王慧玲

[摘 ? ?要] 面臨經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的浪潮，集團企業(yè)的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式遇到了前所未有的沖擊，財務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。作為特大型能源化工企業(yè)集團的中國石化財務(wù)逐步形成共享服務(wù)建設(shè)、價值管理模式雛形、矩陣式國際財務(wù)管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)型路徑，從財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)組織變革、財務(wù)運行調(diào)整等方面深化財務(wù)變革， 主動適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，為打造世界一流企業(yè)提供有力支撐。

[關(guān)鍵詞] 中國石化;財務(wù)轉(zhuǎn)型;路徑

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 23. 018

[中圖分類號] F232 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2019）23- 0041- 03

0 ? ? ?引 ? ?言

在經(jīng)濟全球化和信息化的浪潮下，以移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能為代表的新技術(shù)，正深刻影響著傳統(tǒng)會計行業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在做大做強、追求高質(zhì)量發(fā)展的同時，機構(gòu)數(shù)量增加、資產(chǎn)運營質(zhì)量弱化、財務(wù)風險增大等管控問題日漸突出，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式遇到了前所未有的沖擊，財務(wù)轉(zhuǎn)型勢在必行。

1 ? ? ?財務(wù)轉(zhuǎn)型的演進路徑

中國石化近兩三年內(nèi)緊鑼密鼓開展財務(wù)共享服務(wù)， 今年年內(nèi)將實現(xiàn)全部境內(nèi)企業(yè)上線運行。隨著共享服務(wù)的深入實施，加速了財務(wù)轉(zhuǎn)型的步伐。在共享服務(wù)的支持下，財務(wù)轉(zhuǎn)型從復(fù)雜模糊的概念逐漸落實成為清晰可操作的路徑，形成共享服務(wù)建設(shè)—價值管理模式雛形—矩陣式國際財務(wù)管理架構(gòu)三個階段的轉(zhuǎn)型路徑。

第一步：財務(wù)管理與財務(wù)核算分工階段，也是財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)階段。財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)，財務(wù)轉(zhuǎn)型是企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的主要目標之一。將財務(wù)基礎(chǔ)工作按照標準化、流程化的作業(yè)方式進行業(yè)務(wù)流程再造，納入新成立的共享服務(wù)中心，明確共享服務(wù)和企業(yè)、業(yè)務(wù)部門的職責界面。依托共享服務(wù)為公司經(jīng)營運轉(zhuǎn)提供高效、可靠、低成本的財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)，財務(wù)職能逐步實現(xiàn)由“會計核算型”邁向“價值管理型”轉(zhuǎn)變。

第二步：價值管理模式雛形階段。在共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，集團財務(wù)組織架構(gòu)進行調(diào)整，財務(wù)職能和財務(wù)人員開始分化，形成戰(zhàn)略財務(wù)、經(jīng)營財務(wù)、共享財務(wù)和專家團隊的“四位一體”的財務(wù)管理模式。戰(zhàn)略財務(wù)擔負好公司戰(zhàn)略決策支撐工作，經(jīng)營財務(wù)擔負好公司戰(zhàn)略決策推進落實工作，共享財務(wù)負責為公司戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)判斷提供財務(wù)數(shù)據(jù)支撐，專家團隊負責提供技術(shù)服務(wù)和專業(yè)支持。

第三步：矩陣式國際財務(wù)管理架構(gòu)。在價值管理模式形成雛形的基礎(chǔ)上，“四位一體”的財務(wù)管理模式優(yōu)化運行，逐步形成矩陣式國際財務(wù)管理架構(gòu)，又稱為系統(tǒng)式或多維式管理模式，是指集團公司層面形成了共享財務(wù)、經(jīng)營財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)、專家團隊四大橫向中心，與各級財務(wù)機構(gòu)縱向系列匹配形成新型的財務(wù)管理模式。

這種模式下，戰(zhàn)略財務(wù)、經(jīng)營財務(wù)、共享財務(wù)和專家團隊不斷梳理各項財務(wù)專項職能，使企業(yè)在預(yù)算管理、資金管理、稅務(wù)管理、價格管理等各領(lǐng)域的財務(wù)管理水平符合國際化、專業(yè)化的標準，同時在企業(yè)集團的各級財務(wù)架構(gòu)中，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的共享服務(wù)、經(jīng)營控制層面的業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略決策層面的戰(zhàn)略財務(wù)將發(fā)揮更大的價值，支持企業(yè)擁有國際一流的財務(wù)管理能力。

2 ? ? ?中國石化深化財務(wù)轉(zhuǎn)型的實施路徑

目前，中國石化初步構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)、經(jīng)營財務(wù)、共享財務(wù)和專家團隊的“四位一體”的財務(wù)管理模式，處于價值管理雛形階段，距離國際一流財務(wù)的目標還有差距。如何深入推動財務(wù)轉(zhuǎn)型工作，有效發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理的核心作用，值得每位財務(wù)實踐工作者去思考，去摸索，去踐行。

堅持價值引領(lǐng)和價值創(chuàng)造，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，需要更新系統(tǒng)，以決策支持為導(dǎo)向;面向經(jīng)營，提供服務(wù);優(yōu)化財務(wù)組織，降低成本;強化基礎(chǔ)，強基固本。實施財務(wù)轉(zhuǎn)型途徑具體包括財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)組織變革、財務(wù)運行調(diào)整三方面。

2.1 ? 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

中國石化2018年財務(wù)工作報告提出，財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，建設(shè)一流企業(yè)離不開一流財務(wù)作支撐，要建成世界一流企業(yè)必須同步建成國際一流財務(wù)。因此，財務(wù)戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是對公司總體戰(zhàn)略的支持，確保公司總體戰(zhàn)略方向的有序推進與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃將以總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，著眼于可持續(xù)的發(fā)展，關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展前景，重視企業(yè)在市場競爭中的地位，有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，承擔企業(yè)社會責任，協(xié)調(diào)利益相關(guān)者，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。

在戰(zhàn)略財務(wù)、經(jīng)營財務(wù)、共享財務(wù)和專家團隊的“四位一體”的財務(wù)管理模式下，財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃具有廣義和狹義之分。狹義的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃局限于集團總部的戰(zhàn)略財務(wù)，負責公司戰(zhàn)略決策支撐工作，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略業(yè)績評價。其中，戰(zhàn)略制定是核心，戰(zhàn)略實施是關(guān)鍵，是戰(zhàn)略目標落地的過程，對于這一過程的執(zhí)行和監(jiān)控是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略績效的關(guān)鍵。戰(zhàn)略業(yè)績評價是連接戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營活動的橋梁，也是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的保障。廣義的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃貫穿于“四位一體”的財務(wù)管理模式。作為特定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略體現(xiàn)于企業(yè)層面的決策團隊具有前瞻性戰(zhàn)略眼光和全局觀，能夠全面熟悉了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營流程，運用專業(yè)知識，為企業(yè)重大生產(chǎn)經(jīng)營決策提供專業(yè)指導(dǎo)意見。通過選擇最佳的財務(wù)資源配置路徑以實現(xiàn)經(jīng)營目標，推動公司財務(wù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。作為財務(wù)轉(zhuǎn)型的新生服務(wù)主體，財務(wù)共享戰(zhàn)略規(guī)劃將圍繞集團公司的總部財務(wù)戰(zhàn)略，緊扣智能財務(wù)、智慧財務(wù)的發(fā)展趨勢，高效高質(zhì)量進行會計服務(wù)工作。

2.2 ? 財務(wù)組織變革

為了成功實施財務(wù)轉(zhuǎn)型，公司需對組織架構(gòu)和組織角色進行創(chuàng)新和變革，具體體現(xiàn)為：

2.2.1 ? 財務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整

調(diào)整組織架構(gòu)，強化財務(wù)管理意識，推動財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型。為助推財務(wù)轉(zhuǎn)型，中國石化M分公司在組織架構(gòu)調(diào)整方面進行了有效嘗試，并取得了較好的效果。2008年撤銷“資金結(jié)算科”，設(shè)立“財務(wù)管理科”?！柏攧?wù)管理科”主要負責公司的全面預(yù)算和經(jīng)營情況分析評價工作，嘗試業(yè)務(wù)財務(wù)的一體化工作，增強財務(wù)部門的財務(wù)管理作用。2014年將財務(wù)處（上市）和財務(wù)部（存續(xù)）調(diào)整為財務(wù)處和會計核算中心。從組織架構(gòu)的設(shè)計上，將會計核算工作和財務(wù)管理工作進行了明確區(qū)分，實行“管理統(tǒng)一，核算分開”。同時，設(shè)立了“價格管理科”，進一步強化對物資采購和產(chǎn)品銷售的價格管理，從供銷兩頭強化財務(wù)價值管理，價格管理成效顯著。2017年將“會計核算中心”調(diào)整為“東營分中心淄博服務(wù)部”，專門從事中石化財務(wù)共享上線推廣工作，為中石化財務(wù)共享推廣及轉(zhuǎn)型發(fā)展邁出了堅實的一步。

2.2.2 ? 財務(wù)組織角色轉(zhuǎn)變

實施財務(wù)轉(zhuǎn)型要求財務(wù)組織和人員，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念，成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴和公司價值的創(chuàng)造者。與傳統(tǒng)財務(wù)組織相比，轉(zhuǎn)型后的財務(wù)組織角色發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)換，主要表現(xiàn)在流程、技術(shù)、人員三方面。流程方面，將相對分離的內(nèi)部“集權(quán)式”流程轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毮懿块T的信息技術(shù)控制的標準化流程;技術(shù)方面，由支離分割的獨立財務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換為自動化、集成化的會計工廠;人員方面，具有相對獨立的專業(yè)技術(shù)能力轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袠I(yè)務(wù)和財務(wù)的協(xié)作和團隊合作能力。

2.3 ? 財務(wù)運行調(diào)整

財務(wù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)鍵取決于財務(wù)執(zhí)行力，以執(zhí)行力強化管理，營造一種執(zhí)行文化，鼓勵和引導(dǎo)企業(yè)員工在執(zhí)行過程中不斷創(chuàng)新實踐，努力完成各項任務(wù)，以實現(xiàn)公司財務(wù)戰(zhàn)略目標。

財務(wù)運行調(diào)整基于兩個方向：一是基于“財務(wù)服務(wù)戰(zhàn)略”方向。以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從戰(zhàn)略層面對企業(yè)經(jīng)營活動進行價值評價，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中引導(dǎo)各部門關(guān)注價值創(chuàng)造并不斷優(yōu)化財務(wù)資源配置。二是基于“財務(wù)服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營全過程”方向。為了更好地與業(yè)務(wù)部門協(xié)作，財務(wù)應(yīng)積極參與公司重要經(jīng)營政策的制定和重要經(jīng)營決策的過程，對重要生產(chǎn)經(jīng)營活動基于價值導(dǎo)向進行評價，確保企業(yè)價值的可持續(xù)增長。

在財務(wù)核算共享的基礎(chǔ)上，企業(yè)財務(wù)將強化資金、資產(chǎn)和價格、稅務(wù)各子專業(yè)工作，深入轉(zhuǎn)向決策支持、預(yù)算預(yù)測、資金統(tǒng)籌、稅務(wù)籌劃、價格分析等工作，日益增強財務(wù)的服務(wù)、支撐、引領(lǐng)作用;通過業(yè)財一體化運作，參與全產(chǎn)業(yè)鏈價值管理，積極為業(yè)務(wù)提供決策支持。在推進業(yè)財融合過程中，作為兩個性質(zhì)不同的部門，必然會發(fā)生摩擦碰撞。業(yè)財融合強調(diào)財會部門的主體責任，但不局限在財會部門。業(yè)財融合的一個重要工作是流程梳理，要明確企業(yè)各職能部門和各級管理人員的相關(guān)主體權(quán)責配置。只有企業(yè)業(yè)財部門全方位協(xié)同，推動價值與效益理念植根于運營環(huán)節(jié)，助力公司可持續(xù)發(fā)展。

3 ? ? ?中國石化成功實施財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素

隨著集團境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享的全面上線，中國石化已進入全面深化財務(wù)轉(zhuǎn)型時期。為了有效推動財務(wù)轉(zhuǎn)型，其關(guān)鍵因素包括：①領(lǐng)導(dǎo)支持。領(lǐng)導(dǎo)支持是集團企業(yè)財務(wù)成功轉(zhuǎn)型的保證。中國石化財務(wù)整體轉(zhuǎn)型需要集團高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，這是變革成功的前提，集團領(lǐng)導(dǎo)可在關(guān)鍵問題上從全局角度出發(fā)把握整體方向。②流程再造。企業(yè)層面建立業(yè)財融合工作流程，從預(yù)算、資金、資產(chǎn)、成本等多個方面參與業(yè)務(wù)流程的再造、業(yè)務(wù)運作與決策的主要環(huán)節(jié)，推動企業(yè)有效決策;集團層面已有的ERP大集中系統(tǒng)側(cè)重于數(shù)據(jù)及流程的規(guī)范化和標準化，在此基礎(chǔ)上應(yīng)加大力度將中下游、產(chǎn)銷研、事業(yè)部間的財務(wù)流程再設(shè)計作為創(chuàng)造價值的突破口，實現(xiàn)集團層面全價值鏈最大化。③人員再造。財務(wù)轉(zhuǎn)型的變革，帶來財務(wù)職能的重塑，隨之要求財務(wù)人員適應(yīng)變革，完善能力結(jié)構(gòu);加強培訓(xùn)，塑造復(fù)合型財務(wù)人才。滿足集團財務(wù)管理發(fā)展需要。④信息技術(shù)。自動識別、云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)是集團財務(wù)成功轉(zhuǎn)型的工具。中國石化繼續(xù)發(fā)揮央企信息化應(yīng)用程度高的優(yōu)勢，推進財務(wù)共享智能化，建立大數(shù)據(jù)分析平臺，應(yīng)用在集團成本盈利性分析、市場預(yù)測、風險控制等領(lǐng)域，提升財務(wù)信息質(zhì)量，助力集團運營和決策。

4 ? ? ?結(jié) ? ?語

財務(wù)轉(zhuǎn)型成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必然，也是適應(yīng)中國石化公司戰(zhàn)略調(diào)整和提質(zhì)增效的發(fā)展要求。財務(wù)轉(zhuǎn)型的歷史變革，將在財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)上，重新構(gòu)建財務(wù)組織架構(gòu)，建立適應(yīng)公司發(fā)展的財務(wù)管理模式，并在財務(wù)各項專業(yè)職能領(lǐng)域不斷創(chuàng)新，打造價值管理型財務(wù)，為實現(xiàn)世界一流能源化工公司提供有力支撐。

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