成暢

【摘 要】 大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的飛速發(fā)展帶來新一輪的信息革命。如何利用新興的信息技術(shù)對企業(yè)財務(wù)管理模式進行優(yōu)化和升級成為橫亙于眾多企業(yè)集團面前的重大難題。財務(wù)共享服務(wù)作為一種由大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)驅(qū)動的財務(wù)變革利器，引發(fā)了越來越多企業(yè)的關(guān)注與實踐。文章基于海爾集團財務(wù)共享服務(wù)的管理實踐，深入分析其開展財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)在邏輯、實施路徑和變革效果，并就企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的未來發(fā)展方向進行了展望，以期為其他企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù); 創(chuàng)新; 海爾集團; 管理實踐

【中圖分類號】 F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）03-0090-05

一、引言

20世紀80年代以來，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)集團中人員結(jié)構(gòu)松散、管理層級設(shè)置重復(fù)等問題日益凸顯。多個粗放臃腫的獨立財務(wù)小流程加大了總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)的困難，企業(yè)分子公司的多套財務(wù)機構(gòu)導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理費用快速膨脹，財務(wù)流程效率低下。如何強化總公司對各分支機構(gòu)進行財務(wù)管控的能力，降低財務(wù)管理成本，成為橫亙于企業(yè)集團面前的管理難題。

在不斷探索更優(yōu)質(zhì)的財務(wù)管理模式道路上，美國福特等大型跨國企業(yè)提出共享服務(wù)模式，并率先成立財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC），將共有的、重復(fù)性的、標準化的業(yè)務(wù)從分子公司剝離，集中于財務(wù)共享服務(wù)中心處理。隨后財務(wù)共享服務(wù)在全球得到推廣。2005年中興通訊成為第一家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的中國企業(yè)（陳瀟怡，2017）。此后寶鋼、中國電信、海爾、華為等均實施了財務(wù)共享服務(wù)。企業(yè)集團通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，增強了企業(yè)集團對資源的管控能力和調(diào)配能力，提升了經(jīng)營效率。

二、海爾集團財務(wù)共享服務(wù)的案例分析

（一）海爾集團簡介

海爾集團于1984年在青島創(chuàng)立，是世界第四大白色家電制造商，中國最具價值品牌。海爾旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。在世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布的全球大型家用電器品牌零售量統(tǒng)計中，海爾連續(xù)八次蟬聯(lián)全球第一。

（二）海爾集團財務(wù)共享服務(wù)的實施路徑

自2007年開始，海爾集團組建了包括IBM咨詢顧問、內(nèi)控中心、系統(tǒng)實施顧問等項目團隊以配合海爾全球化戰(zhàn)略的布局，并借集團流程再造的契機啟動了海爾全球財務(wù)共享服務(wù)中心項目。海爾全球財務(wù)共享服務(wù)中心將集團內(nèi)不同公司的往來、結(jié)算、資產(chǎn)核算、費用報銷等交易處理與會計核算業(yè)務(wù)進行集中共享，以會計流程的重組為核心，完成了中心組織架構(gòu)、人員和信息平臺等的搭建工作。

1.組織架構(gòu)

與傳統(tǒng)的金字塔式會計組織不同，財務(wù)共享服務(wù)下的會計組織是一種二維結(jié)構(gòu)——流程維與職能維[ 1 ]（如圖1）。這種結(jié)構(gòu)使組織圍繞業(yè)務(wù)流程運作，職能單元為業(yè)務(wù)流程的運行提供服務(wù)性支持。

海爾財務(wù)共享服務(wù)中心分為會計平臺和資金平臺兩部分。會計平臺主要負責(zé)會計交易事項的核算處理，資金平臺主要負責(zé)融資、資金運營和金融風(fēng)險的管控。中心在兩大平臺之下細分為12個功能中心（費用稽核、總賬報表、往來清賬、稅務(wù)申報、資產(chǎn)核算、稅票服務(wù)、收付服務(wù)、質(zhì)量管理、海外會計、融資平臺、金融風(fēng)險、資金運營）。每個功能中心根據(jù)業(yè)務(wù)效率定崗定編，各崗位按統(tǒng)一的操作流程與標準進行業(yè)務(wù)處理，保證同一交易事項在同一組織內(nèi)按照標準化流程規(guī)范操作，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

2.流程建設(shè)

財務(wù)共享服務(wù)在實現(xiàn)財務(wù)核算集中化的同時，還需實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。海爾財務(wù)共享服務(wù)中心對財務(wù)流程進行“端到端”的優(yōu)化設(shè)計，梳理成總賬（GL）、應(yīng)收（AR）、應(yīng)付（AP）、固定資產(chǎn)（AM）、費用預(yù)算控制和資金管控6個模塊24個流程，并建立了標準業(yè)務(wù)流程。例如：對“采購付款流程”“費用報銷流程”“固定資產(chǎn)生命周期管理流程”進行重新梳理和改造，以減少票據(jù)傳遞環(huán)節(jié)，匹配信息流和實物票據(jù)流;規(guī)范和簡化員工報銷和各項費用的審核審批流程，推動劃卡支付，降低現(xiàn)金管理風(fēng)險;清理和優(yōu)化賬戶結(jié)構(gòu)，合并相關(guān)賬戶，優(yōu)化資金收付流程。這些業(yè)務(wù)流程優(yōu)化措施使整個集團實現(xiàn)了數(shù)據(jù)定義統(tǒng)一、會計科目統(tǒng)一、企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫統(tǒng)一、會計核算流程統(tǒng)一、會計賬套統(tǒng)一，以及不同區(qū)域法人公司的會計核算集中化和標準化。

海爾財務(wù)共享服務(wù)通過流程再造實現(xiàn)端到端的閉環(huán)，將物流、資金流和信息流充分結(jié)合，將分散在各個業(yè)務(wù)發(fā)生地的會計核算業(yè)務(wù)集中到中心統(tǒng)一處理，使財務(wù)和業(yè)務(wù)高度協(xié)同，極大地提高了財務(wù)管理的質(zhì)量和效率，有效控制了集團財務(wù)風(fēng)險，降低了財務(wù)成本。

3.信息系統(tǒng)

財務(wù)共享服務(wù)背后依賴的是高效的信息系統(tǒng)[ 2 ]。2005年，海爾集團建立了全球統(tǒng)一信息系統(tǒng)即SAP/ECC，將全球各公司的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)信息在這個平臺上共享。隨后，海爾在該系統(tǒng)的基礎(chǔ)上建立了全球價值信息化系統(tǒng) （HGVS），以在集團上下全面推行財務(wù)共享。此外，海爾跟進開發(fā)了員工自助費用核銷系統(tǒng)、信息化對賬系統(tǒng)以及MPC資金支付系統(tǒng)等，實現(xiàn)對財務(wù)工作的在線管理。海爾財務(wù)共享服務(wù)中心通過標準化、規(guī)范化的信息加工，確保財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠被及時、準確、完整地傳遞和處理;借助全球價值信息化系統(tǒng)等平臺，將財務(wù)融入業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)成本費用事前管控、事中真實反映、事后無不良賬項，保障業(yè)務(wù)平穩(wěn)、有序、高效地執(zhí)行。

4.內(nèi)部控制

財務(wù)共享服務(wù)的初期內(nèi)控目標一般為在保證合法合規(guī)經(jīng)營基礎(chǔ)上的降本增效，但隨著海爾財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的逐漸完善，提升企業(yè)核心競爭力上升為主要目標。

在合法合規(guī)層面，海爾財務(wù)共享服務(wù)中心推行了4種賬務(wù)合規(guī)評價模型：一是建立員工信用等級標準并嵌入財務(wù)流程，打造團隊誠信氛圍;二是持續(xù)優(yōu)化標準、透明、開放的財務(wù)流程;三是輸出流程規(guī)范、風(fēng)險指引、操作指導(dǎo)等管理手冊;四是多維度持續(xù)輸出流程案例、科目解析等財務(wù)管理報告，管控業(yè)務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)。

在風(fēng)險管控層面，海爾將風(fēng)險控制點嵌入統(tǒng)一的交易規(guī)則和業(yè)務(wù)流程并固化至信息系統(tǒng)，通過流程穿刺、信息反饋、科目解析、風(fēng)險預(yù)警等共享質(zhì)量管理，有效規(guī)避各環(huán)節(jié)的風(fēng)險，從而使企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)、經(jīng)營等風(fēng)險得到有效控制;定期對共享成員單位進行合規(guī)評價，通過事前控制、事中自檢、事后優(yōu)化，實現(xiàn)全員內(nèi)控，形成預(yù)防性和自運營性的內(nèi)控體系。即事前建立各業(yè)務(wù)循環(huán)的流程標準，打造合規(guī)文化建設(shè)，事中建立自我審計機制，進行日常內(nèi)控自檢，從事后的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為事前的風(fēng)險預(yù)警，以推動業(yè)務(wù)端改善。

（三）海爾集團財務(wù)共享服務(wù)的變革效果

1.降本增效，創(chuàng)造企業(yè)價值

海爾財務(wù)共享服務(wù)中心通過流程和標準的優(yōu)化與統(tǒng)一、組織和崗位的合理架構(gòu)、信息化平臺的搭建、崗位手冊等管理手冊的標準化推進，以及公平、公開的員工績效競賽，有效調(diào)動了員工的工作積極性，實現(xiàn)了降本增效，為集團贏得了效率和成本優(yōu)勢[ 3 ]。同時，海爾財務(wù)共享服務(wù)中心針對交易頻次多、交易量大的現(xiàn)狀，推出同步入賬模式，有效規(guī)避由財務(wù)核算引起的賬務(wù)未達，使財務(wù)數(shù)據(jù)更加真實地反映集團公司的經(jīng)營績效。

2.財務(wù)轉(zhuǎn)型，規(guī)范核算水平

海爾集團通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，帶動財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型，從而提升了集團整體的財務(wù)核算水平，為集團的經(jīng)營提供了更有力的財務(wù)決策支持。將產(chǎn)業(yè)供銷鏈中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的核算工作全部集中到財務(wù)共享服務(wù)中心按統(tǒng)一的操作流程和操作標準進行處理，保證了核算的完整、及時和準確;同時，財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部核算人員對整條供銷鏈中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的錯誤核算信息能夠早發(fā)現(xiàn)、早修正，并與中心及時溝通與核對，從而強化了總部對下屬機構(gòu)的財務(wù)監(jiān)控。

3.統(tǒng)一平臺，提升運營效率

海爾集團自建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，集團內(nèi)從事基礎(chǔ)會計工作的財會人員由1 800人降到260人，人數(shù)下降至原先的14.4%左右，但人員的大大減少并沒有降低財務(wù)核算的效率。實際上，采用財務(wù)共享服務(wù)后，人均效率不降反增。以開票崗位為例，人均開票率較共享服務(wù)前提升了近45%，關(guān)賬日期從10個工作日縮短至3個工作日，約800名財務(wù)人員完全致力于預(yù)算、內(nèi)控、資金及業(yè)務(wù)支持等財務(wù)管理工作。

2016年海爾全球營業(yè)額為2 016億元，同比增長6.8%;利潤203億元，同比增長12.8%，利潤增速是收入增速的1.8倍。近十年海爾收入復(fù)合增長率達到6.1%，利潤復(fù)合增長率達到30.6%，這些均表明海爾財務(wù)共享服務(wù)對集團績效的提升具有積極正面的作用。

（四）海爾集團財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展方向

1.進一步發(fā)展外包服務(wù)

海爾財務(wù)共享服務(wù)未來的前瞻性目標之一是深入發(fā)展外包服務(wù)，將海爾所收獲的財務(wù)共享運營管理及財務(wù)咨詢服務(wù)的經(jīng)驗更多地傳播出去，為集團外的共享需求者提供有價值的服務(wù)。2015年底，海爾集團提出建立大共享平臺的概念，涵蓋財務(wù)共享、人力資源共享等9個子平臺，加速創(chuàng)客小微的孵化，樹立大數(shù)據(jù)時代產(chǎn)融結(jié)合的典范。目前海爾集團共享業(yè)務(wù)涵蓋31個國家，為全球900家公司提供多達10種語言的服務(wù)，先后為數(shù)家公司提供了企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)、共享信息化功能設(shè)計等方面的服務(wù)，繼續(xù)秉持用戶驅(qū)動、自主管理、增值分享的理念，以市場化視角為內(nèi)外部用戶提供專業(yè)化的財務(wù)服務(wù)。2017年9月初，海爾財務(wù)咨詢順利完成金輪藍海股份有限公司的財務(wù)共享建設(shè)咨詢項目，推動了金輪集團的財務(wù)轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)出海爾集團財務(wù)共享正朝外包服務(wù)方向不斷深化。

2.深化中心資金運營管理

未來，海爾集團將基于互聯(lián)網(wǎng)模式探索“資金云”，利用新模式、新技術(shù)持續(xù)優(yōu)化和提升共享服務(wù)中心和資金共享平臺的全球資金管理能力;同時，在全球資金共享服務(wù)模式的推動下，不斷整合全球資源，提升資金運營及風(fēng)險管控能力。比如利用APP等新技術(shù)手段將資金業(yè)務(wù)深入到終端業(yè)務(wù)層面，實現(xiàn)資金結(jié)算的全自動化收款入賬，最大化提升資金的收付款效率。海爾集團未來的資金管理目標是通過規(guī)范資金業(yè)務(wù)流程，將標準化作業(yè)植入資金系統(tǒng)，實現(xiàn)最大化無人操作，全面提升財務(wù)共享服務(wù)中心平臺資金的運營能力和運營效率[ 4 ]。

3.優(yōu)化“云+端”的財務(wù)共享服務(wù)模式

隨著海爾集團財務(wù)共享服務(wù)的繼續(xù)深化，財務(wù)共享方面的知識沉淀將為財務(wù)共享服務(wù)中心逐漸發(fā)展為財務(wù)知識中心奠定基礎(chǔ)。海爾未來將進一步優(yōu)化基于“云+端”的全球財務(wù)共享服務(wù)模式，通過實時的信息反饋，統(tǒng)籌整合并優(yōu)化集團資源，保障整體資源運用的最佳效益和效率。同時，海爾計劃進一步打造集中、高效的資金管理與融資服務(wù)的云平臺，更好地服務(wù)于海爾的全球化運營和全球化財務(wù)管理，保障海爾全球戰(zhàn)略的實施。

三、海爾集團實踐財務(wù)共享服務(wù)的啟示

海爾的財務(wù)共享不僅僅是一種組織形式，更是一種能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)信息高效傳遞、強化企業(yè)管控能力、降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險、提升資源利用率、優(yōu)化資源配置的高效益管理模式。

（一）集散有度，機制創(chuàng)新

海爾集團在進一步探索如何通過共享服務(wù)實現(xiàn)財務(wù)目標之后，發(fā)現(xiàn)會計核算和資金管理可以作為集團集中管理程度最高的兩個方面。相比一些國企，海爾的財務(wù)共享服務(wù)具有海爾特色，例如資金共享包含營運資金的集中管理，創(chuàng)新推出云搶單機制以解決資金結(jié)算效率低下的問題，建立清算超市以實現(xiàn)資金的自動清算等，將易于規(guī)范化和標準化的會計核算與資金管理職能集中起來，成立財務(wù)共享服務(wù)中心，提高財務(wù)核算效率和風(fēng)控能力。

海爾的創(chuàng)新基因體現(xiàn)在運用財務(wù)共享服務(wù)模式的同時不斷進行機制的迭代創(chuàng)新，如財務(wù)共享服務(wù)平臺“失控”時，大量的風(fēng)控機制由包括宙斯模型、二維點陣、共贏增值表、顧客價值表等創(chuàng)新的模型來落地。海爾希望通過這些機制的創(chuàng)新探索，逐步計量出準確的表外資產(chǎn)和戰(zhàn)略損益等，在一定程度上彌補傳統(tǒng)計量工具如財務(wù)報表對當(dāng)下商業(yè)項目價值的計量偏差，更好地支撐集團做出精準的戰(zhàn)略決策。

（二）事前算贏，人員轉(zhuǎn)型

海爾財務(wù)共享服務(wù)的推行需要財務(wù)人員的職能轉(zhuǎn)型。財務(wù)人員作為變革的觀測者、執(zhí)行者和引領(lǐng)者，他們的參與將助推組織變革和財務(wù)的成功轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)財務(wù)人員基本分為基礎(chǔ)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)三大類?；A(chǔ)財務(wù)主要包括核算、記賬等財務(wù)最基本的職能，專業(yè)財務(wù)主要負責(zé)資金、預(yù)算、并購等，而業(yè)務(wù)財務(wù)主要幫助市場、研發(fā)、生產(chǎn)等部門進行決策支持。在傳統(tǒng)財務(wù)部門里，三大類財務(wù)人員人數(shù)占比大致為7：2：1?；A(chǔ)財務(wù)人員主要投入“事后算賬”上，其人數(shù)過多導(dǎo)致一線運營部門無法獲得更多的業(yè)務(wù)支持。海爾財務(wù)共享服務(wù)模式下的財務(wù)部門則為“事前算贏”，分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和共享財務(wù)四模塊，使得戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)型財務(wù)人員占比70%，專業(yè)財務(wù)人員占比10%，而基礎(chǔ)財務(wù)人員則下降到20%左右。戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)型財務(wù)人員驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，專業(yè)財務(wù)人員利用稅務(wù)、預(yù)算等專業(yè)知識創(chuàng)造價值，共享財務(wù)實現(xiàn)了高效的交易處理。共享財務(wù)驅(qū)動財務(wù)向集約型轉(zhuǎn)變，將采購、銷售、資產(chǎn)核算、資金支付、費用報銷、總賬報表等核算流程從原財務(wù)組織中剝離，實現(xiàn)海爾財務(wù)“集中的更集中、分散的更分散”的運營模式。

（三）明確定位，戰(zhàn)略升級

海爾集團在不同階段所實施的財務(wù)共享服務(wù)具有明晰的戰(zhàn)略定位。從區(qū)域共享到全球共享，從全球化戰(zhàn)略到網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，海爾的財務(wù)變革實踐一直遵循“規(guī)劃未來、引領(lǐng)雙贏”的戰(zhàn)略定位，按照“集中的更集中、分散的更分散”原則，把握共享服務(wù)的契機，全面優(yōu)化財務(wù)組織、信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程，建立具有海爾特色的財務(wù)共享服務(wù)體系，推動原來的管錢、管物、管賬會計型財務(wù)組織向能夠規(guī)劃未來的管理會計型組織轉(zhuǎn)型。海爾財務(wù)共享服務(wù)模式探索出了“海爾云”作為戰(zhàn)略升級的助推平臺，并協(xié)同其他傳統(tǒng)職能部門如人力、戰(zhàn)略、法務(wù)等以平臺化為方向轉(zhuǎn)型成全流程的“大共享平臺”，未來還將推動此“大共享平臺”由集團的指揮中心轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)客企業(yè)的驅(qū)動器。

四、企業(yè)集團實踐財務(wù)共享服務(wù)面臨的挑戰(zhàn)

財務(wù)共享服務(wù)有助于促進企業(yè)集團進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，其核心思想是將最能創(chuàng)造價值的管理活動從原有的財務(wù)部門中分離出來，嵌入業(yè)務(wù)層面和集團層面，在降低成本、增強管控能力的同時，明確財務(wù)在企業(yè)價值鏈中的定位，努力為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。盡管我國企業(yè)引入財務(wù)共享服務(wù)已有數(shù)年時間，但仍與國外企業(yè)在該領(lǐng)域存在一定的差距。我國企業(yè)集團在探索發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)的道路上仍面臨著諸多挑戰(zhàn)。

（一）集團財務(wù)共享服務(wù)的階段性升級困難

以往的財務(wù)管理模式偏重于作業(yè)層面的會計核算和資金收付，未能與企業(yè)運營層面有機結(jié)合，難以為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供很好的決策支持，也無法承擔(dān)管理企業(yè)基石的重任。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的初期亟需解決的就是會計核算問題，通過有效降低財會人員在核算作業(yè)層面的工作比例，釋放財務(wù)勞動力來從事更具價值的與企業(yè)戰(zhàn)略層面接軌的增值工作。然而，財務(wù)共享服務(wù)本質(zhì)上是一個信息化平臺，需要與預(yù)算管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和績效評價系統(tǒng)等多個系統(tǒng)有機融合，需要隨著發(fā)展階段的推移進行職能升級，如果一成不變地一直進行簡單重復(fù)性的工作，財務(wù)共享服務(wù)中心將淪為低配置的會計加工廠，中心的工作人員將難以把握集團運營的全貌，導(dǎo)致集團財務(wù)與共享財務(wù)彼此隔離，管理會計職能將得不到有效發(fā)揮，最終造成財務(wù)共享服務(wù)中心與之降低成本、提升財務(wù)效率的優(yōu)勢相悖。此外，許多企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時并沒有對財務(wù)共享服務(wù)的未來增值功能進行明確且清晰的規(guī)劃，使得集團財務(wù)共享服務(wù)的階段性升級困難重重。

（二）信息整合與提取能力有待完善

財務(wù)共享服務(wù)中心作為對企業(yè)未來決策最重要的數(shù)據(jù)整合與信息交流平臺，集預(yù)算核算數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)、外部標桿數(shù)據(jù)等信息于一體，成為高管決策重要的信息來源。大數(shù)據(jù)時代背景下，如何充分挖掘和利用大數(shù)據(jù)技術(shù)將財務(wù)共享服務(wù)從交易環(huán)節(jié)向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)深度延伸，進而開拓成為集團共享數(shù)據(jù)中心是我國企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)進程中的一大挑戰(zhàn)，同時也是財務(wù)共享服務(wù)創(chuàng)新發(fā)展的契機。

我國企業(yè)引入財務(wù)共享服務(wù)的時間較短，許多企業(yè)財務(wù)共享信息系統(tǒng)的建設(shè)仍不完善，導(dǎo)致數(shù)據(jù)資源得不到有效傳輸、配置與優(yōu)化整合，主要體現(xiàn)在以下方面：許多企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心還無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息共享，或者信息資源在跨區(qū)域或跨國的交流上存在時間上的滯后性與理解上的偏差性，導(dǎo)致信息交流仍存在一定障礙;信息化職責(zé)與資源配置不匹配，各管線各自規(guī)劃，無法保證數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏蚀_性、及時性和一致性;信息化財務(wù)處理流程尚未固化，風(fēng)險管控能力有待加強;信息流動、提取與整合需要進一步實時監(jiān)控，才能使財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化數(shù)據(jù)處理順暢進行。

（三）財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險管理有待加強

作為集團企業(yè)財務(wù)資源配置的一種新形式，盡管財務(wù)共享服務(wù)可以顯著降低財務(wù)運營成本和內(nèi)部合規(guī)風(fēng)險，優(yōu)化流程，但由于其在工作環(huán)境、績效評價、核算流程等方面相較傳統(tǒng)財務(wù)管理模式均發(fā)生了明顯變化，其運營過程也具有諸多潛在風(fēng)險。許多企業(yè)集團在籌建及推進財務(wù)共享服務(wù)的進程中往往沒有高度重視風(fēng)險的預(yù)測和識別，比如財務(wù)外包時商業(yè)機密泄露的風(fēng)險、財務(wù)分工細化引起會計核算機械化的風(fēng)險、人員業(yè)績考核設(shè)計不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險、財務(wù)外包質(zhì)量控制和成本控制矛盾的風(fēng)險等，因而風(fēng)險管控能力不強，會計信息和費用標準仍存在被人為操縱的風(fēng)險。我國企業(yè)集團在實行集中核算控制后，仍需要加強集團公司對分公司的財務(wù)數(shù)據(jù)信息和標準的實時監(jiān)控，嚴格把控集團內(nèi)部監(jiān)管制度，只有這樣才能確保財務(wù)共享服務(wù)更好地開展。

五、企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的未來實踐方向

（一）財務(wù)共享服務(wù)數(shù)字化發(fā)展

業(yè)務(wù)數(shù)字化有助于推動企業(yè)主體結(jié)構(gòu)從“分層”向“結(jié)網(wǎng)”轉(zhuǎn)化，產(chǎn)業(yè)組織模式從金字塔形向合作化、分散化的扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，從而促進企業(yè)管理機制的變革。

我國企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)需要朝數(shù)字化的方向深入發(fā)展。初期的財務(wù)共享服務(wù)是會計集中核算;中期的財務(wù)共享服務(wù)是管理會計職能與企業(yè)司庫職能相協(xié)同，我國多數(shù)企業(yè)都處于該發(fā)展階段;未來新階段的財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)是業(yè)務(wù)數(shù)字化，比如程序的精簡、文件數(shù)量的壓縮、自動化決策流程的開發(fā)以及內(nèi)部控制問題的信息化處理等。企業(yè)還應(yīng)進行運營數(shù)據(jù)的模型開發(fā)以及組織架構(gòu)和崗位角色的再設(shè)計，以便更好地支持管理決策、業(yè)績跟蹤和客戶反饋。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心功能性拓展

財務(wù)共享服務(wù)中心的功能應(yīng)與時俱進。每一個企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時都應(yīng)認真審視財務(wù)共享未來的發(fā)展方向及增值服務(wù)的優(yōu)化設(shè)計。概括來說，我國企業(yè)集團可以對財務(wù)共享服務(wù)中心進行以下方面的功能拓展：一是承接外包，利用共享服務(wù)過程中形成的富余運營能力承接其他公司的財務(wù)共享服務(wù)需求;二是共享結(jié)算，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺整合、打通、共享結(jié)算渠道與第三方支付渠道，發(fā)展成為統(tǒng)一的結(jié)算樞紐;三是司庫職能，利用財務(wù)共享服務(wù)中心的信息基礎(chǔ)，深入各項業(yè)務(wù)挖掘潛在的問題，使財務(wù)共享服務(wù)中心成為財務(wù)知識中心。

（三）建立向會計核算前端延伸的眾包模式

眾包模式是指企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，將工作流程進行充分的標準化和拆解，把簡單基礎(chǔ)的流程環(huán)節(jié)分包給網(wǎng)絡(luò)大眾去完成。財務(wù)共享服務(wù)中心采用眾包模式后，能有效克服財務(wù)共享服務(wù)中心在低峰期配置過多人員造成的資源浪費，而在高峰期通過加大對眾包人群的任務(wù)投放，共享服務(wù)中心自身團隊得以維持相對平均和緊湊的人力資源[ 5 ]。由此可見，一方面眾包模式有助于財務(wù)共享服務(wù)中心在業(yè)務(wù)低峰期節(jié)省人力和時間成本，另一方面也有助于將財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)高素質(zhì)的員工進一步解放出來，使其參與到更能體現(xiàn)價值的管理決策工作中，從而更充分地發(fā)揮其財務(wù)共享服務(wù)方面的知識優(yōu)勢。

（四）逐步完善財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)平臺

強大的網(wǎng)絡(luò)信息一體化平臺是財務(wù)共享信息化管控體系的基礎(chǔ)。企業(yè)集團在實施財務(wù)共享服務(wù)的過程中應(yīng)將最先進的信息技術(shù)與最先進的管理理念相結(jié)合，著力構(gòu)建高效且一體化程度高的信息系統(tǒng)。

財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)為企業(yè)管理層、企業(yè)員工、關(guān)聯(lián)方、外部客戶、供應(yīng)商、財務(wù)共享服務(wù)中心等不同角色提供統(tǒng)一的標準化的信息集成平臺，滿足不同用戶角色的財務(wù)信息需求?；诠芾斫嵌?，未來的財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)重點考慮從減少手工輸入、減少人工核對、減少業(yè)務(wù)延遲、及時確認負債、減少錯票廢票、改善供應(yīng)商關(guān)系等方面進行優(yōu)化。從財務(wù)信息化流程角度來看，財務(wù)共享信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)通過各功能模塊的無縫對接和信息集成，實現(xiàn)財務(wù)核算、財務(wù)管控、決策支持三大基本功能。

我國企業(yè)需要運用“橫向集成、縱向貫通”的建設(shè)思路，整合內(nèi)外部信息孤島，采用規(guī)范化的技術(shù)標準及部署方式，實現(xiàn)財務(wù)共享信息渠道的暢通、數(shù)據(jù)實時共享與應(yīng)用，以及財務(wù)業(yè)務(wù)信息流的高度集成。

六、結(jié)論與展望

我國已進入新時代，企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級成為大勢所趨，而轉(zhuǎn)型的目標是形成一個完整的財務(wù)管理戰(zhàn)略格局。國內(nèi)外企業(yè)的數(shù)年實踐經(jīng)驗證明，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心、構(gòu)建管理會計新職能、利用大數(shù)據(jù)及人工智能等新科技加速創(chuàng)造更高的企業(yè)價值，已成為企業(yè)集團財務(wù)轉(zhuǎn)型升級過程中一種清晰、可靠且有效的模式。同時，財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的最終定位是數(shù)據(jù)的終端處理，未來企業(yè)集團需要將視線更多地從財務(wù)數(shù)據(jù)的處理轉(zhuǎn)移到大數(shù)據(jù)的全流程控制，并思考如何運用新技術(shù)創(chuàng)新財務(wù)共享機制，優(yōu)化信息系統(tǒng)建設(shè)，使我國的財務(wù)共享服務(wù)邁向新的高度。

【參考文獻】

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