彭佩怡 中船重工集團(tuán)第712研究所

為中長期發(fā)展戰(zhàn)略，激發(fā)生產(chǎn)一線班組活力而開展的績效管理創(chuàng)新，在全面系統(tǒng)地規(guī)范班組管理標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)規(guī)范和工作模式的基礎(chǔ)上，圍繞工作數(shù)量、質(zhì)量和行為規(guī)范，構(gòu)建班組績效模型，建立工作量計分標(biāo)準(zhǔn)庫和加扣分評價標(biāo)準(zhǔn)庫，并通過績效管理信息系統(tǒng)固化模型和標(biāo)準(zhǔn)庫，形成班組績效管理核心平臺。平臺輸入端從生產(chǎn)、營銷等業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)集成班組員工工作數(shù)據(jù)，與班組管理業(yè)務(wù)和現(xiàn)場作業(yè)有效融合和相互作用；輸出端按模型和標(biāo)準(zhǔn)庫輸出考核結(jié)果、相關(guān)的分析結(jié)果等。該模式的試點(diǎn)應(yīng)用三年多，實(shí)現(xiàn)了考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、考核標(biāo)準(zhǔn)全量化、考核操作智能化、管理過程可視化、結(jié)果應(yīng)用多元化，班組績效管理高效，不斷完善，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。但仍然存在績效計劃、監(jiān)控、考核、反饋四個方面的問題。

大致概述一下南方某電網(wǎng)的“五化”核心：1.考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。梳理班組工作成為“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，并科學(xué)分類工作質(zhì)量和行為形成標(biāo)準(zhǔn)化的考核內(nèi)容。重點(diǎn)為“干與不干、干多干少、干好干壞”問題提供了有力支撐。2.考核標(biāo)準(zhǔn)全量化。工作質(zhì)量、行為規(guī)范加扣分均按具體量化的規(guī)范建立，實(shí)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)全面量化，解決了考核標(biāo)準(zhǔn)不客觀、輪流坐莊、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)等問題，保證了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。3.考核操作智能化。工作量積分由績效管理信息系統(tǒng)按照計分模型及標(biāo)準(zhǔn)，自動從班組業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)獲取和統(tǒng)計，充分利用業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)，降低了管理成本。4.管理過程可視化。考核標(biāo)準(zhǔn)、工作完成情況及與其他班員的對比情況等，均在信息系統(tǒng)中實(shí)時顯示，班組長與管理者可即時分析績效狀況，做出針對性的工作決策及時調(diào)配調(diào)整工作；員工也可實(shí)時對比工作進(jìn)度，及時修正工作。5.結(jié)果應(yīng)用多元化?？己私Y(jié)果除與薪酬分配、崗位調(diào)整和人才評價掛鉤外，管理者、班組長可根據(jù)考核結(jié)果，通過績效管理信息系統(tǒng)，對班組員工的潛能進(jìn)行評價，并提出改進(jìn)績效建議和培訓(xùn)計劃，員工也可以根據(jù)本人績效情況提出學(xué)習(xí)培訓(xùn)申請。同時系統(tǒng)還可以對班組、員工的績效情況進(jìn)行自動分析，為班組和企業(yè)管理提供決策依據(jù)。

問題分析：1.績效計劃方面。首先制定計劃時，考核者與被考核者間缺乏有效溝通。本案中，企業(yè)組織業(yè)務(wù)專家和優(yōu)秀班組長團(tuán)隊，系統(tǒng)梳理員工工作內(nèi)容。被考核者不清楚目標(biāo)值制定的依據(jù)，在不了解員工需求和能否有效達(dá)成目標(biāo)的情況下，考核者制定的關(guān)鍵性指標(biāo)就不一定切合班組的實(shí)際；其次加扣分評價標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰。工作質(zhì)量和行為規(guī)范方面考核標(biāo)準(zhǔn)是以稱贊和表揚(yáng)的超標(biāo)情況以及必須反對和批評的不達(dá)標(biāo)情況，無詳細(xì)加扣分標(biāo)準(zhǔn)；第三，指標(biāo)的橫向關(guān)聯(lián)性有待加強(qiáng)。本案例將側(cè)重對結(jié)果量化考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）納入加扣分評價標(biāo)準(zhǔn)，在各班組員工工作質(zhì)量和行為規(guī)范考核內(nèi)容庫的基礎(chǔ)上提出的，如“工作標(biāo)準(zhǔn)”，并非每個部門都要考核該指標(biāo)；第四，部分標(biāo)準(zhǔn)有彈性。工作量評估標(biāo)準(zhǔn)表中，工作重要性、難度繁雜度、環(huán)境舒適度、風(fēng)險損失度四個維度不好量化，班組長在評估時難以把控，且系數(shù)分配不夠合理，區(qū)分度不大。2.績效監(jiān)控方面。第一，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格固化，溝通模式過于標(biāo)準(zhǔn)化，管理者地位重要。其行為方式、處事風(fēng)格會極大地影響下屬工作，管理者能夠在適當(dāng)?shù)臅r候采取適當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格。隨著下屬成熟度的變化，管理者的管理風(fēng)格也應(yīng)該相應(yīng)的做出調(diào)整。在案例中，并未體現(xiàn)這一點(diǎn)。第二是缺少雙向交流。對考核等級為A級和C級及以下的員工，系統(tǒng)強(qiáng)制班組長進(jìn)行績效結(jié)果的分析，在這一過程中，應(yīng)先聽取員工對考核結(jié)果的看法，考核只集中在消極的問題上，上級應(yīng)對積極的一面提出表揚(yáng)。第三是績效信息缺乏有效性。收集績效信息過于依賴系統(tǒng)而忽視員工在工作中的表現(xiàn)可能會打擊員工的積極性。大多利用工作業(yè)績表生成的數(shù)據(jù)難以反映員工工作中的問題。3.績效考核方面。第一、考核對象、內(nèi)容和主體不夠全面。應(yīng)涉及組織、部門和員工，本案例以考核員工為主，其他較少涉及?？己酥黧w大多是班組長，沒有班組長考核制度使考核結(jié)果主觀性。第二、等級比例不當(dāng)。A級不超過參評人次的20%，其他等級無限定。班組長在加扣分和標(biāo)準(zhǔn)工作量評分時就具有彈性，哪些員工劃為哪個等級有很大彈性的。第三、工作量評估標(biāo)準(zhǔn)表可操作性不強(qiáng)。本案例選了四個維度，實(shí)際只有制定合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，才能保證考核的有效性。4.績效反饋方面。績效結(jié)果缺乏調(diào)整、溝通與反饋，考核結(jié)果直接應(yīng)用，扣分項(xiàng)未經(jīng)確認(rèn)，被考核部門與員工沒有申訴和反饋時間。

改進(jìn)建議：第一，調(diào)整績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。第二，修訂績效指標(biāo)。明確績效指標(biāo)的界定、目標(biāo)值、計分標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源和指標(biāo)考核內(nèi)容，提高指標(biāo)的有效性與客觀性；第三，調(diào)整考核主體，由分管領(lǐng)導(dǎo)考核調(diào)整為績效考核辦公室直接評價量化指標(biāo)，少部分不易定性指標(biāo)采取主管領(lǐng)導(dǎo)評價，考核小組復(fù)核的方式，解決分管領(lǐng)導(dǎo)打分松緊不一的問題；第四，考核結(jié)果應(yīng)用前增加兩天公示期，在公示期內(nèi)各部門可對考核結(jié)果提出異議，甚至申訴。第五，利用平衡記分卡對組織、部門和員工三層面進(jìn)行考核。