景又彬 劉萍 楊來靜 趙璐 臧彥崢

摘要：班組是電力企業(yè)建設(shè)的重要環(huán)節(jié)之一，傳統(tǒng)的班組管理已無法適應(yīng)能源互聯(lián)網(wǎng)時代的需要，急需對傳統(tǒng)模式進行轉(zhuǎn)型升級。本文從“四力”模型出發(fā)探究電力企業(yè)班組文化塑造模式的優(yōu)化問題，并依托企業(yè)文化建設(shè)的演化理論得出班組文化的提升路徑。

關(guān)鍵詞：電力班組文化；模式優(yōu)化；提升路徑

班組建設(shè)作為最基層的生產(chǎn)管理組織，如同企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)活力的源頭，是企業(yè)管理的有機組成部分和重要環(huán)節(jié)之一。電力企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動都依賴于班組活動，牽一發(fā)而動全身，班組活動的優(yōu)劣更決定著供電企業(yè)經(jīng)營的成敗。為加速建成“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷推進“三集五大”體系建設(shè)，電力企業(yè)迫切地需要持續(xù)提升班組建設(shè)的水平。能源互聯(lián)網(wǎng)背景下，電力企業(yè)班組應(yīng)改變思維模式，優(yōu)化后的電力企業(yè)班組文化塑造模式應(yīng)該倡導(dǎo)物盡其用、人盡其才，加強班組成員內(nèi)部交流，揚長避短，集中優(yōu)勢，提高效率和效益。本文從“四力”模型出發(fā)探究電力企業(yè)班組文化塑造模式的優(yōu)化問題，并將優(yōu)化問題看作一個長期、動態(tài)的演化過程，進而分析它的提升路徑。

一、塑造模式優(yōu)化

遵照班組文化要服務(wù)于班組生命體發(fā)展的宗旨，能源互聯(lián)網(wǎng)時代下班組文化建設(shè)要在四個方面發(fā)力：“活力”、“動力”、“適應(yīng)力”和“持續(xù)力”。基于這四方面力量的文化塑造模式可以概括為“四力”模式（4F Model，F(xiàn)our-forces Model）。如下圖所示：

一是“活力”。生命體成長需要活力來源，這種活力只能源自員工本身。員工的素質(zhì)修養(yǎng)、知識技能和開拓創(chuàng)新等能力決定了生命體的“活力”水平。

二是“動力”。生命體成長需要有內(nèi)在動力。種子大小差異不大的小草和大樹長大后卻有天壤之別，原因在于二者的生長基因和動力不同。班組文化的建設(shè)過程如同大樹一樣，一開始就知曉自己的極限空間在哪，并為之不斷努力成長。因此，班組生命體成長的動力來自于員工為實現(xiàn)共同愿景和個人價值的激勵行為。

三是“環(huán)境適應(yīng)力”?！盎盍Α笔巧w生長的源泉和基礎(chǔ)，“動力”是驅(qū)動生長的機制，而班組生命體在成長過程中時刻受到環(huán)境的影響，需針對其做出響應(yīng)或改變。在能源互聯(lián)網(wǎng)時代下，班組作為一個開放系統(tǒng)與生長環(huán)境間存在著互動和交流，因此需要有承受環(huán)境沖擊、在環(huán)境變遷中調(diào)整自己行為的能力，或者說是環(huán)境適應(yīng)力。

四是“持續(xù)力”。生命體發(fā)展需要有一以貫之的持續(xù)性和耐久性。傳統(tǒng)的文化建設(shè)模式更多地體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的意志，使得班組文化建設(shè)呈現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格明顯的特征，員工參與度低。班組文化建設(shè)的“持續(xù)力”來自于員工在組織情境和文化氛圍中的“嵌入程度”，這種嵌入程度提高了員工的組織承諾，穩(wěn)固了員工的心理契約，保證了員工能夠發(fā)自內(nèi)心、始終如一地為企業(yè)做貢獻，并隨著組織的發(fā)展進一步實現(xiàn)自己的個人價值。

（一）班組文化塑造的活力

建設(shè)充滿活力的班組文化在于通過科學(xué)有效的文化建設(shè)啟迪“人”這一主體性因素的智慧，充分調(diào)動廣大員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性，充分發(fā)揮員工這一創(chuàng)造主體的創(chuàng)造意識與行為的能力，為企業(yè)的發(fā)展提供強有力的創(chuàng)造力保障。能源互聯(lián)網(wǎng)時代，員工會形成互聯(lián)網(wǎng)思維，即在價值鏈各個環(huán)節(jié)中都“以用戶為中心”去考慮問題。扁平化的組織使整個組織的管理重心從管理員工的群體逐漸變成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工去實現(xiàn)客戶夢想，領(lǐng)導(dǎo)注重協(xié)助每個員工實現(xiàn)個人和組織的目標(biāo)，要求管理更加重視發(fā)揮人的首創(chuàng)精神，強化“以人為本”，賦予員工決策權(quán)，給員工發(fā)展提供更大平臺。要讓文化定位的全過程能夠深入員工，不斷促進企業(yè)內(nèi)部的文化交流，讓員工在工作和生活中實現(xiàn)自我、創(chuàng)造價值、體驗快樂。

為適應(yīng)能源互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展要求，激發(fā)員工的活力，班組文化塑造策略可分為：

一是以班組員工為中心，構(gòu)建多元企業(yè)文化。能源互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的創(chuàng)客不滿足于傳統(tǒng)管理制度，不喜歡條條框框、喊口號、按部就班干事，他們個性鮮明、崇尚自由及無邊界溝通。班組的文化定位要用員工喜聞樂見的方式，讓文化建設(shè)的全過程深入基層一線員工當(dāng)中，讓企業(yè)文化建設(shè)路徑從以往“自上而下”變?yōu)椤白韵露稀薄?/p>

二是去中心化、去層級化、實現(xiàn)組織扁平化。能源互聯(lián)網(wǎng)時代直接沖擊的是企業(yè)單一中心和層級化的管理理念，現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)實現(xiàn)了向無中心、無層級、同步快速的信息傳遞方式轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化建設(shè)必須去中心化、去層級化，由集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息透明化及獲取的便利化將徹底改變傳統(tǒng)的層級化組織模式，組織扁平化和自我管理顯得更加重要。無中心、無層級、組織扁平化和自我管理是能源互聯(lián)網(wǎng)時代班組文化建設(shè)的重要方略。

三是堅持以人為本，注重實現(xiàn)個人價值。能源互聯(lián)網(wǎng)時代要求班組文化建設(shè)必須堅持以人為本，根據(jù)員工自身特點，突破傳統(tǒng)的時空限制，建立多元文化發(fā)展機制，注重人的感受和地位，弘揚開放、互動、分享、自由、平等的精神，充分挖掘群體中個人的價值，調(diào)動每一位員工的積極性，發(fā)揮他們無窮的創(chuàng)造力，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多新奇跡。

（二）文化塑造的動力

班組文化塑造的核心目標(biāo)是在班組團隊和員工間形成共同愿景，把員工個人價值觀和企業(yè)、班組發(fā)展的理念、目標(biāo)統(tǒng)一起來，促使班組內(nèi)部孕育無限的生機和創(chuàng)造力，通過匯聚全體員工的力量來大大提升企業(yè)和班組的運行效率，實現(xiàn)班組的又好又快發(fā)展。

員工個人價值觀與企業(yè)、班組目標(biāo)的統(tǒng)一，并不是自然形成的，它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不斷的引導(dǎo)和教育。首先企業(yè)的管理層要提出企業(yè)和班組發(fā)展的切合實際且符合廣大員工根本利益的長遠(yuǎn)目標(biāo)并告知班組員工，用心聆聽員工的意見，不斷的對目標(biāo)進行修改直到形成具有企業(yè)自身特點且值得全體員工共同追求的企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)一旦形成就必須具有穩(wěn)定性和權(quán)威性，全體員工要共同維護企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)并圍繞目標(biāo)樹立自己的價值觀。班組內(nèi)部還應(yīng)建立相應(yīng)的激勵機制，鼓勵、引導(dǎo)員工的個人價值觀向企業(yè)愿景和目標(biāo)靠攏。

（三）文化塑造的環(huán)境適應(yīng)力

班組文化建設(shè)是在不斷發(fā)展的環(huán)境中動態(tài)調(diào)整的。這需要班組為一個開放型組織，能夠根據(jù)環(huán)境變化做出自主適應(yīng)，這是生命體的基本特征。國有企業(yè)管理體制比較僵化，在一定程度上阻隔了班組與外界環(huán)境的聯(lián)系，這將不利于班組文化的環(huán)境適應(yīng)力。在能源互聯(lián)網(wǎng)時代下，班組將是一個開放系統(tǒng)，其與生長環(huán)境間存在著信息和物質(zhì)等有形和無形要素的互動和交流，班組生命體發(fā)展是其響應(yīng)環(huán)境變化并應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)不斷調(diào)整的過程，因此需要有承受環(huán)境外生沖擊、在環(huán)境變遷中自主調(diào)整自己行為的能力，這就是文化塑造的環(huán)境適應(yīng)力。

（四）文化塑造的持續(xù)力

班組文化建設(shè)是一個動態(tài)的過程，需要持之以恒。能源互聯(lián)網(wǎng)時代下生產(chǎn)運用的科技手段和客戶日新月異，在文化建設(shè)方面需要不斷做出調(diào)整。在這個過程中，需要通過文化建設(shè)使員工全員參與、深度體驗，形成員工和班組、企業(yè)間的長期而穩(wěn)固的心理契約。傳統(tǒng)文化建設(shè)下的弊病根源在于企業(yè)文化沒有真正落地，更沒有深植于人心，僅停留在時髦的口號與詞匯上，企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進機制與執(zhí)行系統(tǒng)。按照能源互聯(lián)網(wǎng)要求，班組文化建設(shè)需要持之以恒，因此需要員工將個人價值觀融合入團隊愿景，在文化建設(shè)中體驗到主動參與的樂趣和成就感，才能塑造出符合能源互聯(lián)網(wǎng)要求的班組文化。

二、提升路徑

根據(jù)以上班組文化塑造提出的“四力”模式，基于企業(yè)文化建設(shè)的演化理論，遵循文化基因形成的內(nèi)在邏輯和規(guī)律，將能源互聯(lián)網(wǎng)要求下的班組文化塑造模式的優(yōu)化看作一個長期、動態(tài)的演化過程。班組提升路徑總體上是通過愿景驅(qū)動，分為四個階段逐步實現(xiàn)。

（一）愿景驅(qū)動

鑒于能源互聯(lián)網(wǎng)提出了一個宏大愿景，因此班組文化建設(shè)亦需要依靠愿景長效驅(qū)動來提供充足的、源源不斷的動力。這既符合能源互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展要求，同時也契合班組文化建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律和邏輯。愿景驅(qū)動意為文化建設(shè)要立足高遠(yuǎn)，通過愿景和使命來驅(qū)動員工的內(nèi)在動力和創(chuàng)造力，激發(fā)班組活力。

（二）平臺支撐

這一階段可以說是“積累”階段，或者說是打基礎(chǔ)階段，即提供平臺支撐、搭建平臺階段。這個階段的主要意圖是先從簡單易操作的環(huán)節(jié)入手，尋找班組文化建設(shè)的切入點，通過物質(zhì)和制度方面的建設(shè)收獲短平快的效果。但其作用是暫時性的，不能達到建立真正意義上的長效機制的目的。這方面的工作主要包括：夯實物質(zhì)基礎(chǔ)、完善運行機制、豐富溝通手段。通過班組“小環(huán)境”建設(shè)活動，不斷加強班組文化的精神、行為、制度和物態(tài)建設(shè)。

這一階段主要是通過平臺建設(shè)引導(dǎo)認(rèn)知變革，從而推動員工的思維和行為方式向生命體方向發(fā)展。平臺機制包括工作空間的自由交流場所、成員開放的技術(shù)研討小組、多元化的網(wǎng)絡(luò)通訊平臺、模范引領(lǐng)等。平臺建設(shè)的關(guān)鍵是“虛實結(jié)合”，有形的物質(zhì)條件輔之以無形文化內(nèi)容填充。

（三）基因改造

這一階段是“變異”階段，即基因改造階段。前期的平臺建設(shè)在文化建設(shè)上已經(jīng)起到了一定的外在和物質(zhì)影響，但一些內(nèi)核理念尚未為班組員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可，所以需要一個“感化”階段或內(nèi)在認(rèn)知基因的改造。與傳統(tǒng)的文化建設(shè)方式不同，這一階段從員工的自身需求出發(fā)，尊重員工、相信員工，將他們置于文化建設(shè)的中心地位，通過員工的體驗式文化來打造“文化共同體”，將班組建設(shè)成員工的“精神家園”。這一階段的主要做法是：1、通過員工與管理層的雙向互動來實現(xiàn)管理層和員工的平等對話，以達到知識團隊的理想運行狀態(tài)；2、通過增加員工生活情境中的渠道來享受到參與感、存在感和成就感，從而從內(nèi)心真正認(rèn)同和擁護班組團隊的理念和價值觀；3、所有的文化建設(shè)都應(yīng)基于員工的個性化需求，尊重、理解和信任他們，讓班組工作成為員工內(nèi)心希望完成的工作。簡單來說就是要“把班組的事當(dāng)成自己的事，把班組發(fā)展視同個人發(fā)展、把班組事業(yè)看成個人事業(yè)”，從而將員工個人價值實現(xiàn)與班組愿景實現(xiàn)融為一體。

（四）標(biāo)桿學(xué)習(xí)

這一階段是在基因改造基礎(chǔ)上涌現(xiàn)出一些標(biāo)志性的人和事，這就到了演化過程中的“選擇”階段，即將經(jīng)過改良的優(yōu)良文化基因有選擇性地保留下來，通過多次的反饋和強化使之成為班組具有自動運行能力的文化慣例（不需外力推動即可按部就班地日常運作）。這一階段的舉措主要有：標(biāo)桿植入，樹立標(biāo)桿，使之成為員工學(xué)習(xí)的對象；模仿學(xué)習(xí)，通過故事傳播和激勵引導(dǎo)等手段使員工產(chǎn)生學(xué)習(xí)的動力和行為；創(chuàng)新超越，在既有標(biāo)桿的基礎(chǔ)上，發(fā)揮員工的自主性、能動性和創(chuàng)造性，不斷創(chuàng)新新的標(biāo)桿和行為，實現(xiàn)多輪選擇的正向反饋和強化效應(yīng)。

（五）范式積淀

這一階段是基因“遺存”即“范式積淀”階段，這一階段主要是保留優(yōu)良文化基因，使之成為能源互聯(lián)網(wǎng)時代下的常態(tài)基因，成功從班組的傳統(tǒng)文化發(fā)展到適應(yīng)能源互聯(lián)網(wǎng)要求的文化體系。這一階段的主要工作包括：雙環(huán)質(zhì)疑、正念反思并形成行為定式。

三、結(jié)語

能源互聯(lián)網(wǎng)時代下，電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提升需要從優(yōu)秀的班組文化做起，而班組文化模式的優(yōu)化是一個循序漸進的過程，因此電力企業(yè)應(yīng)深入貫徹落實“四力”模式，依托企業(yè)文化建設(shè)的演化理論走好班組文化提升的四條路徑，從源頭上提高電力生產(chǎn)運營的水平，進而實現(xiàn)電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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