陸富宏

摘要：內部控制是現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要組成部分，隨著國內外市場一體化的趨勢越來越明顯，建筑工程企業(yè)既面臨著發(fā)展機遇，又面臨著更加嚴峻的風險與挑戰(zhàn)。在這一基礎上，建筑企業(yè)想要提升自身的競爭實力，謀求生存與發(fā)展，就必須要加快建立和完善內部控制制度，縮短與國外企業(yè)之間的差距。本文以建筑施工企業(yè)建立內控體系過程中存在的問題為探討核心，研究內部控制體系在建筑施工企業(yè)中的應用和發(fā)展路徑。

關鍵詞：建筑施工企業(yè);內部控制;對策研究

一、建筑施工企業(yè)內部控制基本概述

（一）建筑施工企業(yè)內部控制的必要性

1.規(guī)范企業(yè)的經營管理行為

內部控制制度可以對企業(yè)各個部門、各個崗位員工的工作進行監(jiān)督和限制，針對企業(yè)的實際發(fā)展情況來及時調整經營目標，優(yōu)化業(yè)務流程，保證企業(yè)的一切經濟活動和項目實施都在國家法律規(guī)定范圍之內[1]。同時，內部流程的優(yōu)化和人員的管理可以為項目施工創(chuàng)造良好的基礎環(huán)境，提升企業(yè)整體的工作效率。

2.有助于企業(yè)防范經營風險

風險潛在于企業(yè)的經營管理和經濟活動中，風險是客觀存在的。企業(yè)建立內部控制體系可以有效識別各類風險，并通過風險評估和防范，采取一定的手段加強內部經營薄弱環(huán)節(jié)，選擇合理的方法科學應對風險，降低企業(yè)遭遇風險的幾率。

3.有利于提高企業(yè)的經營效益

建立健全的內部控制體系可以將企業(yè)內部各部門和人員有效地集合在一起，通過部門與部門之間的密切配合來實現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一經營目標。同時，內部控制體系還要求企業(yè)對內部職員進行績效考評，激發(fā)員工的工作積極性，通過縮短工作時間的方式來減少工作成本，從而提高企業(yè)的經濟效益。

（二）施工企業(yè)內部控制設計應遵循的原則

考慮到建筑施工企業(yè)的業(yè)務特點，企業(yè)建立內部控制體系應當遵循以下幾個原則：

1.相互牽制原則。即企業(yè)在完成一項經濟活動時往往需要兩個以上的部門進行配合，也需要獨立部門之間的制約和監(jiān)督。另外，企業(yè)管理層的決策、投資等問題需要向執(zhí)行層征求意見，也需要接受執(zhí)行層的監(jiān)督和牽制[2]。企業(yè)通過分離授權、執(zhí)行、記錄、保管和核對等工作內容來減少工作中的失誤和舞弊現(xiàn)象。

2.協(xié)調配合原則。內部控制貫穿企業(yè)經營管理的始終，需要全體員工的支持與參與，也關乎所有員工的工作職能和責任劃分。因此，為了保證經營管理工作的持續(xù)性和有效性，企業(yè)要在協(xié)調配合的原則上，緊密聯(lián)系業(yè)務程序和崗位職能，保證崗位工作與業(yè)務開展同步協(xié)調[3]。

3.成本效益原則。成本效益原則是要求企業(yè)以最小的成本支出來獲取最大的收益，也就是說，企業(yè)在實施內部控制所耗費的成本支出應當與實施以后獲取的收益保持平衡關系或收益要大于支出[4]。

4.整體結構原則。內部控制系統(tǒng)包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督審計這五個要素，且需要對企業(yè)一切業(yè)務與崗位都產生正面作用。在建立整體組織架構的基礎上，要針對業(yè)務的特點建立不同的子系統(tǒng)，從而實現(xiàn)全面覆蓋的目的。

（三）施工企業(yè)內部控制的實施方法

施工企業(yè)內部控制的組織方法包括以下幾個方面：（1）組織規(guī)劃控制，即對企業(yè)的法人治理結構問題和管理部門的關系進行明確的職務分工和相互牽制;（2）授權批準控制，授權批準可以分為一般授權和特殊授權，在整體的授權審批體系當中應當包含授權批準范圍、授權批準層次、授權批準責任和授權批準程序[5];（3）會計系統(tǒng)控制，即建立統(tǒng)一的會計管理規(guī)范制度，依據當前國家制定的會計準則建立統(tǒng)一的會計科目，明確會計憑證、賬簿和財務報告的處理方法;（4）全面預算管理控制，即為達到企業(yè)既定的目標而在企業(yè)經營、資本、財務等方面制定收支計劃;（5）財產保全控制，對企業(yè)的固定財產進行定期清點和記錄，并加強財產所有權證的保管力度;（6）人力資源控制，以減少企業(yè)人才流失為目的，在企業(yè)人力資源的招聘、培訓、考核、崗位輪換、薪資待遇等方面建立相應的管理制度;（7）風險防范控制，風險評估的主要內容包括籌資風險評估、投資風險評估、信用風險評估以及合同風險評估;（8）管理信息系統(tǒng)控制，一方面要加強電子系統(tǒng)的開發(fā)與維護，另一方面是利用信息技術建立完善的管理系統(tǒng);（9）內部審計控制，對企業(yè)內部控制的合法合理、實施成果進行評判，其中包括內部控制實施過程的監(jiān)督管理[6]。

二、建筑施工企業(yè)內部控制存在的問題

（一）企業(yè)組織形式和機構設置不合理

由于建筑施工企業(yè)長期以來都采用粗放式管理方法，對現(xiàn)代計算機信息技術應用比較少，施工現(xiàn)場的管理也往往是通過人工形式進行粗略管理，與當前很多應用計算機技術的現(xiàn)代化企業(yè)在管理水平方面還存在一定的差距。當前，為了應對激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)轉而實行項目管理體制，并依據施工企業(yè)的業(yè)務特點建立了矩陣制管理體制。但在實際操作中遇到了困難，企業(yè)很難根據項目特點從內部各部門抽調出合適的人員來擔任項目經理、項目管理人員，使得內部控制無法對項目管理發(fā)揮作用。

（二）項目風險機制評價不完善

很多建筑施工企業(yè)存在對風險管理認識不足的問題，夸大了市場環(huán)境的影響力，認為企業(yè)遭遇的風險都是來源于外部惡劣的生存環(huán)境，沒有考慮到企業(yè)自身管理機制不完善、缺乏內部控制風險評價體系等因素。實際上，無論是企業(yè)對外部市場調研不充分還是對內部盲目擴張帶來的經營缺陷，都是引發(fā)企業(yè)風險的重要因素。當前很多建筑施工企業(yè)的風險評價機制不夠完善，甚至根本沒有建立，企業(yè)在項目投資之前沒有對項目進行全面的風險評估，包括工程融資情況、項目手續(xù)辦理情況、工期時間和質量等內容，企業(yè)承接項目過于盲目，很可能會在實際實施過程中遇到很多潛在的風險，不但會因項目停工而導致成本攀升，甚至可能會導致企業(yè)遭遇經濟危機。

（三）內部控制制度不健全

由于一些建筑施工企業(yè)可能會在同一周期內實施多個項目，因此企業(yè)往往會要求各個項目組或部門依照自身的情況分別建立內部控制制度，企業(yè)內也沒有專門獨立的內控機構，這會導致各部門制定的內部控制制度存在沖突和矛盾，也無法使各部門之間相互配合工作。另外，由于建筑施工企業(yè)的生產經營具有流動性特點，而工程項目具有周期性和分散性的特點，企業(yè)的工程項目離公司總部距離比較遠，或企業(yè)針對不同的業(yè)務領域設立了不同的子公司，這就從距離上延長了信息傳遞時間，再加上企業(yè)本身內部溝通渠道單一，信息傳遞阻塞，無法保證信息的時效性和準確性，給企業(yè)的經營管理和信息共享帶來了很多不便。

（四）內部控制監(jiān)督不力

建筑施工企業(yè)內部監(jiān)督方面也存在著一些問題，比如內部審計部門職能權利受限;企業(yè)缺乏科學的監(jiān)督評價體系等，使得企業(yè)內部監(jiān)督乏力，審計部門也難以發(fā)揮其真正的作用。一些建筑施工企業(yè)已經成立了內部審計部門，且直接對公司領導層負責，但審計部門的人員稀少，也無法保證審計人員的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，只能對下層執(zhí)行部門的項目和工作進行監(jiān)督，無法涉及到管理層的投資決策等。此外，企業(yè)內部審計往往只是針對事后檢查，且檢查的重點停留在項目是否合規(guī)或會計核算是否準確方面，沒有加強事前和事中的監(jiān)督把控，更無法對內部控制體系的科學性進行有效評估。企業(yè)的審計監(jiān)督環(huán)節(jié)薄弱，影響了內部控制的貫徹落實。

三、建筑施工企業(yè)內部控制體系建構具體措施

（一）建筑施工企業(yè)價值鏈分析

價值鏈管理是企業(yè)在生產、銷售、財務、資金、人力資源等方面的有機結合，計劃、協(xié)調、監(jiān)督和控制各個業(yè)務流程，使企業(yè)經營各環(huán)節(jié)能夠緊密聯(lián)系起來，并處理好資金流、現(xiàn)金流、物流以及信息流之間的融會貫通，促使企業(yè)形成一條經營價值鏈。內部控制與價值鏈管理本質上存在必然聯(lián)系，內部控制是價值鏈操作的機制載體，相對應地，價值鏈也是內部控制的主要對象，這二者相互作用，共同促進，最終實現(xiàn)內部控制與價值鏈的融合。

對于建筑施工企業(yè)來說，其價值鏈系統(tǒng)包括外部價值鏈和內部價值鏈，且內外部價值鏈都是由上、中、下游各模塊構成的。建筑施工企業(yè)的外部價值鏈中，由材料商、設備供應商、勞務分包商和政府等構成了上游價值鏈，為項目的實施提供充足的勞動力和質量監(jiān)督管控;建設方是建筑施工企業(yè)的下游價值鏈，也是項目開發(fā)的主營單位;而競爭對手處于價值鏈下游，企業(yè)通過市場競爭才能不斷優(yōu)化內部控制，才能形成外部價值鏈循環(huán)。建筑施工企業(yè)的內部業(yè)務控制實際上是將企業(yè)的內部價值鏈環(huán)節(jié)嵌套進內控流程中，以便企業(yè)在業(yè)務流程中尋找價值鏈的風險點。企業(yè)的業(yè)務流程包括物資采購、存貨管理、工程結算、成本控制、應收賬款等流程，由于建筑施工企業(yè)業(yè)務本身就存在一定的風險，因此，企業(yè)需要通過分析施工行業(yè)的價值鏈以及企業(yè)內的業(yè)務流程來調整內部控制制度中存在的不足，對業(yè)務流程形成閉環(huán)管理。

（二）物資采購控制業(yè)務流程的完善

建筑施工企業(yè)物資采購包括建筑材料采購、供應商選擇、采購計劃實施、驗收計劃實施、原材料入庫等。采購材料包括物資材料、周轉材料和設備機械等。企業(yè)加強對物資采購流程的管理可以有效控制采購成本，保證采購物資的質量，加強企業(yè)的資源整合能力。物資采購的主要控制點包括采購市場分析、對采購業(yè)務的監(jiān)督、供應商選擇和供應商合同的簽訂。首先，企業(yè)要完善采購審批制度和采購招標制度，分離采購項目部門中的不相容崗位，并建立供應商評價制度，規(guī)范采購行為，做好頂層設計工作。其次，為了規(guī)避采購過程中存在的風險，企業(yè)必須要加強物資驗收環(huán)節(jié)的管理，聘用專業(yè)人員來對采購的數量和質量進行把控，尤其要保證商品與訂單的一致性，如果出現(xiàn)質量和規(guī)格不合理的商品，要及時向相關部門反映，最終的驗收單要有相關部門領導的簽字才能遞交到保管部門。最后，企業(yè)可以由財務部門來統(tǒng)一保管驗收單，避免單據丟失或信息泄露，當然，企業(yè)財務部門也有權對驗收單進行審計核查，以監(jiān)督分管領導的工作。物資采購業(yè)務流程的完善有效降低了企業(yè)采購環(huán)節(jié)中的失誤和風險，還可以控制采購成本，提升會計核算的規(guī)范性，確保財務信息的真實透明，加強內部控制的約束力。

（三）存貨控制業(yè)務流程的完善

建筑施工企業(yè)進行存貨控制是對鋼筋、木材、混凝土、機械配件等物資材料收入庫進行管理的過程。企業(yè)通過對材料的驗收、入庫、存儲、記賬和出庫等流程的管理來加強對存貨質量和數量的管控，在保證貨物安全的基礎上提升材料物資的使用效益，為企業(yè)賬單規(guī)范核算和項目施工安全提供保障。存貨管理的主要控制點包括存貨賬單與實際不符、存貨領用計價或攤銷期限的確定、存貨損耗確認以及未完工項目的計量和結轉?；诮ㄖ┕て髽I(yè)的存貨管理流程，企業(yè)首先要規(guī)范存貨的驗收程序，在材料入庫前，相關管理人員要根據材料類型進行分類保管、合理存放，并將驗收與記賬工作分開處理，要求供貨單據與合同數據保持一致;在規(guī)范存貨管理中要注意材料保管的方式，尤其是一些鋼筋木材等需要在干燥陰暗的地方存放，避免材料受水受潮以后發(fā)生變形。企業(yè)風險管理部門還要對材料保存受損情況提前預測，及時和有關部門對賬，并在合理范圍內處理受損存貨，以免影響工程質量。企業(yè)要規(guī)范出庫審批復核制度，嚴格把控出入庫手續(xù)，在單據齊全的情況下才能領用。企業(yè)通過對存貨管理流程的完善可以降低企業(yè)的經營風險，優(yōu)化資產結構，節(jié)約施工成本，提升內部控制的運行效率。

（四）工程成本控制業(yè)務流程的完善

工程成本的控制貫穿項目實施的始終，主要是對施工過程中的機械設備費用、人工費、材料費以及工程分包費進行控制，以成本效益為原則，將項目成本管理制度的執(zhí)行情況、成本分析、項目成本測算和項目竣工后的結算作為主要控制點。項目招標工作主要是由商務合約部負責，在報價過程中企業(yè)必須要對工程項目進行成本預測，針對項目編制可行性分析報告，并要全面考慮實施過程中可能出現(xiàn)的材料或勞務費用波動情況，保證成本價格與投標價格的平衡。在實際施工階段，項目相關負責人要召集項目實施各部門來設計施工成本策劃案，預算部門要對項目進行全面預算處理，選派項目經理，簽訂項目成本合同，并建立崗位責任制，對成本控制進行考核。項目竣工結算時，企業(yè)審計部門要對項目成本進行審計核查，以及最終成本和收益的確認，夯實成本管理，并將收益情況信息反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)其他項目投資提供經驗指導。企業(yè)對工程成本管理流程進行完善，可以提升企業(yè)內部所有員工的成本意識，提升企業(yè)的經濟效益。

（五）工程結算控制業(yè)務流程的完善

工程結算就是項目工程施工完成以后對工程量、成本以及收益的結算，按照結算時間可以分為可以分為定期結算、階段結算、年終結算和竣工結算，也是“甲方”和施工方之間的結算。工程結算可以幫助企業(yè)及時收回工程款，加快企業(yè)資金周轉。在內部控制流程中，工程結算的主要控制點包括工程總包合同及勞務合同的簽訂、雙方函件往來的會議紀要等。

在工程總包結算資料準備和分包結算資料審核方面，企業(yè)同甲方的結算可以按照工程進度來結算，也可以在工程竣工以后進行總核算。工程驗收質量合格以后，施工方在相關資料備齊的情況下可以向甲方提請結算，為了保證結算過程的公平透明，企業(yè)可以與第三方審計機構合作，通過三方復核以后才能達成結算協(xié)議。在與勞務分包進行結算時，經企業(yè)風險部門和審計部門的審查，再加上外部審計機構的監(jiān)督，由項目分管領導進行審批后，才能到達交付階段。無論是與建設方還是與分包商結算，都需要簽訂結算書，確定收入和勞務成本。建筑施工企業(yè)完善工程結算流程可以降低企業(yè)運營過程中的財務風險和法律風險，有效減少結算過程中的徇私舞弊現(xiàn)象，保障企業(yè)的合法利益。

（六）應付賬款與應收賬款控制業(yè)務流程的完善

應收賬款與應付賬款指的是企業(yè)按照合同約定應當收回或支付和商品費用、勞務費用等。建筑施工企業(yè)加強應付賬款與應收賬款的管理可以促進內部資金循環(huán)流通，緩解企業(yè)資金短缺的矛盾，提升企業(yè)的社會聲譽。

應付賬款內部控制的關鍵點在于財務應付賬款確認及核對、結算付現(xiàn)比例審核、應付賬款的核銷。企業(yè)加強對應付賬款業(yè)務流程的管理，應當從材料采購和勞務招標階段入手，控制應付賬款的規(guī)模。在支付款項時，要嚴格按照企業(yè)對材料和勞務支付審批流程來進行，嚴格審查雙方簽訂應付賬款合同的真實性，并在確保資料齊全的情況下進行支付。

應收賬款內部控制的關鍵點在于建立客戶信用等級評價制、對應收賬款催收和清欠的管理、監(jiān)督應收賬款管理執(zhí)行情況、對壞賬損失的核算。企業(yè)要從應收賬款的源頭開始控制，針對不同的客戶建立信用等級評價系統(tǒng)，做好賬齡分析，并設置專業(yè)人員來對不同信用的客戶采取不同的催收手段，必要時候還可以采取法律手段來維護自身的利益。

結語：在當前市場競爭愈發(fā)激烈的背景下，建筑施工企業(yè)必須要認識到內部控制對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，通過對采購、存貨、成本、結算業(yè)務以及賬款收付等業(yè)務流程的管理和控制，優(yōu)化內部經營過程，促進企業(yè)健康發(fā)展。

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