張婷 林光麗 楊宇龍

摘要本文通過對該兩大運營商中“90后”員工激勵滿意度的調(diào)查，針對其員工激勵情況和效果進行分析比較，得出移動和聯(lián)通員工滿意度不同的原因有：移動的薪資水平高于聯(lián)通；聯(lián)通重視員工精神激勵。進而對改善移動和聯(lián)通的員工激勵滿意度提出：聯(lián)通應(yīng)提高員工薪酬水平；移動應(yīng)重視對員工的精神激勵的建議。

關(guān)鍵詞移動 聯(lián)通 員工激勵 滿意度

一、引言

在現(xiàn)今企業(yè)競爭的大潮中，人力資源在企業(yè)的興衰成敗中扮演著越來越重要的角色。企業(yè)采用各種方式進行員工激勵增加員工滿意度以提高員工士氣，增加公司效益。2018年后所有的90后都滿18歲，這也意味著“90后”員工與“70”“80”等員工相比在企業(yè)中的占比逐漸增大。因此，提高“90后”的員工激勵滿意度，對企業(yè)未來的發(fā)展大有裨益。移動和聯(lián)通同屬于通信運營商中的佼佼者，但其公司內(nèi)部員工激勵機制有所不同，而基于不同的員工激勵機制，員工的滿意度也有所不同，該不同會對公司產(chǎn)生一定的影響。通過對移動和聯(lián)通員工激勵方面的比較分析，為提高“90后”員工滿意度進而提高公司效益提出可行性建議。

二、移動和聯(lián)通“90后員工激勵”現(xiàn)狀的調(diào)查

（一）中國移動現(xiàn)行員工激勵機制

中國移動集團有限公司內(nèi)部采用KPI（Key PerformanceIndicators）體系，基于績效指標對企業(yè)進行管理。在對員工的管理上，同樣采用KPI職能管理?；贙PI對員工的薪資和獎金福利、員工培訓(xùn)、升職等情況進行評價和考核。中國移動將收入、利潤率、EVA作為三個主要的考核指標。其中，EVA是2015年后新增的考核指標，目的在于降本增效，使企業(yè)回歸到價值創(chuàng)造的本質(zhì)。具體實施情況如下：

第一，薪酬：移動公司采用績效薪酬模式。員工的薪酬主要由其業(yè)績決定。由于員工的工作內(nèi)容與企業(yè)的戰(zhàn)略目標—致，因此，采用該模式，員工的業(yè)績與企業(yè)整體業(yè)績正相關(guān)。但是在該模式下，企業(yè)所有崗位員工如經(jīng)理、基層營銷員工、技術(shù)人員等都同樣使用此激勵模式，由于不同的崗位人員的工作內(nèi)容具有不同的特點，同一種薪酬考核方式必然不適用于公司所有員工。因此，有些崗位員工可能產(chǎn)生不滿的情緒，繼而影響其工作積極性。

第二，薪酬構(gòu)成：移動公司的薪酬制度由工資支付和績效工資分配管理兩部分組成。其中，員工的工資包括兩大部分：一是基本工資，根據(jù)員工的職級和工作時間計算而得；二是輔助工資，主要是給員工的額外工資和獎金。員工的工資分配主要是以員工的績效為標準，業(yè)績高，績效突出，薪酬自然就高。

第三，文化激勵：移動通過班組建設(shè)與團隊培訓(xùn)對企業(yè)員工進行文化激勵。以班組的文化體系建設(shè)和團隊競賽，提高員工的團隊歸屬感。以定期舉行管理成員的團隊建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，提升團隊領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)隊伍的能力。

第四，職業(yè)發(fā)展激勵：中國移動內(nèi)部職員晉升共有19級職能級別，經(jīng)理等高層管理者是10級以上；基層管理者是6到9級普通員工是6級以下。通過對員工進行月度考核與年度績效評估，對員工的職能級別進行上調(diào)或下調(diào)。該晉升體系使員工能明確自身所在等級，明確其發(fā)展前景。

（二）中國聯(lián)通現(xiàn)行員工激勵機制

第一，薪酬：聯(lián)通員工薪資水平與其個人業(yè)績和公司業(yè)績有很強的關(guān)聯(lián)性。人員薪酬除了包括基本工資還包括績效工資。對于個人業(yè)績優(yōu)秀的員工，績效工資會使其整體薪資水平提高。而對于個人業(yè)績?yōu)檫_標的員工，其崗位的晉升和獎金的數(shù)額也會受到影響。

第二，薪資構(gòu)成：聯(lián)通的獎金福利制度比較完善。員工擁有養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等多項保險，實現(xiàn)員工年度健康體檢全覆蓋，員工帶薪休假，產(chǎn)假員工100%保留工作，為員工建立年金保障，使員工沒有后顧之憂。

第三，文化激勵：聯(lián)通實行員工企業(yè)管理制度。員工有機會參與企業(yè)各項管理活動，一次增加員工的歸屬感，建設(shè)團隊精神。聯(lián)通重視公司員工的意見，安排總經(jīng)理在線，跟蹤回復(fù)員工提出的意見。

第四，職業(yè)發(fā)展：員工晉升方式多樣，包括薪檔晉升、職級晉升、崗位晉升等方式。同時對于有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略人才，可快速晉升。聯(lián)通公司通過網(wǎng)課、微課、手機、APP等各種形式對員工進行專業(yè)技能培訓(xùn)、素質(zhì)培訓(xùn)，與中高層管理者進行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)相結(jié)合。

第五，員工持股：聯(lián)通混改通過員工持股計劃，對持股員工進行激勵，增加員工積極性，同時對為能享受持股計劃的員工形成反向刺激，達到提高員工工作效率的目的。

三、移動和聯(lián)通“90后”員工對現(xiàn)行激勵機制滿意度不同的原因分析

（一）移動的薪資水平高

移動的薪酬體系不是單一存在的，而是結(jié)合了崗位的危險程度、員工的績效和年終成果三大部分。不同于聯(lián)通僅以員工工作時間以及崗位級別為基礎(chǔ)的薪酬分配方式，移動的薪酬體系使得在同一崗位的員工能夠獲得與其自身付出對等的工資，更加的公平公正。這種模式帶來的效果非常好，每個崗位職責(zé)分明，員工完成工作的難度也有所降低，使得每個部門的績效也隨之提高。不僅有利于減少成本支出，在整體績效不好時節(jié)省人工成本，并且能夠培養(yǎng)員工的忠誠度。

相反，聯(lián)通在薪酬方面就明顯不如競爭對手，一方面其一線員工的平均薪酬水平就遠低于移動公司，很難體現(xiàn)出薪酬對責(zé)任風(fēng)險和職務(wù)貢獻的補償意義；另一方面員工的薪酬增速緩慢。隨著生活壓力的加大，“90后”員工更加關(guān)注物質(zhì)與利益的回報，強調(diào)付出與回報的等價交換。一旦企業(yè)無法滿足這些，都會直接導(dǎo)致員工們的工作積極性不高，并且，在這種情況下，結(jié)合“90后”員工工作心態(tài)來看，他們的流失率會大大提高。

（二）聯(lián)通重視員工精神激勵

聯(lián)通十分重視員工的精神激勵，有時會起到意想不到的效果。例如，聯(lián)通會組織優(yōu)秀的直銷團隊去總部參觀，學(xué)習(xí)和了解總部的工作流程及工作環(huán)境。這不僅給了員工企業(yè)很強大，每個人都一個堅固的后盾的心理暗示，還激勵員工努力向上以享受到更好工作環(huán)境。同時，集團領(lǐng)導(dǎo)會下基層體驗基層員工的生活工作，在更進一步再體察民情后做出利于員工的舉措。另外，聯(lián)通還非常重視員工的意見反饋，并積極聽取他們的意見進行相應(yīng)的調(diào)整。這讓“90后”員工有一種被尊重的感受，更容易激發(fā)他們創(chuàng)造力。企業(yè)開始注重人員、作風(fēng)、共同的價值觀等柔性因素使激勵更具有藝術(shù)性，這也有利于“90后”員工團隊的建設(shè)。

相反，在移動公司內(nèi)部，由于上級下達業(yè)務(wù)量過重，領(lǐng)導(dǎo)都過于重視達到業(yè)務(wù)指標，而忽略了對人力資源的重視。上級領(lǐng)導(dǎo)的不重視，對員工的激勵體系缺乏針對針對性，這不但造成激勵制度的不合理，也導(dǎo)致各部門對激勵措施的實施不夠重視。最終導(dǎo)致公司員工感受不到領(lǐng)導(dǎo)對自己的重視，造成工作積極性不高及工作滿意度不高的現(xiàn)狀。

四、對提高通信運營商“90后”員工激勵滿意度的建議

（一）聯(lián)通應(yīng)提高員工薪酬水平

為了順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，針對“90后”員工對于工作回報的訴求，企業(yè)應(yīng)推進對薪酬體系的改革，加快調(diào)整和完善聯(lián)通公司現(xiàn)行薪酬體系，實現(xiàn)薪酬體系的科學(xué)化。在薪酬體系改革的過程中，應(yīng)模糊身份觀念，以崗位價值、工作能力與業(yè)績貢獻作為薪酬的重點，實現(xiàn)“90后”員工工作積極性的促進。聯(lián)通公司應(yīng)把績效考核作為薪酬分配的關(guān)鍵因素，用嚴格的員工績效考核實現(xiàn)公平的內(nèi)部分配，合理地評價“90后”員工的工作成效。

針對聯(lián)通公司里“90后”員工的崗位變更、勞務(wù)派遣與短期合同的問題，公司還要進行這部分人員工資體系的完善。實現(xiàn)以崗定薪、特崗特酬、同崗?fù)甑男劫Y體系，將崗位價值與業(yè)務(wù)能力緊密地聯(lián)系起來實現(xiàn)員工工作積極性的調(diào)動。

在薪酬體系改進的過程中，還要注重企業(yè)和“90后”員工間的雙向互動，這種雙向互動，這種雙向契約是建立在心理契約的基礎(chǔ)之上。這并不是一種浮于形式的單向反饋，而是需要人力資源管理人員能夠有極強的洞察力，通過藝術(shù)化的手段真正做到與“90后”員工零距離的互動，了解到真正能夠?qū)λ麄兤鸬郊钭饔玫亩绊懸蛩?。企業(yè)也要重視不斷創(chuàng)新更加系統(tǒng)化、操作性更強的激勵措施。

（二）移動應(yīng)重視對員工的精神激勵

精神激勵是一種現(xiàn)代備受推崇的激勵機制，它更能使“90”后員工實現(xiàn)自我價值。精神激勵不能過于死板，更加具有靈活性及藝術(shù)性。這就要求企業(yè)首先應(yīng)“以人為本”，開始慢慢關(guān)注員工的個人價值以及員工的個性需要。其次，這種激勵也應(yīng)建立在相應(yīng)的規(guī)章制度上，但是絕不能把制度過分細化，“90后”對于長期被困在條條框框中工作環(huán)境是非常厭惡的。因為這會影響他們主觀能動性的發(fā)揮，從而磨滅了他們工作的熱情。同時，一個企業(yè)如果無法打破常規(guī)，自然也會毫無生氣。文化激勵是精神激勵的核心，尤其是針對“90后”員工，他們比任何一代都更加重視精神追求，并且對于企業(yè)來說，重塑新加入的“90后”員工的思想更加容。所以，企業(yè)文化對“90后”員工的激勵是最深層次的，也是最牢固的。企業(yè)應(yīng)該把“90后”員工打造成一支創(chuàng)新型的隊伍，不同于傳統(tǒng)的權(quán)力至上的行政隊伍。所以企業(yè)文化應(yīng)從管理過渡到服務(wù)，堅持以人為本、求同存異，使人人都能夠充分地發(fā)揮主觀能動性。企業(yè)文化也必須與企業(yè)的目標相一致，所以企業(yè)文化也要向員工滲透個人目標與企業(yè)目標相一致的思想，這樣會使企業(yè)更加高效地向前發(fā)展。

根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛需求層次理論中尊重需求、自我實現(xiàn)需求等理論，企業(yè)要結(jié)合“90后”員工的特點，制定個性化的福利計劃，這種福利計劃應(yīng)該以員工利益訴求、積極參與為核心，為每位員工匹配專門的人力資源管理人員來制定科學(xué)合理的彈性福利計劃，采用電子信息化管理系統(tǒng)來管理員工福利檔案，及時追蹤各種彈性福利計劃實施情況，并反饋修訂意見，評估彈性福利計劃實施績效，這些都將成為以后用來完善全部員工福利計劃的實踐樣本。同時，這些也體現(xiàn)出本企業(yè)與其他單位的福利保障制度的優(yōu)越性，以達到提升員工忠誠度的效果。