王海泉

【摘要】長久以來，管理者與被管理者之間的問題一直是難以持衡的，由于二者不可磨滅的階級性問題和利益分配不均衡，導(dǎo)致二者始終得不到根本性的協(xié)調(diào)共生。馬克思在論生產(chǎn)關(guān)系時就總結(jié)分析道，生產(chǎn)資料所有制、生產(chǎn)關(guān)系以及分配制度，共同決定了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展情況。近代管理學(xué)之父彼得德魯克在其自傳中多次表明，企業(yè)的發(fā)展和長期運作是需要建立良好的有效激勵機制和企業(yè)文化的，只有把階層之間的長期激勵作為企業(yè)發(fā)展的根本原動力，才能保證一個企業(yè)興旺不衰、傳至百年。因此，就如何運用相關(guān)知識理論體系分析員工事業(yè)中真正缺失的東西，建立補償機制，來達到企業(yè)有效管理的目的，對現(xiàn)代生活和生產(chǎn)具有十分重要的現(xiàn)實意義。

【關(guān)鍵詞】自激機制? 案例分析 中小型企業(yè)

一、引言

在當(dāng)今中國，許多企業(yè)面臨產(chǎn)能過剩問題，金融次貸危機后，世界經(jīng)濟格局整體低迷，局部動蕩不斷，企業(yè)發(fā)展整體乏力，今后的很長一段時間，我國企業(yè)都將由一味追求高速度發(fā)展，向創(chuàng)新型高質(zhì)量企業(yè)發(fā)展。企業(yè)轉(zhuǎn)型任務(wù)嚴峻，重點在于調(diào)整發(fā)展當(dāng)中的不平衡不充分問題，從而提效能、降杠桿，使企業(yè)搭上國家高速發(fā)展的快車道。而新型企業(yè)的發(fā)展，很大程度上是依靠企業(yè)的自激理論，這就要求我們在未來的五到十年，引導(dǎo)大范圍的本國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，通過激勵員工本身吸引更多社會人才，打造強有力的人才隊伍保障。

二、我國現(xiàn)有企業(yè)激勵機制狀態(tài)

激勵是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其個人目標(biāo)的過程。我國目前許多企業(yè)簡單地實行獎勵，在設(shè)計激勵機制時，往往只考慮片面積極的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。即使有些企業(yè)制定了一些約束和懲罰措施，但由于各方面原因，使執(zhí)行流于形式，結(jié)果難以達到預(yù)期目標(biāo)。目前我國企業(yè)獎勵機制有以下幾個特點：

（1）絕大多數(shù)國內(nèi)五百強企業(yè)，以增加年底獎金，贈送員工出國旅游，送汽車、房子等物質(zhì)實際條件為單一獎勵指標(biāo)。

（2）中小型企業(yè)以增加分紅，允諾升職為獎勵項目。

（3）學(xué)術(shù)科研型企業(yè)多以解決配偶工作，安排子女入托為獎勵條件。

（4）創(chuàng)業(yè)型發(fā)展中企業(yè)，下行壓力較大，缺乏完善的長效獎勵制度。

（5）企業(yè)獎懲制度往往因人而異。不同部門間存在多種差異，人員同一化不足，親疏有別，且陟罰臧否，多由領(lǐng)導(dǎo)層及相關(guān)職能部門個人決定，未廣泛征求意見，群眾呼聲不夠，相應(yīng)不積極。

三、未來可期的具體建議

如何在個人的企業(yè)管理實踐中實施有效的激勵，首先是培育以人為本的意識，分析不同類型的人員結(jié)構(gòu)，找到他們的激勵因素和有針對性的激勵機制，才是最為有效的。設(shè)立獎勵制度，主要是能夠?qū)崿F(xiàn)激勵效果。一些公司新設(shè)立激勵機制，員工的努力水平反而被激勵機制拖下水。它的原因是什么？事實上，科學(xué)和有效的激勵機制并非孤立，應(yīng)該發(fā)揮一系列系統(tǒng)兼容的作用。在評價系統(tǒng)的基礎(chǔ)上找到誘因，使獎勵的支出和收益正向相關(guān)，達到動態(tài)平衡。其二，做好準(zhǔn)確的評估，認清現(xiàn)實。我們要反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負面的影響?？梢钥吹剑袊厣鐣髁x已經(jīng)進入新的發(fā)展時期，社會主義市場經(jīng)濟體系作為其中的重要組成部分，也在逐步進行適合本國國情和社會實踐的特色改進，這也就要求我們的企業(yè)經(jīng)營者、參與者以及政府管理者，要更大程度地思考如何確保企業(yè)在謀求地方和國家政策的有效激勵下，充分發(fā)揮自身激勵舉措，多效并舉，以點帶面，進而輻射到整個行業(yè)。學(xué)習(xí)企業(yè)激勵理論，在今天尤為重要，只有仔細研讀已有的相關(guān)文獻報章，充分聽取廣大員工的真實民意，才能制定出最具代表性且最貼近真實狀況的方案。

（一）企業(yè)本身也是一個小型的微型社會

我們需要把獎懲褒貶落實到企業(yè)管理的方方面面，對于有功之人就要進行褒獎，使良好的工作氛圍充盈到整個公司當(dāng)中。同時，建立長效利益增長機制，使有功之人，能夠按照其生產(chǎn)、方式的改進，以及對資金鏈條的貢獻多少逐期地獎勵，對按時按量完成工作任務(wù)且具有突出業(yè)績貢獻的員工，我們要大力宣講，在全公司上下號召學(xué)習(xí)先進，樹立典型。另一方面，我們必須清楚地認識到，對于那些嚴重拖滯工作任務(wù)，對企業(yè)貢獻逐年遞減的員工要綜合考慮其工作年限、家庭背景、生活閱歷、身體狀況等方面，進行后期補充處理。要確保企業(yè)獎勵機制這把雙刃劍，不會被用來肆意切割公司紅利的大蛋糕，而應(yīng)當(dāng)在準(zhǔn)確摸清下屬員工的各類信息后，結(jié)合客觀真實情況，對服務(wù)到崗的老員工進行鼓勵，對那些消極怠工、浪費生產(chǎn)資源的同志及時批評指正，讓良好的工作機制在激勵理論的營造下蔚然成風(fēng)。

（二）激勵機制并不是一蹴而就的

我們必須綜合考慮其施行的年限、實施的對象以及是否適宜公司未來發(fā)展規(guī)劃。要建立長效激勵機制，不斷為之補充富有新鮮活力的管理學(xué)科學(xué)理論，打造以現(xiàn)金升值為主體，精神文化為兩翼的激勵綱領(lǐng)，以鐵一般的紀律、鐵一般的要求、鐵一般的品質(zhì)、鐵一般的保障來構(gòu)造我們企業(yè)文化的核心內(nèi)容。只有真正讓企業(yè)文化自覺融入到激勵機制當(dāng)中，才能使企業(yè)發(fā)展帶來的真正效益注入到資金鏈條的利益池中。此外，激勵機制的目的并不單單是為了推動企業(yè)經(jīng)濟可持續(xù)增長。從長遠來看，更應(yīng)該將其戰(zhàn)略規(guī)劃點著眼于精神文明層次，并非是一味追求業(yè)績的面子工程，要保證激勵機制落實到位，安排專人專項專職跟進處理，確保一事一辦，專人專項。

（三）激勵機制不應(yīng)該設(shè)雙重上限

對于市場當(dāng)中已提出的相關(guān)理論，企業(yè)員工所能達到的極限，即為他能獲得的的高度。企業(yè)長期戰(zhàn)略的制訂者，應(yīng)該注重激勵措施的底線，而并非是上限，不應(yīng)當(dāng)架設(shè)任何桎梏發(fā)展的穹頂。以西部某雙一流高校為例，其下屬的多家大學(xué)科技園企業(yè)，在2017年紛紛倒閉。從公司上繳的財務(wù)報表和稅收情況來看，企業(yè)年繳稅量和企業(yè)實際利潤增長率逐年遞增，這樣具有良好潛力的升值型企業(yè)最終卻面臨崩盤垮臺的危機，著實令人費解。但如果細究其企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的根本訴求便可以看到，該大學(xué)下屬的24家企業(yè)，雖然每年都在招收新員工，并且企業(yè)總產(chǎn)值逐步增加，但由于崗位激勵措施不夠，收入其實沒有及時跟進，導(dǎo)致大量企業(yè)中層人員對領(lǐng)導(dǎo)層安排部署的決議執(zhí)行力度不夠，員工工作積極性大大降低，一年之間，企業(yè)營收總額跌到谷底，最終宣告破產(chǎn)。因此，現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)當(dāng)注意對員工工作熱情的培養(yǎng)和對金錢的正當(dāng)訴求，引導(dǎo)廣大基層員工選擇以敬業(yè)工作來獲取更多的利益回報，積極調(diào)動人才的創(chuàng)造力，從而使得企業(yè)利益最大化。

（四）適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)規(guī)模下，有效運用獎懲表彰

從現(xiàn)有的企業(yè)構(gòu)成來看，一旦超過環(huán)境所能容納的最大保有量，便會讓原本呈指數(shù)型擴張的企業(yè)轉(zhuǎn)為收縮型內(nèi)張企業(yè)。并且由于這類企業(yè)大多是沒有綜合分析、一味套用同行業(yè)其他相關(guān)企業(yè)的措施，導(dǎo)致各項管理不能滿足企業(yè)利益上升的需求。由此，我們必須清楚認識到，只有真正適合的才是最好的。太多的例子可以佐證，最好的方程式并不一定是理想所期望的數(shù)值解和最優(yōu)解，它往往只是一個近似的結(jié)論，并具有很大的實際誤差。擇其要旨，我們在引進和套用國內(nèi)外先進經(jīng)驗理論時，一定要進行吸收改造，取其精華、棄其糟粕，從中選擇適合本企業(yè)實際的發(fā)展模式，打造具有自主創(chuàng)新模式的企業(yè)模塊。讓每名員工知道，只有真正把自己和公司的發(fā)展融為一體，將個人利益的訴求寄希望于公司生產(chǎn)，才能獲得生產(chǎn)資料的大力改進，才能使分配制度和生產(chǎn)資料所有制，得到最理想的改進，這是現(xiàn)代激勵分析機制在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中最為重要的。

而這其中一個很關(guān)鍵的特征是：管理者和被管理者千百年來的階層矛盾愈發(fā)尖銳。尤其是在大工業(yè)革命時代之后，生產(chǎn)資料所有制和生產(chǎn)關(guān)系呈現(xiàn)明顯的階層對立，99%的財富集中在了1%人的手上，而99%的生產(chǎn)工作，卻分配到這99%的人身上，這與我們社會主義國家所提倡的“以按勞分配為主，多種分配方式并存”的基本分配制度相違背，也和馬克思唯物主義史觀當(dāng)中所提到的資本關(guān)系在生產(chǎn)理論實踐當(dāng)中的指導(dǎo)作用相違背，并且極大程度地否定了政治經(jīng)濟學(xué)對此得出的時空理論。因此，我們需要不斷改良分配制度和分配方式，讓基本工資獎勵、薪酬獎勵、崗位獎勵成為工資單上的大額成分。

（五）自激理論一定要符合本國家本企業(yè)的基本情況

對于發(fā)展中企業(yè)，要注重制度和規(guī)則深度融合，一方面，激勵員工立足本崗位，苦練基本能力，敢為人先，號召員工創(chuàng)造國際一流、國家需要的領(lǐng)先成果。另一方面，激勵廣大員工在完成既定崗位要求之外，推動其他多項業(yè)績協(xié)同發(fā)展，創(chuàng)造本職以外的個人貢獻。另外，對于已經(jīng)頗具規(guī)模的大中型企業(yè)，要傳承優(yōu)秀文化稟賦，不斷開發(fā)更多新的企業(yè)員工激勵機制。彼得德魯克曾說過“好的企業(yè)一定離不開好的管理”。企業(yè)的發(fā)展并非是少數(shù)人認為的“條條框框的規(guī)則會束縛住騰飛的翅膀”。相反，會對未來一定時期內(nèi)的效益增長帶來事半功倍的效果。所以，企業(yè)管理者在擬定本公司的工作標(biāo)準(zhǔn)時要統(tǒng)一規(guī)劃、輔之以合理的政策規(guī)定，才能使人才的智慧涌流。

四、總結(jié)

綜上，從以往的經(jīng)濟管理事件中能總結(jié)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展需要良好的人員組成、持久的文化歷練以及事業(yè)活動的持續(xù)激勵。唯有此三者相輔相成，才能組成良好企業(yè)發(fā)展的大前提。本文分析了我國企業(yè)目前激勵情況，并給出了具體針對意見，希望冀此促進激勵理論更好地在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用。

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