陳志強(qiáng)
摘要:目前隨著醫(yī)療衛(wèi)生體系的改革,改革模式在公立醫(yī)院中不斷推行,醫(yī)院需要從戰(zhàn)略規(guī)劃方向出發(fā),建立全員參與的預(yù)算管理體系,提升醫(yī)院整體預(yù)算管理水平,這樣不僅可以降低醫(yī)療成本,還可以提升醫(yī)院綜合實(shí)力。本文主要分析醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題,并提出在戰(zhàn)略導(dǎo)向下提升醫(yī)院全面預(yù)算的相關(guān)對(duì)策。
關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略導(dǎo)向;醫(yī)院;全面預(yù)算;對(duì)策
當(dāng)下我國很多醫(yī)院都對(duì)資金預(yù)算管理存在漏洞,同時(shí)也缺少對(duì)資金預(yù)算管理的正確認(rèn)識(shí),管理體系也比較單一,導(dǎo)致醫(yī)院資金預(yù)算管理存在一定的難度,嚴(yán)重影響醫(yī)院整體建設(shè)。在新的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理制度中,對(duì)醫(yī)院預(yù)算管理做出了明確規(guī)定,醫(yī)院需要構(gòu)建全面的預(yù)算管理制度,在編制、審批、執(zhí)行等多個(gè)方面對(duì)預(yù)算進(jìn)行全面管理。
一、戰(zhàn)略與預(yù)算之間的關(guān)系
(一)戰(zhàn)略屬于預(yù)算導(dǎo)向
醫(yī)院在實(shí)際運(yùn)營過程中,為了加強(qiáng)自身健康發(fā)展,需要融合自身實(shí)際情況制定完善的戰(zhàn)略規(guī)劃,醫(yī)院財(cái)務(wù)管理人員可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為為整體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門具體目標(biāo),另外還可以劃分出長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo),院方可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)事物進(jìn)行管理,對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出分析。為進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),建立有效的管理制度,在實(shí)際管理中監(jiān)督制度的執(zhí)行情況,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn),促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院所制定的全面預(yù)算管理體系,應(yīng)融合醫(yī)院實(shí)際發(fā)展情況,戰(zhàn)略目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)保持一致,這樣可以促進(jìn)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。
(二)預(yù)算是戰(zhàn)略導(dǎo)向的實(shí)施平臺(tái)
醫(yī)院應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展規(guī)劃,構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理體系。執(zhí)行預(yù)算管理主要目的就是促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略的有效實(shí)施,為戰(zhàn)略導(dǎo)向的貫徹和落實(shí)提供平臺(tái)。醫(yī)院構(gòu)建全面戰(zhàn)略預(yù)算管理,能夠?qū)︶t(yī)院各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)進(jìn)行總結(jié),讓其變成一套完善的整體,在過程中將醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為重點(diǎn),以便對(duì)預(yù)算資金通過量化的模式進(jìn)行管理。
在醫(yī)院開展全面預(yù)算管理,可以對(duì)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理分解,同時(shí)還可以對(duì)項(xiàng)目各個(gè)階段進(jìn)行詳細(xì)化,促進(jìn)醫(yī)院長遠(yuǎn)目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分階段進(jìn)行分析,通過不同數(shù)據(jù)指標(biāo)做出量化分析,并且對(duì)其進(jìn)行衡量,然后開展下一步內(nèi)部控制工作。在具體實(shí)施的過程中,需要明確各個(gè)部門的戰(zhàn)略責(zé)任,以便了解實(shí)施情況。通過這樣的方式,能夠使醫(yī)院適應(yīng)外部環(huán)境的變化。
二、醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的相應(yīng)問題
(一)對(duì)預(yù)算管理不夠重視
大部分醫(yī)院沒有將全面預(yù)算管理提升至戰(zhàn)略層面,導(dǎo)致各個(gè)部門以及醫(yī)院成員對(duì)預(yù)算管理并不重視,預(yù)算執(zhí)行也流于形式。例如醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員很多時(shí)候都是將預(yù)算管理交給財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé),很多科室都沒有參與到預(yù)算管理中,導(dǎo)致預(yù)算管理缺少部門之間的協(xié)調(diào)性;另外醫(yī)院預(yù)算管理并沒有融合戰(zhàn)略目標(biāo)和年度規(guī)劃,使得預(yù)算管理與醫(yī)院實(shí)際經(jīng)營情況相互脫離,很難取得相應(yīng)的管理成效;醫(yī)院管理人員只重視醫(yī)療服務(wù)與醫(yī)療質(zhì)量方面的提升,缺少對(duì)預(yù)算工作的安排和監(jiān)督,這樣嚴(yán)重影響整體成本控制。
(二)預(yù)算執(zhí)行率較低
醫(yī)院很多部門沒有按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行預(yù)算,預(yù)算超支的現(xiàn)象十分普遍,使得預(yù)算執(zhí)行率低下,同時(shí)沒有在醫(yī)院內(nèi)部形成約束機(jī)制。在進(jìn)行預(yù)算分析的過程中,醫(yī)院只是簡(jiǎn)單的將年度收支結(jié)算和以往年度收支結(jié)算進(jìn)行比較,沒有與年初預(yù)算進(jìn)行比較,導(dǎo)致預(yù)算分析不能發(fā)揮出自身作用。基于這種情況,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員很難通過預(yù)算數(shù)據(jù)分析了解各個(gè)部門的預(yù)算執(zhí)行情況,不利于加強(qiáng)預(yù)算責(zé)任主體的成本控制。
(三)預(yù)算考核評(píng)價(jià)不完善
很多醫(yī)院將決算收支結(jié)果來作為預(yù)算考核內(nèi)容,甚至將收支結(jié)余與醫(yī)務(wù)管理人員掛鉤。這樣的方式雖然可以帶動(dòng)醫(yī)務(wù)人員降本增收的積極性和主動(dòng)性,但這種考核評(píng)價(jià)模式?jīng)]有從戰(zhàn)略發(fā)展的高度,也沒有從全面預(yù)算管理層面對(duì)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和預(yù)算執(zhí)行率以及預(yù)算實(shí)施效果進(jìn)行考核評(píng)價(jià),預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系十分不健全。
三、在戰(zhàn)略導(dǎo)向下提升醫(yī)院全面預(yù)算管理的對(duì)策
(一)提升醫(yī)院全面預(yù)算編制質(zhì)量
醫(yī)院在實(shí)際運(yùn)營中,戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算編制的起點(diǎn),如果醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)任何變動(dòng),那么都需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,以便促進(jìn)醫(yī)院預(yù)算與動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的統(tǒng)一化。在對(duì)預(yù)算編制的過程中,需要從幾下幾點(diǎn)進(jìn)行實(shí)施;首先對(duì)醫(yī)院外部環(huán)境進(jìn)行分析,在實(shí)際運(yùn)營的過程中,內(nèi)部環(huán)境主要包括財(cái)務(wù)狀況、科室設(shè)定以及人員編制和設(shè)備準(zhǔn)備等;外部環(huán)境主要包括國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策規(guī)定、同行在社會(huì)市場(chǎng)的運(yùn)營情況以及周邊居民特征等;其次醫(yī)院應(yīng)明確收支目標(biāo)。為提升醫(yī)院全面預(yù)算編制質(zhì)量,內(nèi)部財(cái)務(wù)部門需要仔細(xì)分析可能給醫(yī)院收支情況帶來的影響,在過程中需要對(duì)影響因素進(jìn)行核實(shí),其內(nèi)有主要分為價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、診療認(rèn)識(shí)以及病床數(shù)量等。另外還需要將年度發(fā)展計(jì)劃與物價(jià)作為主要依據(jù),制定科學(xué)的醫(yī)療成本預(yù)算;最后科學(xué)合理地分解目標(biāo),在分解過程中需要融合醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃,利用分級(jí)編制的模式構(gòu)建程序核算。在信息公開的基礎(chǔ)上,進(jìn)行戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立。同時(shí)還要結(jié)合醫(yī)院各個(gè)科室的工作內(nèi)容、權(quán)責(zé)等內(nèi)容將年度預(yù)算細(xì)化分解給各科室,制定各個(gè)科室的預(yù)算控制目標(biāo),再根據(jù)季度、月、周等分為各個(gè)階段,要求各科室定期上報(bào)支出情況,和預(yù)定的預(yù)算控制目標(biāo)進(jìn)行比對(duì),實(shí)時(shí)跟蹤管控預(yù)算的執(zhí)行情況,如果實(shí)際支出和預(yù)算控制目標(biāo)存在較大偏差,就提示該科室在預(yù)算控制方面存在問題,那么就需要及時(shí)分析造成超支的原因,及時(shí)整改,從而保證不同階段醫(yī)院各科室的財(cái)務(wù)支出始終控制在預(yù)算控制的目標(biāo)框架下。
(二)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制
醫(yī)院需要構(gòu)建完善的預(yù)算執(zhí)行控制體系,嚴(yán)格約束各個(gè)部門執(zhí)行預(yù)算,以便保障年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)打下基礎(chǔ)。具體措施為以下幾點(diǎn);首先通過構(gòu)建完善的內(nèi)部監(jiān)督體系,對(duì)醫(yī)院各個(gè)部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào),充分發(fā)揮協(xié)同管理的作用,同時(shí)共同對(duì)資金使用環(huán)節(jié)進(jìn)行全面監(jiān)督,保障資金使用的合理性。其次需要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督,對(duì)預(yù)算與實(shí)際開銷進(jìn)行對(duì)比,然后依照制定的預(yù)算方案進(jìn)行管理和控制,同時(shí)對(duì)資金開銷全程進(jìn)行跟蹤,如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際開銷與預(yù)算出現(xiàn)較大差距,那么就需要分析其中的原因,并對(duì)預(yù)算編制方式進(jìn)行合理調(diào)整。
(三)預(yù)算分析與考核結(jié)算
醫(yī)院在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中,需要全體醫(yī)務(wù)人員都參與其中,形成全面覆蓋,以便促進(jìn)全面預(yù)算各個(gè)指標(biāo)都可以順利完成,醫(yī)院應(yīng)構(gòu)建執(zhí)行情況分析體系,管理層需要針對(duì)這一內(nèi)容,定期舉行預(yù)算執(zhí)行研究會(huì)議,在會(huì)議上相關(guān)部門需要上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況。另外以醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算目標(biāo)制定情況作為依托,設(shè)立預(yù)算考核體系,結(jié)合相關(guān)責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)合開展績(jī)效考核制度體系,使預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人和職工經(jīng)濟(jì)利益相互聯(lián)系。針對(duì)于考核指標(biāo)來講,需要兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),財(cái)務(wù)指標(biāo)指的是業(yè)務(wù)收支情況、資產(chǎn)負(fù)債等;非財(cái)務(wù)指標(biāo)指的使門診人數(shù)增長量、住院人數(shù)增長率等。
四、結(jié)束語
綜上所述,面對(duì)日漸復(fù)雜的醫(yī)療市場(chǎng)環(huán)境,醫(yī)院需要從戰(zhàn)略角度出發(fā)規(guī)劃發(fā)展方向,積極培訓(xùn)宣傳,讓員工對(duì)醫(yī)院的使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)有深入了解,讓其價(jià)值趨向和追求目標(biāo)同醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相一致;構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系,以量入為出的收支平衡原則編制預(yù)算;建立完整的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系,主要指標(biāo)評(píng)價(jià)應(yīng)包括預(yù)算完成率的考核指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核指標(biāo),同時(shí)與獎(jiǎng)懲進(jìn)行聯(lián)系,以此來促進(jìn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
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