畢君紅

摘 要 全面預(yù)算管理是對企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的規(guī)劃，及為實(shí)現(xiàn)規(guī)劃而進(jìn)行的任務(wù)分解與布局，覆蓋業(yè)務(wù)的全員全方位全過程，它用價(jià)值目標(biāo)來指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)的實(shí)施，對企業(yè)有效落地戰(zhàn)略目標(biāo)、合理分配資源、科學(xué)考核業(yè)績、多維控制風(fēng)險(xiǎn)具有積極意義。幾十年來，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)踐取得了一定成績，但同時(shí)暴露出很多問題。為此，本文首先闡述了中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性，然后從全面預(yù)算管理過程中現(xiàn)存問題開始，深刻剖析問題產(chǎn)生的底層根源，最后結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，有針對性地提出現(xiàn)存問題的解決方案。該文對中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理具有一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞 中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè) 全面預(yù)算 管理會計(jì)

隨著中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè)承接設(shè)計(jì)項(xiàng)目數(shù)量、規(guī)模、復(fù)雜度的增加，人管人模式日趨不能滿足客戶的需要，制度管人、自我驅(qū)動管理愈來愈迫切。全面預(yù)算管理為中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè)提供了有效的管理工具，它把企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解成短期及年度目標(biāo)，把年度目標(biāo)分解落地于各責(zé)任部門，并且通過與部門責(zé)任人簽訂經(jīng)濟(jì)運(yùn)營責(zé)任制，讓責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合，相互制約，彼此成就。全面預(yù)算管理已成為公司提升經(jīng)營業(yè)績、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，也為企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對危機(jī)提供了有效的工具。

一、預(yù)算管理概述

預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。其整個(gè)體系包括預(yù)算管理基礎(chǔ)要素、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制三個(gè)主要部分，其中預(yù)算管理基礎(chǔ)要素是指支持預(yù)算系統(tǒng)運(yùn)行所必需的平臺和其他必要條件，包括公司文化、預(yù)算組織體系和配套管理制度。預(yù)算編制是在工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行資源匹配，編制經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行和控制是指公司為控制預(yù)算執(zhí)行而建立的日常責(zé)任控制、責(zé)任報(bào)告體系、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算績效評估等一系列機(jī)制。

二、中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè)通常是指設(shè)計(jì)人數(shù)200以下的從事建筑設(shè)計(jì)相關(guān)的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)范圍包括城市規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)、智能化設(shè)計(jì)等，以及相關(guān)業(yè)務(wù)的咨詢。其主要特點(diǎn)是設(shè)計(jì)資質(zhì)相對較低，因此，高水平的技術(shù)人才招聘難，缺少標(biāo)桿級人才，團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)能力不足，技術(shù)含量高的大型復(fù)雜工程，沒有參與資格，承攬業(yè)務(wù)范圍受限。這種情況下，眾多中小設(shè)計(jì)院，在有限的低端市場壓級壓價(jià)，惡性競爭，營銷成本高、人均產(chǎn)值低，企業(yè)管理投入受限，管理人員更多是業(yè)務(wù)、技術(shù)人員兼職或轉(zhuǎn)行，企業(yè)管理能力不足。全面預(yù)算管理能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中，是改善中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè)管理現(xiàn)狀的有效工具。

（一）全面預(yù)算管理通過有效細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的落地

基于公司愿景使命而制定的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過分解，形成公司層面的年度目標(biāo)和部門層面的年度指標(biāo)。為完成上述指標(biāo)，公司層面制定公司的運(yùn)營計(jì)劃，責(zé)任部門形成部門的操作計(jì)劃，具體包括目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑的組織設(shè)計(jì)，時(shí)間安排、動作設(shè)計(jì)等，這樣，部門對公司、個(gè)人對部門，目標(biāo)層層分解、過程步步為營，思想統(tǒng)一、行動一致，公司上下，人人有方向、有指標(biāo)、有激情，事事有人做、高效率、高產(chǎn)出。全面預(yù)算為年度指標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）全面預(yù)算管理具備強(qiáng)大的動態(tài)過程管控功能，為年度預(yù)算目標(biāo)完成提供保障

全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行事中監(jiān)控的有效工具。企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃落地過程中，將經(jīng)營活動的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行比對，隨時(shí)檢測，及時(shí)糾偏，或調(diào)整計(jì)劃或調(diào)整計(jì)劃實(shí)現(xiàn)路徑。通過這樣的動態(tài)管理，不僅能隨時(shí)糾偏，確保預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，另外，通過對戰(zhàn)略的客觀評估，也能找到制約戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化，也可對戰(zhàn)略目標(biāo)本身進(jìn)行調(diào)整和糾偏， 確保了公司運(yùn)營方向的正確性以及戰(zhàn)略指標(biāo)的科學(xué)性。

（三）全面預(yù)算管理用績效指標(biāo)作為抓手，自我驅(qū)動，推動戰(zhàn)略的落地

全面預(yù)算管理是進(jìn)行績效考核的主要依據(jù)，是企業(yè)實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)，將全面預(yù)算與績效管理相結(jié)合，可促使企業(yè)對各部門的考核真正做到有章可循，有法可依?？冃Э己酥笜?biāo)均來自戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略措施分解形成的工作計(jì)劃，并且績效考核結(jié)果與部門績效工資以及股權(quán)、期權(quán)等多方面掛鉤，各部門責(zé)權(quán)利清晰。個(gè)人收益與股東收益、社會效益有機(jī)結(jié)合，為企業(yè)戰(zhàn)略落地提供了組織保障。

三、中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

多年來，全面預(yù)算管理工具的運(yùn)用，對中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè)提升效率，改善業(yè)績起到重要的作用，但仍然存在不同的問題，表現(xiàn)在：

（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)：忽視預(yù)算依據(jù)

預(yù)算來源于戰(zhàn)略，依托于工作計(jì)劃。但長期以來，因?yàn)橹行〗ㄖO(shè)計(jì)企業(yè)沒有預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，沒有預(yù)算管理人員，對全面預(yù)算管理體系缺乏深入的理解與研究，理念認(rèn)知、策略方法均不到位。一方面，認(rèn)為編制預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事，業(yè)務(wù)部門參與度不高。另一方面，預(yù)算的編制缺少依據(jù)，缺少完成預(yù)算目標(biāo)的有效路徑，財(cái)務(wù)部門更多基于以往的歷史數(shù)據(jù)做推斷。沒有計(jì)劃、策略作為支撐，預(yù)算無法落地。

（二）預(yù)算下達(dá)環(huán)節(jié)：忽視目標(biāo)溝通

在企業(yè)中，上下級溝通機(jī)會少，一味服從的文化氛圍，使得上級長期聽不到一線的聲音，決策脫離實(shí)踐。而員工因?yàn)椴涣私庾鍪碌谋尘凹澳康?，缺乏?chuàng)新意識及自我能動性，工作結(jié)果南轅北轍，工作效率難以提升。表現(xiàn)在下達(dá)年度任務(wù)指標(biāo)時(shí)，上級對下級沒有足夠的溝通與指導(dǎo)，把下達(dá)指標(biāo)當(dāng)成工作本身，當(dāng)成責(zé)任轉(zhuǎn)移的工具。承接任務(wù)的部門責(zé)任人因缺乏對公司整體戰(zhàn)略的理解，缺乏對相關(guān)策略的認(rèn)知，對公司工作重點(diǎn)及方向認(rèn)識不足，影響公司的年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，影響公司戰(zhàn)略的落地。

（三）預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)：忽視投入產(chǎn)出相關(guān)性分析

為加強(qiáng)資金管理，更多企業(yè)把現(xiàn)金收入作為考核的唯一指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)收入、市場開發(fā)費(fèi)等直接與現(xiàn)金收入指標(biāo)掛鉤。這樣的策略，一方面，責(zé)任人會傾向關(guān)注近期項(xiàng)目進(jìn)度款及相對容易的短期欠款的清收，忽視遠(yuǎn)期欠款，忽視對新的細(xì)分市場及新的客戶的投入開發(fā);另一方面，短期內(nèi)往往會因?yàn)槟硯讉€(gè)大客戶的年度內(nèi)現(xiàn)金收款相對較好，掩蓋長期市場占有不足的劣勢，投入產(chǎn)出的相關(guān)性掩蓋了具體的投入產(chǎn)出未必相關(guān)的真相，表現(xiàn)為，在年底集中花錢，預(yù)算成為一種浪費(fèi)。

（四）預(yù)算評估環(huán)節(jié)：忽視對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的有效復(fù)盤

預(yù)算分析，只有財(cái)務(wù)一個(gè)部門在做，沒有業(yè)務(wù)部門的參與;預(yù)算分析只限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，缺少背后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。表現(xiàn)在收入分析，看不到市場、客戶的數(shù)據(jù);成本費(fèi)用分析，沒有投入產(chǎn)出比的數(shù)據(jù)。沒有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支撐的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就是一堆亂賬，不能全面評價(jià)業(yè)績，也不能指導(dǎo)未來發(fā)展。

四、加強(qiáng)中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的最有效的科學(xué)管理工具之一，關(guān)乎公司短期目標(biāo)的完成以及長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，意義重大。

（一）完善預(yù)算編制環(huán)節(jié)的措施

全面預(yù)算的編制依據(jù)是經(jīng)營計(jì)劃，全面預(yù)算是為實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃所做錢的打算。經(jīng)營計(jì)劃就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑，就是找到戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)在狀態(tài)之間差距的解決方案。沒有經(jīng)營計(jì)劃就沒有經(jīng)營預(yù)算。為做好經(jīng)營計(jì)劃，細(xì)化預(yù)算編制，搭班子成為首要任務(wù)。由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算委員會，主要職責(zé)是根據(jù)董事會下達(dá)的公司年度目標(biāo)，確定年度目標(biāo)達(dá)成途徑，以及對應(yīng)的盈利能力、資產(chǎn)效率、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，審查各部門編制的預(yù)算，平衡預(yù)算。在財(cái)務(wù)部設(shè)立預(yù)算辦公室，指導(dǎo)編制預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行。選擇各部門熟悉業(yè)務(wù)且有擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)預(yù)算的編制和管理工作，同時(shí)對本部門及預(yù)算辦公司負(fù)責(zé)。

（二）完善預(yù)算下達(dá)環(huán)節(jié)的措施

指標(biāo)下達(dá)時(shí)，上級要面對面，和下級進(jìn)行目標(biāo)溝通。首先，溝通目標(biāo)的合理性。讓責(zé)任人清楚目標(biāo)制定的依據(jù)及先進(jìn)合理性。其次，溝通年度目標(biāo)達(dá)成的方法。每個(gè)人對公司相關(guān)市場策略、營銷策略、人員策略等的理解是不一樣的，作為上級要幫助下級理解這些策略，分析這些策略如何落地，幫助將各種策略“翻譯”成可執(zhí)行的行動方案，把目標(biāo)細(xì)分到可執(zhí)行的最小單位，通過目標(biāo)溝通，使責(zé)任人對目標(biāo)達(dá)成有的放矢，信心十足。最后，溝通目標(biāo)的過程實(shí)際上也是責(zé)任的轉(zhuǎn)移過程，與責(zé)任部門簽署經(jīng)濟(jì)運(yùn)營目標(biāo)責(zé)任書，既體現(xiàn)目標(biāo)的嚴(yán)肅性，同時(shí)也以文書的方式體現(xiàn)了上下級的溝通過程，更便于考核和追蹤。

（三）完善預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)的措施

全面預(yù)算管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)中，達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的年度目標(biāo)的選擇制定非常重要，達(dá)成年度目標(biāo)的KPI支撐指標(biāo)的選擇更為重要。因?yàn)?，預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)會密切關(guān)注主要指標(biāo)，并定期通過其實(shí)際與預(yù)算的差異分析，評價(jià)責(zé)任部門或責(zé)任人的業(yè)績水平。而責(zé)任部門，在有限的精力、財(cái)力下，只能特別關(guān)注公司關(guān)注的目標(biāo)。也就是說，公司制定的目標(biāo)就是組織行為的最有效引領(lǐng)，合適指標(biāo)正向引領(lǐng)，反之就是反向引領(lǐng)。而且，在這個(gè)過程中，因?yàn)槟繕?biāo)分解，將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工目標(biāo)，這樣的運(yùn)營模式必然一改企業(yè)要員工做，轉(zhuǎn)化為員工自己要做，將員工為企業(yè)或他人而做，轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做，全面預(yù)算管理也就由制度管人，變成了自我管控。

（四）完善預(yù)算評估環(huán)節(jié)的措施

預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)一定會有差異，對這個(gè)差異的分析與有效認(rèn)知，是持續(xù)改善運(yùn)營效率的重要途徑。為此，各部門要定期對自己部門進(jìn)行預(yù)算分析復(fù)盤，從財(cái)務(wù)表層數(shù)據(jù)開始，對照年初制定的市場、客戶計(jì)劃，對實(shí)際的業(yè)務(wù)層數(shù)據(jù)展開全面地分析，真正找到問題的根源：做得好，好在哪？做得不好，問題出在哪？什么原因引起的？怎么辦？一一作答，并在部門內(nèi)達(dá)成共識。最后，分別在公司、部門兩個(gè)層面對所有問題進(jìn)行優(yōu)先級排序，確定下一步的工作目標(biāo)及策略。只有這樣，全面預(yù)算管理才能真正形成閉環(huán)，促使企業(yè)持續(xù)成長。

五、結(jié)語

隨著全面預(yù)算管理工具在中小建筑設(shè)計(jì)企業(yè)中的普遍運(yùn)用，企業(yè)管理基礎(chǔ)全面改善，管理意識全面提升，從事前的目標(biāo)及重大行動舉措的設(shè)計(jì)、事中的過程動態(tài)管控，到事后的評估復(fù)盤改善，各環(huán)節(jié)工作也在逐步規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。我們相信，隨著全面預(yù)算管理體系的日趨完善，它會更好地幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，在提升運(yùn)營效率，提高經(jīng)濟(jì)效益方面更加凸顯其魅力。

（作者單位為威海市建筑設(shè)計(jì)院有限公司）

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