謝丹丹

當(dāng)團(tuán)隊(duì)一派和諧時(shí)也許并刁觀得是一件好事

“一味追求秩序往往會(huì)喪失創(chuàng)新能力?；靵y不是用來消除的，而是可利用的創(chuàng)新資源?！绷_輯思維創(chuàng)始人羅振宇在讀《混亂》一書時(shí)評(píng)價(jià)道。

當(dāng)心“團(tuán)體迷思”

面對(duì)一個(gè)難題，如果連聰明絕頂?shù)娜艘彩譄o策時(shí)，一個(gè)完全不同的聲音，更可能有利于打開局面。

在團(tuán)體決策過程中，人們往往會(huì)為了維護(hù)團(tuán)體的和諧，傾向于和大多數(shù)人的想法保持一致，而不愿意提出有爭(zhēng)議的觀點(diǎn)。這很可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)作出一個(gè)錯(cuò)誤或平庸的決策。這種現(xiàn)象被稱為“團(tuán)隊(duì)迷思”。

道理不難理解，做起來卻很難。

試想一下，如果一場(chǎng)會(huì)議開下來，爭(zhēng)論不休，彼此懷疑，甚至人身攻擊，最后徹徹底底成了吵架大會(huì)，誰都不愿意在那種針鋒相對(duì)、不友好的氣氛下多待一秒鐘。

大多數(shù)管理者，不喜歡松散或者脫離團(tuán)隊(duì)的人，認(rèn)為這樣的人會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)文化。因?yàn)閺娜诵猿霭l(fā)，人們往往會(huì)更偏愛有條不紊、井然有序的合作方式。

保護(hù)參與感

但作為管理者，必須走出這種舒適區(qū)。

要想讓員工提出創(chuàng)新的想法，最重要的一點(diǎn)，就是保護(hù)員工的參與感，鼓勵(lì)員工貢獻(xiàn)更多的想法，而不是阻礙。

如果某位同事提出一個(gè)具體的想法時(shí)，很快有人站出來否定：“試過了，行不通”、“不現(xiàn)實(shí)”，這將會(huì)對(duì)會(huì)議氛圍產(chǎn)生破壞性影響，這時(shí)員工更愿意隱藏自己的真實(shí)想法，而附和大多數(shù)人認(rèn)可的觀點(diǎn)。最好的方法是，等所有人發(fā)言完畢，再開始一一討論。

但很多時(shí)候，管理者在不知不覺中成為最具破壞性的那個(gè)人，他們迫使成員接受自己的既定思維模式，限制個(gè)人思維和團(tuán)隊(duì)的整體配合。

如果有可能，應(yīng)該邀請(qǐng)一些受過不同訓(xùn)練、具有不同經(jīng)歷、能夠從不同角度思考的“另類”人士，他們存在的意義在于：讓參會(huì)者不敢馬虎大意，促使他們?nèi)级笮小?/p>

討論的氣氛可能會(huì)很緊張，但是作為管理者，應(yīng)該勇敢擁抱這種氛圍。

認(rèn)識(shí)不同的人

可見，多樣性無論是對(duì)于企業(yè)還是對(duì)于個(gè)人，都是有利的。作為職場(chǎng)人，也應(yīng)該通過結(jié)交不同領(lǐng)域的朋友，來提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。但很多時(shí)候，當(dāng)人們奔著結(jié)交新朋友的目的開始社交的時(shí)候，卻本能地選擇跟自己背景、秉性相近的人。

心理學(xué)家曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他們?cè)诩~約舉辦了一場(chǎng)百人社交聚會(huì)，參加的人都是各行各業(yè)的高級(jí)顧問、企業(yè)家以及銀行家。盡管他們?cè)诟凹s前已經(jīng)表明自己的目的是結(jié)交新朋友。但跟蹤器顯示：人們遇到熟人便上前敘舊，然后再被引薦給朋友的朋友，而目他們都幾乎是同一個(gè)圈子的人。

盡管在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，擴(kuò)大自己的交際圈子也不難實(shí)現(xiàn)。但現(xiàn)實(shí)是，人們?cè)谏缃幻襟w上的轉(zhuǎn)發(fā)和互動(dòng)，也常常是傾向于和自身觀點(diǎn)一致的群體。雖然人們有很多機(jī)會(huì)去聽不同的聲音，見不同的人，建立新的信任，但作出的選擇只是鞏固舊有的社會(huì)關(guān)系。

人們往往認(rèn)為，接觸另類的，和自身完全不同的人和事，會(huì)把生活打亂。但事實(shí)上，有時(shí)候，有意或無意的“混亂”，會(huì)為我們開啟另一扇窗。責(zé)任編輯：朱麗