馬玲

摘要：本文所研究的企業(yè)是一家研發(fā)生產(chǎn)制造型企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展需要，其在國(guó)內(nèi)外逐步建立了多個(gè)生產(chǎn)基地及銷售服務(wù)公司，在其集團(tuán)化和國(guó)際化的進(jìn)程中，企業(yè)面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，急需企業(yè)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向加強(qiáng)內(nèi)部控制，但在企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)的過程中遇到了諸多建設(shè)阻礙。本文就從該集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控制度執(zhí)行的角度出發(fā)，探討如何推進(jìn)企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)，首先分析企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要意義，結(jié)合某國(guó)際化集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，研究當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行中存在的問題。最后針對(duì)問題給出相應(yīng)的內(nèi)控改進(jìn)對(duì)策，希望能為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員提供一定的借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè);內(nèi)部控制;制度執(zhí)行;問題與對(duì)策

一、企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要意義

基于COSO框架下的企業(yè)內(nèi)控體系是一種以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)治理模式，我國(guó)在此基礎(chǔ)上發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求企業(yè)結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)逐步將內(nèi)控建設(shè)落到實(shí)處。企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制有利于其發(fā)現(xiàn)自身不足，及時(shí)有效采取整改措施，提高管理效率，還能進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)綜合效益。通過建立風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型的內(nèi)控制度體系，提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久穩(wěn)定的生存與發(fā)展。

二、企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行存在的問題

企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行問題主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是內(nèi)控制度不完善，可操作性不強(qiáng)。近年來，我國(guó)先后頒布了多項(xiàng)內(nèi)控管理?xiàng)l例，這些制度條例具有普適性，原則上適用于任何企業(yè)。但是一些企業(yè)因此簡(jiǎn)單復(fù)制政府的規(guī)章條例，未將其結(jié)合企業(yè)特有的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化，導(dǎo)致內(nèi)控制度可操作性不強(qiáng)。而且大多數(shù)企業(yè)在建立內(nèi)控制度時(shí)僅關(guān)注業(yè)務(wù)層面內(nèi)控制度的建設(shè)，忽視了公司治理層面的考量，導(dǎo)致內(nèi)控制度不夠系統(tǒng)完善;或是原公司層面的內(nèi)控制度的更新完善跟不上新業(yè)務(wù)模式的發(fā)展和公司擴(kuò)張的步伐，甚至出現(xiàn)各下屬企業(yè)內(nèi)控制度偏離集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的情況。二是過程監(jiān)管不力，內(nèi)控流程混亂。目前企業(yè)的內(nèi)控監(jiān)管大多集中在事后，對(duì)事前以及事中缺乏監(jiān)管，加上在內(nèi)控制度體系中未能明確崗位權(quán)責(zé)，導(dǎo)致問題出現(xiàn)時(shí)各部門及崗位互相推諉扯皮，極大地影響了企業(yè)的內(nèi)控效率。另外，內(nèi)部審計(jì)缺乏獨(dú)立性也是監(jiān)管不力的主要原因之一，企業(yè)的內(nèi)控機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致內(nèi)控流程陷入混亂，內(nèi)控成效不佳。三是缺乏內(nèi)控反饋，執(zhí)行效果不佳。由于缺乏有效的內(nèi)控評(píng)價(jià)反饋[1]，加上企業(yè)內(nèi)部各自為政，缺乏良好的內(nèi)控交流，無論內(nèi)控執(zhí)行效果如何，企業(yè)都只能聽之任之，往往導(dǎo)致內(nèi)控建設(shè)事倍功半。

三、企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行的改進(jìn)對(duì)策

（一）完善內(nèi)控制度，做到有法可依

企業(yè)首先要對(duì)當(dāng)前的內(nèi)控制度進(jìn)行改進(jìn)和完善，從業(yè)務(wù)層面以及公司層面建立完善的內(nèi)部控制制度體系，保障內(nèi)控制度體系的系統(tǒng)性、可操作性，真正做到有法可依。一般來說，公司層面的內(nèi)控制度是以戰(zhàn)略活動(dòng)和輔助性活動(dòng)為主，這是集團(tuán)企業(yè)本部及所有分子公司需要遵循的共同內(nèi)控制度，是屬于一種通用的內(nèi)控管理?xiàng)l例，通常由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制度體系的構(gòu)建。而業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控制度體系則由各分子公司在企業(yè)集團(tuán)的總章程指導(dǎo)下結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)構(gòu)建各分子公司自身的內(nèi)控制度體系，該體系主要圍繞各分子公司的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)展開。另外，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的利益最大化，還需注重依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求促進(jìn)各分子公司的協(xié)調(diào)配合，保證各分子公司的內(nèi)控目標(biāo)協(xié)同一致。要以總目標(biāo)為依據(jù)不斷對(duì)分子公司內(nèi)控進(jìn)行權(quán)衡和調(diào)整，從而擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，企業(yè)的內(nèi)控實(shí)施的參照依據(jù)一般為“流程圖+RCD（風(fēng)險(xiǎn)控制文檔）[2]”，與傳統(tǒng)的企業(yè)“流程圖+工作標(biāo)準(zhǔn)”有所不同，在內(nèi)控制度的具體實(shí)施環(huán)節(jié)難免導(dǎo)致內(nèi)控執(zhí)行人員由于無法準(zhǔn)確理解并實(shí)施相關(guān)內(nèi)控制度，導(dǎo)致內(nèi)控管理效率低下。因此，建議企業(yè)將兩種流程制度綜合起來建立“流程圖+工作標(biāo)準(zhǔn)+RCD文檔”的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)控流程制度，以此保障內(nèi)控制度的完整性。最后，為了加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)，強(qiáng)化內(nèi)控制度的執(zhí)行效果，在內(nèi)控制度執(zhí)行前要做好以下幾步保障工作。第一步就是要樹立正確的內(nèi)控理念，找出企業(yè)內(nèi)控核心要素，制定內(nèi)控目標(biāo)，將目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)不同業(yè)務(wù)層級(jí)具體崗位，強(qiáng)化內(nèi)控制度的層級(jí)控制約束。第二步是要建立規(guī)范化的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向，在內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)多發(fā)環(huán)節(jié)設(shè)置關(guān)鍵內(nèi)控點(diǎn)，實(shí)施內(nèi)控活動(dòng)時(shí)要以內(nèi)控制度為依據(jù)制定標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)控流程圖、內(nèi)控崗位權(quán)責(zé)分工表、內(nèi)部控制矩陣以及業(yè)務(wù)流程工作標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，同時(shí)建立和健全內(nèi)控評(píng)價(jià)體系，形成系統(tǒng)化、一體化的內(nèi)控完善機(jī)制。第三步是在集團(tuán)總部以及一些分子公司開展內(nèi)控制度試點(diǎn)[3]，結(jié)合試點(diǎn)成果將改進(jìn)和完善后的內(nèi)控制度推廣至集團(tuán)全范圍，以此減少內(nèi)控的實(shí)施及試錯(cuò)成本，促進(jìn)內(nèi)控制度體系的平穩(wěn)運(yùn)行。第四步是要暢通信息溝通渠道，搭建信息化交流平臺(tái)，這一點(diǎn)對(duì)地域跨度大、業(yè)務(wù)范圍廣、管理層級(jí)多、等級(jí)制度嚴(yán)格的國(guó)際化集團(tuán)企業(yè)來說尤為重要，只有保障了信息的準(zhǔn)確及時(shí)，才能促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的精準(zhǔn)管控，提升企業(yè)的內(nèi)部管理成效。以海外項(xiàng)目的執(zhí)行為例，企業(yè)需深入了解當(dāng)?shù)氐母黜?xiàng)政策法規(guī)，并參考其他海外項(xiàng)目執(zhí)行層面常見的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定合理有效的內(nèi)控制度，保證企業(yè)能在合法合規(guī)的前提下執(zhí)行海外項(xiàng)目，此過程中財(cái)務(wù)人員尤其應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注跟財(cái)務(wù)核算密切相關(guān)的稅收、外匯和勞工方面的政策。

（二）加強(qiáng)監(jiān)督管理，做到執(zhí)法必嚴(yán)

內(nèi)控監(jiān)督的對(duì)象是各種內(nèi)控活動(dòng)，監(jiān)督的主要形式包括企業(yè)每年的內(nèi)控測(cè)評(píng)以及企業(yè)審計(jì)部門開展的各項(xiàng)監(jiān)督管理活動(dòng)，通過內(nèi)控監(jiān)督及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行中存在的問題，采取有效的措施加以改善，能夠最大程度上保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的長(zhǎng)效性，提升企業(yè)的綜合內(nèi)控能力。內(nèi)控監(jiān)督一般包括持續(xù)性的監(jiān)督檢查，即日常監(jiān)督、專項(xiàng)監(jiān)督以及內(nèi)控自評(píng)，上文所提到的內(nèi)控測(cè)評(píng)實(shí)際上就是內(nèi)控自評(píng)形式的一種，日常監(jiān)督的關(guān)鍵要點(diǎn)在于在制度體系中明確責(zé)任分工、流程標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范要求等內(nèi)容，建立崗位責(zé)任制，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)，以崗位或業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為基本監(jiān)督單元嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)內(nèi)控制度。專項(xiàng)監(jiān)督的關(guān)鍵要點(diǎn)在于針對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程以及重大事項(xiàng)強(qiáng)化監(jiān)督管理，其形式有內(nèi)部專項(xiàng)審計(jì)、關(guān)鍵崗位責(zé)任分離等，通過專項(xiàng)監(jiān)督能極大地強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)控約束。內(nèi)控自評(píng)實(shí)際上是一種統(tǒng)籌形式的內(nèi)控監(jiān)督，是通過對(duì)整個(gè)內(nèi)控系統(tǒng)的有效性進(jìn)行分析論證，確保內(nèi)控實(shí)施成效，保障內(nèi)控執(zhí)行效果。

（三）嚴(yán)格評(píng)價(jià)考核，做到違法必究

嚴(yán)格進(jìn)行內(nèi)控評(píng)價(jià)，加大內(nèi)控執(zhí)行不力的懲戒力度，做到違法必究，以此樹立企業(yè)的內(nèi)控權(quán)威，促進(jìn)內(nèi)控體系形成閉環(huán)管理，持續(xù)不斷完善和健全內(nèi)控機(jī)制。內(nèi)控制度的評(píng)審內(nèi)容一般分為三類，第一類是各種會(huì)議制度、集體討論程序等決策管理制度，第二類是以業(yè)務(wù)操作、企業(yè)管理為主的基本管理制度，第三類是以重點(diǎn)操作、核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為主的執(zhí)行管理制度。在這三類制度基礎(chǔ)上嚴(yán)格進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，結(jié)合分子公司的內(nèi)控試點(diǎn)結(jié)果對(duì)制度的前期調(diào)研準(zhǔn)備、論證研究、檢查評(píng)審、改進(jìn)效果、整合歸檔等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的量化考評(píng)，將內(nèi)控考評(píng)結(jié)果運(yùn)用于各部門的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，將其與崗位薪資、職位升遷等直接掛鉤。通過該機(jī)制把控企業(yè)的內(nèi)控人才選拔，只有形成嚴(yán)格的激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，才能激發(fā)員工的內(nèi)控積極性，才能從根本上推進(jìn)內(nèi)控制度的深化改革，強(qiáng)化內(nèi)控制度的執(zhí)行力度。

四、結(jié)束語(yǔ)

強(qiáng)化內(nèi)控執(zhí)行力度，首先要“以人為本”，即從培養(yǎng)內(nèi)控執(zhí)行人員的工作能力開始。內(nèi)控工作是一項(xiàng)涉及企業(yè)全員、全過程、全方位的管理工作，每項(xiàng)內(nèi)控措施都要深入融合到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)層面及每項(xiàng)工作流程中。企業(yè)要通過培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控意識(shí)、做好項(xiàng)目基礎(chǔ)調(diào)研工作、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控理論及實(shí)踐操作培訓(xùn)、強(qiáng)化內(nèi)控信息的溝通交流、提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)價(jià)能力、來不斷優(yōu)化和完善內(nèi)控管理流程、提高企業(yè)員工的內(nèi)控管理水平，推動(dòng)內(nèi)控制度有力執(zhí)行。

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