張志強

摘 要 民營企業(yè)是我國經(jīng)濟的重要組成部分，隨著經(jīng)濟的發(fā)展其數(shù)量得到了快速增長，其在促進就業(yè)，對國民經(jīng)濟的貢獻，甚至科技創(chuàng)新方面都具有積極的作用。然而，民營企業(yè)在科學管理方面，總存在許多不足，如何促進其加強提升管理水平，是一個值得探討的課題。本文以筆者曾供職的一家民營上市公司為案例，著重從內(nèi)部控制環(huán)境、項目投資管理等民營企業(yè)存在的常見問題剖析探討，并嘗試提出改善的方案，特別指出創(chuàng)始股東及高管，在保證內(nèi)部控制基礎環(huán)境的成功建設方面的決定性作用，及推薦引入全面預算管理工具幫助民營企業(yè)提升管理水平。

關(guān)鍵詞 民營上市公司 資金鏈斷裂 內(nèi)部控制環(huán)境

一、事件描述

W公司是筆者曾供職的在港交所掛牌的民營公司，20年的經(jīng)營歷程，其中上市10年，從事門窗幕墻、太陽能電站開發(fā)等業(yè)務，屬于資金密集型。W公司2018年10月20日宣布，當年10月到期的折合約9600萬人民幣優(yōu)先票據(jù)無力償還，并連帶2019年2月折合約11億人民幣可轉(zhuǎn)債一并違約，公司業(yè)務從高歌猛進到戛然而止。

顯然，又是司空見慣的資金鏈斷裂，導致大量債務無法支付，企業(yè)面臨債務重組的故事。20年的經(jīng)營歷程，10年的公眾公司管理經(jīng)驗，為什么沒有很好地應對這個致命的問題？ 筆者從W公司單位層面及業(yè)務層面的機構(gòu)設置、職責權(quán)限與業(yè)務活動控制狀況，逐一剖析探討。

（一）治理層、管理層設置

W公司由5個自然人合計持股36%，其余股東多是境外財務投資者角色的機構(gòu)及散戶。公司業(yè)務多在中國大陸，而投資者多為境外，這一投資者結(jié)構(gòu)與分布形態(tài)，使大股東（5個自然人為一致行動人）基本上可以較為便利地做出各項重大決策，包括：大額項目投資、各類型融資、重大人事任免等。

管理層方面，上述大股東直接充任總裁、常務副總裁、各中心主任。各一級公司總經(jīng)理，幾乎全部是從業(yè)務線提拔，考核KPI為：產(chǎn)值、合同額、管理費率，而少有：銷售利潤率、成本費用利潤率、現(xiàn)金比率等財務指標。

公司治理層與管理層多年的業(yè)務實踐一直是在生產(chǎn)經(jīng)營一線，造成了唯業(yè)務論，只要能拿到訂單、項目，而很少去綜合評估自身技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務、風險管理、人力資源方面能力的匹配問題，長期以來企業(yè)管理水平無法向現(xiàn)代企業(yè)管理邁進。

（二）財務管理現(xiàn)狀

財務管理方面，偏重融資，很少細化營運資本及項目管理。計劃財務部負責向國內(nèi)各銀行融資，資產(chǎn)事務部負責以項目為依托開展直接融資租賃，證券事務部負責境外債權(quán)融資（多為優(yōu)先票據(jù)、可轉(zhuǎn)換企業(yè)債），而集團財務總監(jiān)的工作重心則在會計核算上，以應對季度滾動的外部審計為主，除此，便沒有進一步的資金使用控制了。

公司沒有編制全面預算，也沒有編制單獨的資金預算，無法準確預知資金需求，只知道永遠缺錢。對于融資，國內(nèi)銀行貸款、直接融資租賃均為滿負荷運轉(zhuǎn)，能貸盡貸;對于境外發(fā)行企業(yè)債，因為條件較嚴苛，不能隨心所欲，但是也在盡量創(chuàng)造條件，不斷追逐窗口，分別在2014年發(fā)行1.9億美元優(yōu)先票據(jù)，2017年發(fā)行2.2億美元可轉(zhuǎn)債，因資產(chǎn)負債率達67%及美元趨勢、國內(nèi)光伏“531新政”等系列影響，2018年擬發(fā)行2.3億美元可轉(zhuǎn)債失敗，由此直接導致資金鏈斷裂?？梢奧公司一直在玩借新還舊的游戲，沒有制訂適用的財務戰(zhàn)略。

（三）項目投資管控

如上所述，W公司的主營業(yè)務均為資金密集型，門窗幕墻訂單開發(fā)標準以5000萬人民幣起步，其太陽能業(yè)務，最小的分布式電站項目單項投資額都是在1500萬元人民幣以上。

但就是這樣的主營業(yè)務，均沒有做過真實的可行性研究，所有電站項目只要能取得開發(fā)地能源主管部門建設指標，具備開發(fā)地電網(wǎng)接入條件，均馬上立項開展，以至大多數(shù)項目，都是邊開發(fā)，邊疏通，在正常情況下最長6個月即可建設完成的項目，時間拖延2～3年都不能竣工。在甘肅民勤有個項目，僅取得了10兆瓦的建設指標，卻輕信當?shù)卣恼猩坛兄Z，超額建設了近40兆瓦，2014年竣工，至今（2019年11月）都無法取得并網(wǎng)許可，約4億元人民幣的投資無效沉沒。

W公司項目投資，沒有科學論證，沒有經(jīng)過嚴格審核審批，由集團總裁以行政方式下達指令，即便進度緩慢，也是口頭訓斥，督促，很少落實到與利益相關(guān)的考核機制上。

二、事件剖析及應對建議

很顯然，W公司作為民營企業(yè)，有著大多數(shù)民營企業(yè)的通?。翰蛔⒅匾氍F(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)，僅依靠創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，粗放管理，沒有建立風險應對體系，在重大項目投資環(huán)節(jié)，存在決策機制缺失，也沒有與之匹配的融資戰(zhàn)略支持等一系列問題。筆者從以下方面談一下改進措施以供參考。

（一）加強內(nèi)部控制建設

在我國，財政部發(fā)布了內(nèi)部控制規(guī)范體系，由基本規(guī)范和配套指引構(gòu)成，為指導企業(yè)建立內(nèi)部控制提供了規(guī)范性文件。

內(nèi)部控制要素包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督，關(guān)于內(nèi)部控制體系建設已經(jīng)有很成熟的操作規(guī)范，此處筆者特別要說的是，對于中小民營企業(yè)，內(nèi)部環(huán)境尤為重要。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定企業(yè)的紀律與架構(gòu)，包含架構(gòu)設置，權(quán)責分配、人力資源政策、企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)袖與高管一定要提高自身素養(yǎng)，自覺遵守內(nèi)部控制體系的一系列制度安排，成為榜樣與典范，而不是濫用職權(quán)，作制度的破壞者。企業(yè)需從老板的主觀上植入科學運營管理體制，加大體制建設投入，認識到在管理體制上的投入較市場投入更有價值，讓有能力的股東參與管理，或者所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，引入委托代理制，讓職業(yè)經(jīng)理人負責日常經(jīng)營管理。W公司雖然有20年經(jīng)營歷程，10年上市公司經(jīng)驗，但在內(nèi)部控制建設方面僅出臺了一些通用的文件，沒有細化落實，不能對企業(yè)的實際活動提供指導與控制，究其原因，就是民營企業(yè)的創(chuàng)始人在理念上沒有重視。

此外，在內(nèi)部控制環(huán)境方面，公司還應倡導誠信和道德價值觀，建立誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)精神與文化，同樣，公司董事、監(jiān)事及經(jīng)理層應在此過程中發(fā)揮關(guān)鍵作用。諸多案例告訴我們，即便是設計完善的內(nèi)部控制制度，會輕易失效于濫用職權(quán)、共謀串通，而這背后的原因，皆不歸結(jié)于人的因素。所以，強調(diào)內(nèi)控的有效性，須先重視內(nèi)部控制環(huán)境，在民營企業(yè)，也就是創(chuàng)始股東的素養(yǎng)。

（二）引入全面預算管理

正如美國著名管理學家戴維·奧利所指出的：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系的管理控制方法之一。

全面預算管理可以緊緊圍繞組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，科學合理配置企業(yè)各項財務與非財務資源;通過對戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標的層層分解落實，確定責任中心;通過編制過程中各部門、各單位的溝通協(xié)調(diào)，使全員參與，促進對目標的理解，使行動一致;通過設立預算目標及過程監(jiān)控，使管理者掌握目標實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題和風險，采取應對策略;全面預算還可以為績效評估提供一個標準或工具，使管理者承擔相關(guān)的績效責任。

實施全面預算管理的基礎環(huán)境，需要組織確立戰(zhàn)略目標，制訂業(yè)務計劃，構(gòu)建組織架構(gòu)，健全內(nèi)部管理制度，實施信息系統(tǒng)等等。在審視戰(zhàn)略與業(yè)務計劃的過程中，幫助組織分析內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，規(guī)劃企業(yè)資源，明晰競爭地位;在持續(xù)的管理循環(huán)中，鍛煉組織適應環(huán)境，控制風險，增強自信，提高管理水平。實證研究表明，中小民營企業(yè)普遍對這一管理工具缺失或應用的不充分，未能發(fā)揮全面預算管理的優(yōu)勢。

管理層應加強對全面預算的關(guān)注力度，針對不同層級在預算管理中的責任，要負責建立相應的制度保障，企業(yè)領(lǐng)導要重視全面預算管理理論的學習，同時，針對預算編制、預算執(zhí)行等內(nèi)容對財務、業(yè)務人員進行專門培訓。最后，管理層要推動預算的落實與考核，真正實現(xiàn)通過以全面預算為抓手，實現(xiàn)對業(yè)務目標執(zhí)行進度的把控。

（三）加強投融資戰(zhàn)略管理及集團資金集中管控

前文提到，W公司的重大項目投資，均沒有進行投資風險評估及立項審批?；居蓸I(yè)務部門全權(quán)負責，雖有向集團總裁匯報并得到執(zhí)行指令，但行政屬性成分較多。應建立投融資業(yè)務操作指引，使業(yè)務活動更加有效，并風險可控。

企業(yè)只有通過投資才能為股東或其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，因此投資決策在公司財務管理中占有非常重要的地位。投資又是企業(yè)使用資本的過程，特別是項目工程投資是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，涉及金額一般較大，決策失誤將會使企業(yè)遭受重大經(jīng)濟損失，甚至走向萬劫不復的境地。中小民營企業(yè)應該重視投資戰(zhàn)略的科學制定，嚴格投資管理，既體現(xiàn)民營企業(yè)的靈活性，又要遵循投資活動的基本規(guī)律。

投資戰(zhàn)略要解決戰(zhàn)略期間投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題，決定企業(yè)應從事并發(fā)展哪些業(yè)務，把有限資源集中投放在最需要的項目上，并根據(jù)環(huán)境變化，及時調(diào)整，主動適應變化，而不刻板和盲目。在投資戰(zhàn)略的框架下，加強項目投資管理。應建立嚴格的項目立項評審機制;如有必要，應成立跨部門的項目小組;應有科學的針對項目的財務評價指標體系;重大項目投資，應由集體決策或聯(lián)簽審批，任何人不得擅自改變。

融資戰(zhàn)略應積極配合投資戰(zhàn)略，在結(jié)構(gòu)、渠道、成本、規(guī)模、方式等方面進行長遠系統(tǒng)的謀劃。W公司在融資方面一直處于非常被動的態(tài)勢，因為無節(jié)制的投資，形成了對資金的極度渴求，只能通過各種方式不斷融資，無暇顧及渠道、成本、結(jié)構(gòu)方面的優(yōu)化，甚至經(jīng)常通過過橋資金渡過償債節(jié)點，累計支付了高昂的資金成本?？茖W的融資戰(zhàn)略，是有其自身運行規(guī)律的，絕不應該是疲于應付，無錢不貸的狀態(tài)。

企業(yè)應當建立健全融資管理的相關(guān)制度體系，設置由業(yè)務、財務、法務及審計等相關(guān)人員組成的融資委員會或類似機構(gòu)，對重大融資事項采取審批制，并由專門的歸口部門牽頭。企業(yè)應結(jié)合全面預算工作，在資金預算的基礎上，圍繞支持企業(yè)投資戰(zhàn)略的實現(xiàn)，編制融資戰(zhàn)略，設計融資方案，方案經(jīng)審批后，嚴格按方案執(zhí)行融資計劃。

當企業(yè)有若干成員單位，日常資金活動頻繁，業(yè)務模式不盡相同時，應考慮集團資金集中管理模式。通過集團資金集中管理，可以規(guī)范集團資金使用，保證資金安全;增強集團資源配置優(yōu)勢，提升集團融資與償債能力，加速內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。 根據(jù)實際情況，可用的管理模式有：一是總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支;二是總部財務備用金模式;三是總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行;四是財務公司模式。無論采用哪種模式，都需要積極采用信息化網(wǎng)絡技術(shù)，建立管理平臺，而絕不是W公司簡單的由出納手動整理，向財務總監(jiān)報頭寸的方式。

三、結(jié)語

“大智移云”時代，為提高公司管理水平提供了許多途徑與工具，但管理的基本邏輯并沒發(fā)生根本的改變?？此啤皞鹘y(tǒng)”的管理手段仍然具有非常實用的效果，我們不必過分好高騖遠。如本案例所揭示的那樣，一個公司即便有多么新穎的花樣形式，如果不從高層的意識中真正尊重制度，就不會切實有力的推行制度，所有制度都將不會有生命力。

民營企業(yè)作為我國經(jīng)濟的重要組成部分，近年來隨著經(jīng)濟的不斷增長取得了快速的發(fā)展，為國家的經(jīng)濟發(fā)展貢獻了巨大力量，所以中小民營企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展極其重要，但其存在的諸多管理短板迫切需要改善提升，或許，這應該是學術(shù)及實務界值得重視并研究的。

（作者單位為內(nèi)蒙古呼和浩特市托克托縣醫(yī)院）

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