摘要：我國鐵路行業(yè)實行政企分離體制改革后，鐵路運輸企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、發(fā)展規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍都發(fā)生了很大變革。依據(jù)2013年12月6日財政部頒布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，對于符合分、子公司數(shù)目多、分布范圍廣等特點的企業(yè)，應(yīng)積極運用先進的信息技術(shù)來集中處理會計工作，提高會計基礎(chǔ)服務(wù)的效率，鼓勵通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心來扭轉(zhuǎn)財務(wù)管理模式分散化的局面。文章以鐵路運輸企業(yè)為研究對象，分析鐵路運輸企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性，闡述財務(wù)轉(zhuǎn)型與財務(wù)共享服務(wù)之間的關(guān)系，并分析了鐵路運輸企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的可行性，探討了構(gòu)建鐵路運輸企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的思路與途徑，旨在能夠為鐵路運輸企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略提供一點借鑒。

關(guān)鍵詞：鐵路運輸企業(yè) 財務(wù)轉(zhuǎn)型 財務(wù)共享服務(wù)

一、鐵路運輸企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性分析

（一）適應(yīng)管理體制的改革需要進行財務(wù)轉(zhuǎn)型

在鐵路體制改革中，取消了鐵路分局，各站段經(jīng)過調(diào)整歸并后實行直管站段體制，形成了鐵路總局、鐵路局、基層站段的三級管理模式。在各基層站段的散點化分布和管理跨度較大的狀態(tài)下，鐵路運輸企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的分散式的財務(wù)模式，將對企業(yè)的成本、經(jīng)營效率、標準化以及服務(wù)的提供產(chǎn)生不利影響，增加企業(yè)的風(fēng)險。傳統(tǒng)財務(wù)模式的局限性日益顯現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。鐵路運輸企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，在轉(zhuǎn)型中尋求突破。

為適應(yīng)新形勢的要求，鐵路運輸企業(yè)迫切需要建立一個反應(yīng)靈敏、控制有力的財務(wù)管理體制，采用新的工作方法來解決財務(wù)業(yè)務(wù)標準化問題，即實現(xiàn)會計核算口徑的統(tǒng)一化和業(yè)務(wù)處理的流程化，從而使總公司能夠真實地了解集團內(nèi)部成員的生產(chǎn)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，通過比較分析各站段、直屬單位的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，識別潛在的風(fēng)險，實時監(jiān)控和預(yù)警各項風(fēng)險信號，并對下屬路局采取及時的控制，以便于指揮下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營，優(yōu)化集團內(nèi)部的資源配置并防范風(fēng)險，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）實現(xiàn)財務(wù)管理精益化需要進行財務(wù)轉(zhuǎn)型

在鐵路局直管站段的新體制下，為實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，其需要建立系統(tǒng)的“精細化財務(wù)管理”的長效機制，合理配置財務(wù)資源，從而在管理體制變遷的推進下促成財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，提升鐵路運輸企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的運營效率，使管理工作能適應(yīng)企業(yè)的新變化。

對財務(wù)資源在集團范圍內(nèi)進行統(tǒng)籌安排是鐵路運輸企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)下的必然要求。鐵路運輸企業(yè)應(yīng)從精細化管理的思路出發(fā)，改進現(xiàn)有的財務(wù)管理模式，在管理體制改革進程中實現(xiàn)規(guī)模效益的突破，進而增強鐵路運輸企業(yè)的核心競爭力。

（三）提高經(jīng)營管理效率需要進行財務(wù)轉(zhuǎn)型

鐵路運輸企業(yè)雖然以計算機自動記賬取代了手工記賬，提高了賬務(wù)處理的速度，但在為管理者和決策者提供有效的計劃、預(yù)算和決策工具方面，尚未能充分發(fā)揮財務(wù)管理職能的決策支持作用。由于在各分散的鐵路局、基層站段分別配置一套完整的人員機構(gòu)，每個機構(gòu)按各自的意愿和各自的工作標準行事，彼此之間缺乏協(xié)調(diào)、溝通，各個財務(wù)組織之間難以實現(xiàn)負載平衡，往往造成效率低下、成本高昂。為了提升集團公司的經(jīng)營管理效率，降低成本，需要不斷整合低附加值的會計核算業(yè)務(wù)，將以往分散在各業(yè)務(wù)單元的類似業(yè)務(wù)支持部門集中到一個新的業(yè)務(wù)單元，使得資源投入到有價值的核心業(yè)務(wù)中，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，從而降低成本、提升效率。

（四）完善財務(wù)職能需要進行財務(wù)轉(zhuǎn)型

鐵路運輸企業(yè)管理體制的變遷和業(yè)務(wù)的擴張，伴隨著下屬站段的整合以及新業(yè)務(wù)單元的建立。如果繼續(xù)實行傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，則必須在下屬的業(yè)務(wù)單元設(shè)置職能相同的財務(wù)部門，除了負責(zé)日常的財務(wù)基礎(chǔ)工作外，還要考慮本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略性事務(wù)，這樣一來，財務(wù)部門將陷入重復(fù)、冗雜的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中；同時在這種重核算、輕管理的財務(wù)模式下，財務(wù)人員沒有更多的精力去監(jiān)督現(xiàn)場數(shù)據(jù)，只能停留在機械的記賬層面?？梢妭鹘y(tǒng)的財務(wù)管理模式大大忽視了財務(wù)數(shù)據(jù)的來源和質(zhì)量，將財務(wù)工作的作用定位在低附加值的層級上，這些問題的存在將阻礙財務(wù)工作對業(yè)務(wù)的支持作用和對戰(zhàn)略的推進作用的發(fā)揮，難以有效服務(wù)于決策者。

而實現(xiàn)以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)型后，鐵路運輸企業(yè)不再需要為下屬的眾多業(yè)務(wù)單元重復(fù)成立財務(wù)部門，而是可以直接在既有的共享服務(wù)模式下提供相關(guān)業(yè)務(wù)支持，使得企業(yè)更能專注于整合核心業(yè)務(wù)。并將全面預(yù)算管理、資金管理、成本管理等應(yīng)用于共享服務(wù)中，在實時監(jiān)控中不斷提高預(yù)算管理水平、資金管理水平和使用效率、成本管控水平以及財務(wù)報表管理的效率，實現(xiàn)財務(wù)工作在預(yù)測、決策、計劃、控制、分析等方面的職能的發(fā)揮。

（五）提高會計信息質(zhì)量需要進行財務(wù)轉(zhuǎn)型

鐵路運輸企業(yè)具有點多、線長、覆蓋范圍廣、管理幅度寬、跨度大的顯著特點，這些特點同時也是企業(yè)業(yè)務(wù)分布廣，下屬運輸站段、子公司多的原因，這樣一來，會計信息的及時性、準確性很難得到有效保障。首先，各下屬運輸站段的會計質(zhì)量有待改善，特別是實施貨運改革后，部分業(yè)務(wù)單元的財務(wù)人員從輔助產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移回來，員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平不均衡，對運輸主業(yè)的會計信息系統(tǒng)相對陌生，缺乏基本的操作經(jīng)驗。其次，從各站段到集團總部的縱向鏈條的信息，以及各站段之間的信息缺乏溝通和整合?？偛侩y以直接利用來自站段財務(wù)在會計信息系統(tǒng)中處理的信息，實際上相當(dāng)于形成了一個個財務(wù)核算基礎(chǔ)信息的孤島，使得財務(wù)管理信息的轉(zhuǎn)化加工被割裂開來。最后，集團管理的站段、直屬單位數(shù)目多、分布區(qū)域的范圍廣，加之總部財務(wù)人員少，管理面大，工作任務(wù)繁重，導(dǎo)致總部財務(wù)一般難以充分了解下屬單位的實際支出情況。同時，下屬單位也出于自身利益的考慮，存在預(yù)算松弛的現(xiàn)象，往往在支出增加時多報、支出減少時不報，這一問題導(dǎo)致企業(yè)整體的利益受損。

因此，鐵路運輸企業(yè)要改善當(dāng)前的會計信息質(zhì)量問題，必須進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，確保在財務(wù)管理的各環(huán)節(jié)中，能夠?qū)崿F(xiàn)信息的正確收集、傳遞、匯總、加工，保證會計信息的真實性、準確性、可靠性和及時性，改善會計信息處理與集成能力，滿足不同層級管理人員的信息需求，真正發(fā)揮承擔(dān)集團財務(wù)戰(zhàn)略的作用。

二、財務(wù)轉(zhuǎn)型與共享服務(wù)之間的關(guān)系分析

財務(wù)共享服務(wù)是對傳統(tǒng)會計和報告業(yè)務(wù)的創(chuàng)新模式，它是將分布在不同地理位置的實體的會計業(yè)務(wù)集中至一個共享服務(wù)中心來記賬和報告，克服了屬地化會計管理模式的弊端。財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生和推行，是實現(xiàn)財務(wù)會計工作向管理會計工作轉(zhuǎn)型升級的助推器，甚至可以說財務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)。

（一）財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)轉(zhuǎn)型的一種模式

在激烈的市場競爭中，企業(yè)面臨著管理體制改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級等發(fā)展問題，相應(yīng)地，財務(wù)工作也需要隨著企業(yè)的變革經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的道路，并推進企業(yè)變革。但是不同類型的企業(yè)為實現(xiàn)其自身的可持續(xù)發(fā)展，選擇的財務(wù)轉(zhuǎn)型的模式或方向會有所不同。一般而言，財務(wù)轉(zhuǎn)型模式包括戰(zhàn)略財務(wù)模式、共享財務(wù)模式和業(yè)務(wù)財務(wù)模式。（1）戰(zhàn)略財務(wù)主要以預(yù)算、財務(wù)分析等管理職能為核心，將財務(wù)分析的結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略的決策中，為高層管理者分析不同戰(zhàn)略對企業(yè)的長期財務(wù)影響提供有價值的信息，從而支持公司戰(zhàn)略決策。（2）共享財務(wù)是采用專業(yè)化運作模式，將公司（或集團）范圍內(nèi)基本財務(wù)業(yè)務(wù)整合后集中完成，借助信息技術(shù)實現(xiàn)流程的標準化管理，實現(xiàn)財務(wù)工作的簡易化、標準化、流程化和信息化，從而大幅提升工作效率，降低運營成本，為財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型建立良好的基礎(chǔ)條件。（3）業(yè)務(wù)財務(wù)的主要方向是面向公司前端，即從財務(wù)延伸至業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)部門提高效率、識別問題，最終實現(xiàn)經(jīng)營目標。比如作業(yè)成本法是業(yè)務(wù)管理工作與財務(wù)管理工作有效融合的重要實踐和應(yīng)用。以上三種模式分別實現(xiàn)了財務(wù)職能在決策層面、控制層面及執(zhí)行層面的轉(zhuǎn)型。

（二）財務(wù)共享服務(wù)為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

財務(wù)共享服務(wù)在信息化、標準化、規(guī)范化的操作流程下，集中管理會計基礎(chǔ)工作，可以統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，確保所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從源頭上遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，在數(shù)據(jù)處理工程中大大減少數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)假設(shè)，為組織提供高完整性和低成本的數(shù)據(jù)信息，為財務(wù)管理和決策支持提供更專業(yè)和更具可比性的數(shù)據(jù)支持。

（三）財務(wù)共享服務(wù)為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供管理基礎(chǔ)

財務(wù)共享模式下，能夠為企業(yè)集團提供跨區(qū)域、跨組織的專業(yè)財務(wù)服務(wù)。降低了職能人員設(shè)置的重復(fù)性，避免企業(yè)走向單純地以增加人員來支持業(yè)務(wù)的擴大和財務(wù)職能提升的低效路徑，使得財務(wù)人員從分散、重復(fù)、單一的業(yè)務(wù)處理工作中解脫出來，將更多的精力投入到?jīng)Q策支持、風(fēng)險管控、提供專業(yè)支持等更重要的職能領(lǐng)域，為財務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)建起管理基礎(chǔ)。

（四）財務(wù)共享服務(wù)為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供組織基礎(chǔ)

財務(wù)共享服務(wù)中心以提供財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)為核心，實現(xiàn)了財務(wù)核算類崗位和財務(wù)管理類崗位的分離，劃清了二者的職責(zé)界限，使財務(wù)轉(zhuǎn)型的變革落實到組織職能的劃分和員工職責(zé)的設(shè)置上。在信息化技術(shù)的支持下，財務(wù)組織通常承擔(dān)戰(zhàn)略管理和日常管理兩個層次的職能，基于信息化平臺的數(shù)據(jù)傳遞模式逐漸弱化甚至替代了原先發(fā)揮信息傳遞作用的中層管理組織。這種扁平化的財務(wù)組織，提高了整體的應(yīng)變能力和財務(wù)服務(wù)的質(zhì)量。與此同時，財務(wù)組織職能的轉(zhuǎn)型激勵財務(wù)工作者知識技能的提升與認知的轉(zhuǎn)變，而財務(wù)工作者素質(zhì)的提升反作用于財務(wù)職能的發(fā)揮，為財務(wù)轉(zhuǎn)型奠定了良好的基礎(chǔ)。

三、鐵路運輸企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

（一）集團規(guī)模的可行性

企業(yè)規(guī)模的不斷擴張是產(chǎn)生財務(wù)共享服務(wù)需求的原因之一，同時也是實施財務(wù)共享服務(wù)的首要條件。鐵路運輸企業(yè)集團近年來規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍都在不斷地擴大，客觀上具備了實施財務(wù)共享服務(wù)的組織規(guī)模條件。

（二）信息系統(tǒng)技術(shù)的可行性

財務(wù)共享服務(wù)的標準化、流程化作業(yè)需要信息系統(tǒng)的支撐來傳遞相關(guān)的財務(wù)信息。建立適合鐵路運輸企業(yè)的財務(wù)信息化平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流、價值流和實物流的一致性和同步性，自動歸集相關(guān)的數(shù)據(jù)，并生成管理用的報表信息。因此，鐵路運輸企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式前，可以結(jié)合實際選擇適合自身的財務(wù)系統(tǒng)，搭建自己的信息系統(tǒng)平臺。而當(dāng)前信息化時代下，信息技術(shù)、計算機技術(shù)以及電子商務(wù)平臺的發(fā)展和應(yīng)用，為鐵路運輸企業(yè)推行共享服務(wù)模式提供了技術(shù)支持。

（三）標準化業(yè)務(wù)流程的可行性

標準化、規(guī)范化的流程與財務(wù)共享服務(wù)相輔相成，是影響財務(wù)共享服務(wù)推行的重要因素，因為集中化的前提是系統(tǒng)化，而系統(tǒng)化又以實現(xiàn)標準化為條件。鐵路運輸企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的重要環(huán)節(jié)就是要進行流程再造，而流程再造后需要達到標準化的要求。這樣有助于企業(yè)集團運用企業(yè)資源系統(tǒng)進行進一步處理。因此，鐵路運輸企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)前，可以對企業(yè)的運行情況進行調(diào)查，梳理各所屬單位的業(yè)務(wù)流程并予以IT系統(tǒng)固化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標準化，避免造成財務(wù)數(shù)據(jù)失真，確保財務(wù)共享服務(wù)高質(zhì)量運行。

（四）經(jīng)濟的可行性

財務(wù)共享服務(wù)中心的投資回收期比較長，鐵路運輸企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)模式時要結(jié)合集團的實際，考慮成本效益的可行性。而在我國常見的幾種運輸方式中，鐵路運輸是大宗物資、長途運輸?shù)闹饕緩?，鐵路運輸在時間、價格、服務(wù)、成本等方面較其他方式更具備綜合優(yōu)勢，這些競爭優(yōu)勢能夠為鐵路運輸企業(yè)提供有力的資金支持，其實施財務(wù)共享服務(wù)勢必具有一定的經(jīng)濟可行性。

（五）風(fēng)險控制的可行性

在實施財務(wù)共享服務(wù)模式的過程中，鐵路運輸企業(yè)面臨的主要風(fēng)險包括變革管理風(fēng)險、組織架構(gòu)風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和人員流動風(fēng)險等。面對這些風(fēng)險，鐵路運輸企業(yè)要事先做好應(yīng)對措施，加強戰(zhàn)略管理，準確核對執(zhí)行的流程，搭建信息化平臺，重視團隊合作、加強各層次財會人員的培養(yǎng)，就能夠很好地進行風(fēng)險控制。

（六）組織的可行性

財務(wù)共享服務(wù)得以順利推行離不開組織保障，建設(shè)一支高效協(xié)作的項目團隊是一項重要課題。畢竟推進財務(wù)共享服務(wù)是個系統(tǒng)項目，不僅涉及財務(wù)領(lǐng)域，更與人力、營運、物資等部門相關(guān)聯(lián)，這就需要各業(yè)務(wù)部門相互協(xié)作，同時建立由各部門人員參與的工作團隊，明確職責(zé)及項目進度。在鐵路運輸企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心啟動階段，可以建立項目組，從基層站段到總公司，均成立由各單位或部門主要負責(zé)人牽頭、參與的團隊，并規(guī)定團隊的溝通協(xié)調(diào)機制、職責(zé)分工、任務(wù)進度等，分工協(xié)作，高效運作。

四、鐵路運輸企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的思路與路徑

（一）獲得高層管理者的重視與支持

項目的實施首先需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，得到高層管理者的認可與支持。高層管理者首先要意識到實施財務(wù)共享服務(wù)管理模式的必要性和對企業(yè)的發(fā)展的價值所在，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)推行，化解變革管理可能面臨的種種矛盾和沖突；還要識別項目建設(shè)的階段可能遇到的各種阻礙。財務(wù)共享服務(wù)管理模式一經(jīng)成為未來的轉(zhuǎn)型方向，就必須采取強有力的措施，協(xié)調(diào)各部門認真貫徹改革決策，堅定不移地把各項工作落實到位。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一項長期工程，高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的信心、前瞻性的眼光和敢于變革的膽識。此外，在前期的準備階段，高層領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)全面客觀地權(quán)衡財務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)帶來的利與弊，支持項目的籌備工作，認真做好戰(zhàn)略布局和監(jiān)督工作。

（二）提高員工的適應(yīng)能力

財務(wù)共享服務(wù)模式的推行對企業(yè)而言是一項重大變革，管理層應(yīng)積極宣傳，做好員工的思想動員工作，讓全體員工意識到財務(wù)管理模式創(chuàng)新的必要性，在建設(shè)前能夠得到各部門和人員的支持與配合，減少改革進程中的阻力。相關(guān)財務(wù)人員要擯棄傳統(tǒng)落后的工作思路和工作方法，快速適應(yīng)標準化、信息化的工作流程。為了提高財務(wù)人員專業(yè)水平、計算機應(yīng)用水平和遠程溝通交流的能力，企業(yè)財務(wù)部門和人力部門應(yīng)當(dāng)協(xié)作組織員工的培訓(xùn)活動，尤其在信息化時代，線下培訓(xùn)能以更低的成本、更高的效率代替線上培訓(xùn)，為員工增設(shè)更多便利的學(xué)習(xí)通道，從而加強知識體系的構(gòu)建。此外企業(yè)可通過外部招聘或業(yè)務(wù)外包的形式，減輕共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。

（三）采取先試點再推廣的方式進行

為了保證財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)集團內(nèi)部穩(wěn)步推進，可以采取先試點再推廣的方式進行。

此前，應(yīng)先考慮財務(wù)共享服務(wù)中心的選址問題。企業(yè)可以根據(jù)集團企業(yè)的分布情況初步篩選出候選城市，通常從成本收益、商業(yè)環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源以及政策制度等維度進行評估。比如新員工的重新安置或培訓(xùn)費用、房租及辦公成本、經(jīng)濟發(fā)展狀況、通信設(shè)施建設(shè)、財務(wù)人員的素質(zhì)、稅收法律政策以及政府撥款及援助等。

然后，在企業(yè)集團內(nèi)部選定財務(wù)基礎(chǔ)較好或業(yè)務(wù)簡單、有代表性的單位開始試點，將底層子公司會計核算職能剝離出來。首先是建立財務(wù)模塊，其次是預(yù)算體系，最后是人力資源與績效考核。通過試點的實行，總結(jié)經(jīng)驗，不斷調(diào)整和優(yōu)化建設(shè)方案，然后再分批次、分公司、分業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面鋪開，在此過程中，務(wù)必要保證正常的財務(wù)運行和整體風(fēng)險可控。

（四）強化信息系統(tǒng)的支撐

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和企業(yè)信息系統(tǒng)，是財務(wù)共享服務(wù)中心順利運行的技術(shù)支撐。企業(yè)使用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)，使得財務(wù)共享服務(wù)模式克服了不同區(qū)域、不同組織之間的障礙，能夠持續(xù)、及時地向其服務(wù)對象提供所需要的內(nèi)容。

基于以上前提條件，企業(yè)必須為財務(wù)共享服務(wù)搭建信息化平臺，將分子公司的財務(wù)、業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，以便得到事先預(yù)警、事中控制、事后評價；同時在平臺上建立財務(wù)模板，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)向財務(wù)數(shù)據(jù)的自動轉(zhuǎn)化。該信息平臺應(yīng)當(dāng)保證運用系統(tǒng)標準執(zhí)行后能增強數(shù)據(jù)的真實性、準確性，降低各業(yè)務(wù)單元潛在的暗箱操作的風(fēng)險；通過平臺的設(shè)置，能夠?qū)崿F(xiàn)例外情況的預(yù)警；可以搭建各數(shù)據(jù)之間的共享接口和平臺，提高數(shù)據(jù)的集成與加工效率，從而滿足不同人員的信息需求。當(dāng)然，建設(shè)信息化平臺的軟、硬件設(shè)備應(yīng)安排專業(yè)人員進行日常的管理與維護，確保信息安全。

（五）改造財務(wù)組織系統(tǒng)

為順利推行財務(wù)共享服務(wù)，企業(yè)必須進行組織方面的變革，主要包括組織結(jié)構(gòu)和職能劃分等方面。在進行組織架構(gòu)的設(shè)計時首先要做到的是明確財務(wù)共享服務(wù)中心、集團總部財務(wù)、下屬單位財務(wù)之間職責(zé)界限的劃分，合理分配各方的業(yè)務(wù)范圍。在組織設(shè)計過程中，財務(wù)共享服務(wù)中心需要遵循職責(zé)分工專業(yè)化、管理扁平化、管理人才專業(yè)化的原則，對財務(wù)共享服務(wù)中心的職責(zé)按照流程職能分組，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織架構(gòu)。

為支持核心業(yè)務(wù)，下屬基層站段的財務(wù)人員對共享中心傳遞原始數(shù)據(jù)；站段管轄的區(qū)間站、車間的原始資料也不再通過站段匯總，而直接由報賬員傳遞至共享中心，將基層站段層級的日常會計核算業(yè)務(wù)向集團總部層面集中。在這種模式下，大大減少了中間的傳遞環(huán)節(jié)，有利于避免信息滯后、信息失真的現(xiàn)象，也有利于減少信息泄漏的風(fēng)險。

在財務(wù)管理信息系統(tǒng)的支撐下，經(jīng)過財務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計改造及財務(wù)職能的合理劃分，有利于實現(xiàn)會計信息收集、核算及處理的標準規(guī)范。此外，通過財務(wù)基礎(chǔ)核算職能與核心職能的適度分離，對信息質(zhì)量、風(fēng)險控制、資源配置、管理水平等進行改造，利用財務(wù)共享服務(wù)真正實現(xiàn)信息的共享，從而提升財務(wù)管理水平，支持企業(yè)集團低成本競爭戰(zhàn)略。

五、結(jié)論

財務(wù)轉(zhuǎn)型是鐵路運輸企業(yè)財務(wù)工作發(fā)展的必然要求，而共享服務(wù)是財務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)模式能高效地克服企業(yè)財務(wù)職能建設(shè)過程中的重復(fù)投入和低效率運作的弊端，有利于資源的優(yōu)化配置，使得財務(wù)人員的精力和專業(yè)水平能夠在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中發(fā)揮作用，幫助企業(yè)提高核心競爭力。但需要注意的是，盡管財務(wù)共享服務(wù)是一種具有創(chuàng)新性、高效性的財務(wù)管理模式，但它在為企業(yè)帶來機遇的同時也使得企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)。鐵路運輸企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的征程中，除了要積極引進先進的管理思想和方法，還要加強自身的改革創(chuàng)新，向適合本企業(yè)經(jīng)營特點的方向轉(zhuǎn)型，從而在運輸市場的競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J

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作者簡介：

高國雄，男，廣東郵電人才服務(wù)有限公司財務(wù)部、珠?；浐贤顿Y有限公司總經(jīng)理；高級人力資源管理師、AIA。