竇本清

摘要：近年來，隨著我國經(jīng)濟水平不斷提高，我國企業(yè)數(shù)量不斷上升。本文以我參加的盛泰石油企業(yè)信息化建設(shè)為本，詳細列舉了在本信息化項目建設(shè)過程中的績效考核的建立和實施，討論了在項目實施中的績效管理評測標(biāo)準(zhǔn)存在的成文容易執(zhí)行難，執(zhí)行效果差，考評結(jié)果存在著居多漏洞的計劃編制和實施方案，在文中主要采用了融績效管理于項目管理于一身的績效管理體系，以解決上述中提到的問題。

關(guān)鍵詞：信息化；績效管理；體系；實施

引言

近年來，隨著現(xiàn)代化企業(yè)管理理念的發(fā)展，各行各業(yè)也都在為提高本企業(yè)的經(jīng)濟效益，降低企業(yè)成本，組織好企業(yè)生產(chǎn)效率為目的，致使多種績效管理體系紛繁呈現(xiàn)，在分析完各種指標(biāo)體系在國內(nèi)的發(fā)展與實踐過程?？茖W(xué)合理的績效管理，能有效提高員工工作積極性，激發(fā)員工潛力，促進員工提升工作效率，推動企業(yè)更好地發(fā)展；反之則會弱化員工的積極性，輕者影響企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定性，重者影響企業(yè)的效益。當(dāng)前傳統(tǒng)的績效管理方法已難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，也呈現(xiàn)出一些問題，因此唯有順應(yīng)新形勢的發(fā)展借助互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢對績效管理進行創(chuàng)新，尋求解決對策。我們發(fā)現(xiàn)，他們都取得了很大的成績，但是其局限性也存在，傳統(tǒng)體系容易借鑒，新體系編制卻難，執(zhí)行效果差，很難達到預(yù)想的效果。新體系的執(zhí)行，信息量大，困難多，各行業(yè)提交的數(shù)據(jù)分辨能力差，不能達到準(zhǔn)確率，不能完全的去實現(xiàn)所反映的問題所在。

1當(dāng)前企業(yè)績效管理存在的問題

隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌，人們的價值觀念發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。國內(nèi)企業(yè)績效管理從最終的粗放式考核工作要求實現(xiàn)發(fā)獎金做法開始轉(zhuǎn)向目標(biāo)分解和引領(lǐng)與實現(xiàn)績效考核階段。但是，這種績效考核方式由于片面追求個人業(yè)績，適應(yīng)了當(dāng)時多數(shù)企業(yè)在正常運營環(huán)境下的迅猛增長，忽略發(fā)對團隊或個人潛在的能力和品德素養(yǎng)方面的考量，當(dāng)企業(yè)遭遇外來風(fēng)險時，很多企業(yè)不具備掌握機遇、引領(lǐng)局面的能力，因此，導(dǎo)致企業(yè)走向崩潰邊緣，甚至轟然倒下，純粹以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核方式難辭其咎。目前，大多數(shù)企業(yè)在績效管理不理想，企業(yè)推行績效管理沒能回歸初衷，當(dāng)前，需要在實際運用中亟待解決存在的幾個主要問題。

1.1管理者理念引導(dǎo)誤區(qū)

績效管理是人力資源管理的一項重點工作，但有些企業(yè)的管理者認為績效管理是人力資源部門或企業(yè)管理部門的事情。當(dāng)績效管理在企業(yè)導(dǎo)入和推廣后，人力資源管理部門和企業(yè)管理部門只是代表企業(yè)的管理者旨意去梳理年度績效管理要素，同各部門落實關(guān)鍵指標(biāo)和核心要素，然后實現(xiàn)部門同企業(yè)、員工同部門簽下的階段性績效合約，按月、季和年度三個時間維度實行適當(dāng)?shù)暮霞s考評手段。績效管理的關(guān)鍵過程是各部門的組織領(lǐng)導(dǎo)，需要他們傳達深遠的管理理念，適時與員工溝通，強烈落實當(dāng)前企業(yè)可能存在的風(fēng)險，以及規(guī)避風(fēng)險的舉措，強調(diào)事務(wù)工作中的重點、難點工作，階段性工作、日常一般工作和臨時性工作的管控，上到企業(yè)風(fēng)險意識教育，下到企業(yè)文化支撐下的事務(wù)把控以及員工素養(yǎng)的提升，特別不能忽略對人的能力和品德方面的考量。前提是在企業(yè)（質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理三標(biāo)合一）綜合管理體系目標(biāo)分解和引領(lǐng)下，促進個人所在的團隊和企業(yè)發(fā)揮整體效率。

1.2缺乏信息化系統(tǒng)支持

解決績效管理低下的問題，是在組織“戰(zhàn)略”策劃的高度認識以后，建立具有企業(yè)特點的組織績效管理體系，借助計算機的應(yīng)用，全面實現(xiàn)工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化的信息化管理。而當(dāng)前有些企業(yè)的管理者憐惜管理成本而選取一些簡單的、低頻率的考核方式，必然會使考核的公平公正性很難保證，嚴(yán)重挫傷了員工和管理者的積極性，最后導(dǎo)致績效管理流于形式。

2企業(yè)績效管理的對策

2.1短長期項目績效目標(biāo)的設(shè)置

項目目標(biāo)是一個項目的發(fā)展方向，也是長期績效目標(biāo)制定的依據(jù)，企業(yè)項目管理計劃是說明項目將如何發(fā)展，如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目活動的過程。項目在實施的過程中要明確項目目標(biāo)，項目實施的成敗的關(guān)鍵點也在于企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)是績效管理的依據(jù)點，它對項目計劃最終實施的好壞、效益成本的高低都起決定作用。另外，所有企業(yè)在制定項目目標(biāo)時，都要考慮三個方面：質(zhì)量、成本和時間，對于一個運營良好的企業(yè)來說，項目的三要素所反映的就是項目的績效目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，項目的效益成本是通過質(zhì)量和交工時間來確定的。從單純的項目目標(biāo)進度上看，績效目標(biāo)的確定很簡單，可為了保障項目計劃的完整性，企業(yè)管理者必須在明確的企業(yè)任務(wù)的前提下，對項目工作進行全面的管理，需要監(jiān)管整個項目實施的過程，需要讓所有項目干系人，項目經(jīng)理、員工、客戶代表等，他們都應(yīng)當(dāng)知道自己該做什么、需改進什么、需朝哪個方向努力等，將這些所有干系人的觀點進行歸納總結(jié)，歸納的結(jié)果就是工程項目績效管理的目標(biāo)。

2.2以項目績效進行階段劃分為基礎(chǔ)，提交績效計劃方案

能對項目績效進行階段性劃分是績效計劃制定的基礎(chǔ)，也是項目管理計劃中最重要的一個環(huán)節(jié)，通常依據(jù)項目規(guī)模以月或以周作為績效管理的基本單位；月或周作為基本單位也正是為了適應(yīng)上面第一條觀點中的短長期目標(biāo)而制訂的?？冃繕?biāo)的成功，效益成本低收益率高的前提是要結(jié)合項目需求分析和需求獲取的數(shù)據(jù)資料，以及項目計劃在實施過程中制訂方案策略，在整個項目生存周期內(nèi)將最終績效目標(biāo)分成多個短期目標(biāo)，這個固定時長的目標(biāo)就是周目標(biāo)和月目標(biāo)。當(dāng)然，在執(zhí)行過程中，我們更多是把周作為一個績效考核階段，由于周階段績效目標(biāo)是短期績效目標(biāo)，易于實現(xiàn)和控制，因此，在績效管理工作中，首先要從階段短期階段績效目標(biāo)出發(fā)，兼顧長期目標(biāo)，短長期目標(biāo)互為對稱的發(fā)展進行開發(fā)和管理。

2.3合理進行績效優(yōu)化，做好階段性績效總結(jié)和評估

項目的績效評估是運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)原理對特定指標(biāo)體系控制和監(jiān)督而設(shè)置的一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在每個績效階段結(jié)束后提交績效總結(jié)，并根據(jù)階段提交數(shù)據(jù)進行績效評估時，要用定性和定量相結(jié)合的方法，盡量采用專家與決策者相結(jié)合的原則，經(jīng)驗和現(xiàn)代數(shù)學(xué)的系統(tǒng)理論方法，基于項目的系統(tǒng)性、整體性和有序性進行數(shù)據(jù)提交和評估。在企業(yè)里應(yīng)該有個明文的規(guī)定，每個階段的文檔報表都要確切表明完成和沒完成，每項任務(wù)的執(zhí)行情況應(yīng)當(dāng)明確，對于完成較好部分要書寫備案文檔，寫出總結(jié)評議備檔保存，對于沒有正常完工的要給出策略和方法。在績效評估的實施過程中，要確定績效評估項，組建評估隊伍，收集審核被評價單位部門的數(shù)據(jù)資料，以提高項目投資效益和效果。

2.4更新優(yōu)化績效指標(biāo)量度做好進行績效總體總結(jié)

績效量度標(biāo)準(zhǔn)是為了管理和評估績效成績而設(shè)置的一項管理制度。績效評估的制訂也是績效指標(biāo)驅(qū)動的一個過程，根據(jù)組織業(yè)務(wù)運行和過程的復(fù)雜性，進行的戰(zhàn)略性IT解決方案，建立和更新績效系量度，收集和分析績效數(shù)據(jù)，報告和使用績效信息，進行長期的持續(xù)得績效優(yōu)化。當(dāng)項目進行里程碑評審，或者項目完成時，項目經(jīng)理根據(jù)每個部門提交的報告說明書，根據(jù)行業(yè)規(guī)定進行積分管理，然后將分值進行累加，形成該成員的績效總分。定期在報告會或者在職工的聚會上將相關(guān)文檔公開化，對項目一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營業(yè)績做出客觀、公正、準(zhǔn)確的判斷。

結(jié)語

績效管理也好，績效文化也罷，原本的目的和最終的結(jié)果都是最大限度地為企業(yè)經(jīng)營和管理服務(wù)，提高企業(yè)的運營和抵抗風(fēng)險的能力。

參考文獻：

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