麥肯錫調(diào)查統(tǒng)計，全球并購活動的失敗率高達60%甚至更多，其中，70%左右的企業(yè)并未實現(xiàn)預計的目標，而有約50%的企業(yè)出現(xiàn)利潤降低的情況。大量實踐表明，企業(yè)的并購計劃失敗的重要原因之一是在并購后企業(yè)無法快速實現(xiàn)有效的融合。商業(yè)機構(gòu)Conference Board對世界知名企業(yè)的140多名CEO進行采訪，90%的受訪者表示企業(yè)的成功并購，文化整合和財務問題同樣重要。

一、跨國并購中文化沖突的表現(xiàn)形式

1.物質(zhì)文化沖突。企業(yè)間的物質(zhì)文化沖突屬于最淺層的矛盾，是由物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的包括對企業(yè)辦公環(huán)境的要求不同、產(chǎn)品的包裝設(shè)計不同等等可操作性強，容易被發(fā)覺的差異。盡管這類沖突易協(xié)調(diào)，但在文化背景差異明顯的跨國合作中物質(zhì)文化沖突依舊明顯。同時恰當?shù)膮f(xié)調(diào)此類沖突能夠進一步增強員工對公司的認同感和歸屬感，需要及時整合。

2.行為文化沖突。企業(yè)管理者和員工的行為文化差異往往會在生產(chǎn)實踐中被察覺。一般包括領(lǐng)導管理方式、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、員工人際交往行為等文化現(xiàn)象。企業(yè)行為文化是企業(yè)精神的反映，跨國并購中，不同國家的企業(yè)行為文化沖突往往較大，企業(yè)間行為文化差異越大，文化整合越難進行。

3.價值文化沖突。企業(yè)的價值文化是由企業(yè)管理理念、企業(yè)社會責任等意識形態(tài)構(gòu)成。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的價值文化深深扎根于員工的價值觀中，作為企業(yè)文化的核心，價值文化難以改變，一旦原有價值觀念遭遇挑戰(zhàn)，員工會產(chǎn)生不認同感甚至抵觸心理。因此，企業(yè)間的價值文化融合是最困難也是最關(guān)鍵的過程。

二、跨國并購中文化沖突的原因

1.國家文化差異。國家文化是一個國家的成員的行為活動、思維方式、精神文化的體現(xiàn)。不同國家的人因為語言、地理、習俗、教育等方面的影響，存在著巨大的文化差異。根據(jù)霍夫斯泰德（Hofstede）的文化維度理論（Cultural Dimensions Theory），國家文化差異存在于以下五個維度：權(quán)力距離（對權(quán)利分配不平等的接受程度）、個體主義與集體主義（注重集體利益抑或個人利益）、不確定性回避（對不確定因素感到威脅的程度）、男性化與女性化（男性化是指社會中兩性的性別分工清楚，女性化是指社會中兩性的性別角色互相重疊）、長期導向與短期導向（注重長期利益還是短期利益）。

2.企業(yè)文化差異。企業(yè)文化是由一個組織的信念、儀式、價值觀等組成的特有文化。在企業(yè)的發(fā)展過程中，管理層的領(lǐng)導風格、企業(yè)制度建設(shè)、企業(yè)目標等都會對企業(yè)文化產(chǎn)生深遠的影響。不同企業(yè)之間由于環(huán)境不同必然存在著各種差異，從而導致在并購過程中容易引發(fā)沖突。在跨國案例中，企業(yè)文化的差異相較于國內(nèi)并購情況更加復雜，其隱形矛盾的存在是企業(yè)并購中沖突發(fā)生的重要因素。

3.個人文化差異?？鐕①徶衼碜愿鲊膯T工之間同樣存在著由跨文化因素導致的行為方式的不同。由于成長環(huán)境、教育背景、語言文字的區(qū)別，員工在處事風格、人際交往、思維方式等方面有不同的態(tài)度。尤其在跨文化交往中，這種差異格外明顯，因此員工間的關(guān)系也應當是企業(yè)給予關(guān)注的方面。

三、跨文化沖突的整合措施

1.盡職調(diào)查。在企業(yè)進行跨國并購前，需要對目標公司進行詳盡的調(diào)查，充分掌握了解其背景資料。調(diào)查過程中不僅要對對方的公司財務進行分析，更是要對其民族特征、習俗、企業(yè)文化體系進行研究。審慎的調(diào)查是并購成功的第一步，對企業(yè)并購后進行整合具有重要的意義。

2.認知差異。企業(yè)文化的融合首先需要承認并尊重差異的存在。企業(yè)的物質(zhì)文化和行為文化相較于價值文化而言，更易于發(fā)現(xiàn)，也容易改變。而對于價值文化差異，并購企業(yè)可以增強雙方的溝通以發(fā)現(xiàn)問題的存在。對不同國家文化的分歧，應當給予充分的尊重，理解文化的獨特性，才能建立雙方的信任，達成良好的合作。

3.文化整合。根據(jù)約翰·貝利（Berry）的文化適應理論，文化融合模式可以分為四種：融合、吸收、分離、邊緣化。當雙方企業(yè)關(guān)聯(lián)性較低時，可采用分離模式來保持公司文化的獨立性，當雙方對對方企業(yè)的文化認可度較高時可考慮采用融合的模式將兩者結(jié)合。總而言之，并購企業(yè)應當充分考慮自身及對方的情況，采用適合的戰(zhàn)略達到最佳整合效果。

參考文獻：

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