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        企業(yè)并購中文化整合模式及操作方法研究

        2019-02-01 05:20:44程敏
        財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2019年2期
        關(guān)鍵詞:企業(yè)并購

        程敏

        摘要:本文首先詳細(xì)介紹了企業(yè)并購過程的文化模式,接著闡述了文化整合的有效處理方法。

        關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;文化整合模式;操作方式

        文化整合要處理并購者的精神、體制、物質(zhì)文化矛盾,得到文化認(rèn)同。在阻礙文化整合的要素中,最關(guān)鍵的因素包含企業(yè)并購策略、企業(yè)家風(fēng)格及企業(yè)現(xiàn)有文化性質(zhì)。而文化整合屬于處理并購過程文化矛盾的過程,對(duì)文化整合的操作要貫穿在并購的全過程。

        一、企業(yè)并購過程文化整合模式

        (一)滲透模式

        企業(yè)并購對(duì)象自身的文化都有可調(diào)性,形成全新的優(yōu)秀文化。滲透模式比較適用在并購雙方均有很好的文化彈性,但也存在明顯的文化缺陷條件下。

        (二)分離式模式

        在短時(shí)間內(nèi),并購企業(yè)的文化都沒有出現(xiàn)明顯變化,被并購方擁有較大的運(yùn)營自主權(quán)。該種模式在縱向一體化合并戰(zhàn)略與多樣化并購戰(zhàn)略中較常見,但其有個(gè)很關(guān)鍵的前提條件,即被并購方具備優(yōu)秀文化,當(dāng)被并購單位具備優(yōu)質(zhì)文化時(shí),可以使其具備一定的決策權(quán)與控制權(quán),便于提升效率,不斷發(fā)揮出并購方的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。但被并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果決策錯(cuò)誤,不僅令本部門受到影響,還將牽連總公司,因此并購企業(yè)會(huì)面臨巨大危險(xiǎn)。

        選取整合模式屬于文化整合的前提也是最重要的醫(yī)患,企業(yè)不得一味照搬他人的方法,一定要根據(jù)自身具體情況,從并購策略、企業(yè)家風(fēng)格及企業(yè)文化性質(zhì)等層面分析雙方企業(yè),選取最佳的模式。當(dāng)企業(yè)選擇縱向合并時(shí),如果認(rèn)為雙方均具備優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也原因劃分權(quán)利,就能采取分離式整合形式;但如果有一方的文化并非為優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化,和企業(yè)家不愿意授權(quán)給被并購公司,則應(yīng)選用滲透式整合形式。

        (三)吸納式模式

        被合并公司完全放棄自身原來的企業(yè)文化,認(rèn)可并購方的文化思想。這適用在文化狀況很差的公司被具備優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化公司合并的情況中。例如海爾企業(yè),在合并青島電器公司時(shí),未投入一分錢,未更換一臺(tái)機(jī)器,僅僅派了三位海爾文化中心的職員[1]。他們用海爾文化塑造員工思想,激活了有形資產(chǎn),讓這個(gè)1995年還是洗衣機(jī)領(lǐng)域排名最后一位的企業(yè),僅兩年的時(shí)間就位列本行業(yè)的前列。

        二、文化整合處理方法

        文化整合是處理并購過程文化矛盾的過程,對(duì)文化整合的處理要滲透在并購的每個(gè)環(huán)節(jié)。結(jié)合并購的時(shí)間步驟,企業(yè)在文化整合核心環(huán)節(jié)上的行為涉及如下幾個(gè)方面:

        (一)評(píng)價(jià)并購的動(dòng)員和文化

        企業(yè)文化穩(wěn)定之后就具備較強(qiáng)的抗變能力。并購方若經(jīng)營情況良好,職員對(duì)當(dāng)前狀況比較滿意,基于并購將令其出現(xiàn)變化,使他們產(chǎn)生不安全感,則并購方在并購前將會(huì)面臨自身企業(yè)職員的反抗[2]。如此就要求企業(yè)向職工說清楚企業(yè)當(dāng)前所遇到的內(nèi)外壓力、合并的必要性和企業(yè)對(duì)職工自身利益的保證積重視,讓企業(yè)上下同心,共同應(yīng)對(duì)并購將會(huì)遇到的問題及挑戰(zhàn)。企業(yè)在合并之前還要全面調(diào)研并購公司的文化情況、運(yùn)營思想并和自身文化情況相對(duì)比,判別雙方文化差異性,為選取最優(yōu)的文化整合模式打好基礎(chǔ)。

        (二)編制文化整合方案

        文化整合方案的內(nèi)容包含模式選取、組織創(chuàng)建與時(shí)間設(shè)置。模式選取已在上文介紹過,下文就分析創(chuàng)建一個(gè)專業(yè)的項(xiàng)目班組來操作具體的整合內(nèi)容。該小組能分成三個(gè)層次,即:指導(dǎo)小組、合并管理班組與多個(gè)種類的特殊業(yè)務(wù)小組。此外,在編制方案時(shí),還要控制整合速度[3]。當(dāng)前,很多企業(yè)會(huì)采取漸進(jìn)式整合,可是整合時(shí)間太久會(huì)加大職工的不安全感,降低整合成效。就算整合成功,也將因?yàn)樵黾恿送度虢?jīng)費(fèi)的時(shí)間成本而降低整合效率。此外,如果整合太快,也會(huì)由于雙方磨合不充分引起更大的摩擦,最終造成整合計(jì)劃不成功。因此,在編制方案時(shí),要科學(xué)設(shè)置進(jìn)度,不僅要保證效率,還要確保效果。

        (三)合并后文化整合模式的實(shí)施

        企業(yè)文化的關(guān)鍵是企業(yè)深部的基本假設(shè)。這類假設(shè)平常以無意識(shí)的狀態(tài)存在,并可使體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)安排及職工的選聘、解雇、獎(jiǎng)懲過程。企業(yè)合并后應(yīng)在短時(shí)間內(nèi)調(diào)整變化雙方原來的基本假設(shè),形成共識(shí),就一定要以上述事項(xiàng)為立足點(diǎn),作出快速、詳細(xì)的決策。

        1.完善管理層。企業(yè)合并后要處理的一個(gè)問題就是怎樣編排被并購公司的新任領(lǐng)導(dǎo)者,這和企業(yè)選取的整合模式息息相關(guān):若安排本企業(yè)的骨干人員進(jìn)入被并購公司,這表示企業(yè)想實(shí)施吸納式整合,這時(shí),深受原來公司文化影響的精英員工在管理過程會(huì)持續(xù)灌輸并購企業(yè)的優(yōu)秀文化,令被并購公司徹底融進(jìn)并購企業(yè)的文化中;若從被并購公司中選擇優(yōu)秀的管理人員獨(dú)擋一面,則表示被并購方的文化創(chuàng)新不會(huì)較明顯,由于盡管新任管理人員會(huì)受到并購公司的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督,但其原來的基本假設(shè)是非常牢固的,無法完全摒棄;在滲透式整合形式下,企業(yè)應(yīng)根據(jù)被并購方是否有合適的人員來確定。

        2.組織架構(gòu)調(diào)整?;赬理論與Y理論發(fā)現(xiàn),若一種架構(gòu)隱含了某種人性假設(shè),大家就會(huì)像該種假設(shè)所預(yù)期的那樣活動(dòng),以迎合該種架構(gòu)。換言之,若企業(yè)內(nèi)在假設(shè)輕視職工,由此在職工缺少自我激勵(lì)和自我控制水平的假設(shè)基礎(chǔ)上,創(chuàng)建組織架構(gòu)與控制體系,則職工很快便會(huì)獲知他們未被信任的“信息”。最后,他們要不無法忍受高中環(huán)境而離職,要不根據(jù)該體系所預(yù)期的方式工作。

        參考文獻(xiàn):

        [1]陳仕華,盧昌崇,姜廣省,王雅茹.國企高管政治晉升對(duì)企業(yè)并購行為的影響——基于企業(yè)成長壓力理論的實(shí)證研究[J].管理世界,2015 (09):125-136.

        [2]胡雪峰,吳曉明.醫(yī)藥企業(yè)并購戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績效的影響——基于我國上市企業(yè)數(shù)據(jù)的實(shí)證分析[J].世界經(jīng)濟(jì)與政治論壇,2015 (02):147-160.

        [3]孫世攀,趙息,李勝楠.股權(quán)控制、債務(wù)容量與支付方式——來自我國企業(yè)并購的證據(jù)[J].會(huì)計(jì)研究,2013 (04):52-57+96.

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