李倩 宣海濱 張嘉欣

摘要：生產測井中心重組后，經營內容由過去單一的技術服務領域拓展為集技術服務、儀器研發(fā)、制造及銷售為一體的復合型企業(yè)，組織機構的調整帶來很多管理職能的調整，生產經營績效考核從策劃管理部門調整到了人力資源管理部門，本文通過分析目前多數企業(yè)混為一潭的績效管理與績效考核及帶來的不良后果，提出增強企業(yè)文化、提高員工學習能力、多方式激勵等解決措施。

關鍵詞：績效管理 激勵 考核 薪酬

考核其實就是一種用于管理的行為手段，其目的不應側重于考慮人的去留而主要是激發(fā)員工的工作動機。由于設置的績效目標和考核方式、標準不當，也會使企業(yè)丟掉績效考核的初衷，適得其反。

一、績效管理與績效考核

企業(yè)績效管理是企業(yè)設定策略目標，進而衡量和管理績效以達成目標；它是企業(yè)中的管理者，通過設定員工的工作目標與工作內容、幫助員工提升工作能力從而評估和激勵員工工作成果的一系列過程；它是企業(yè)人力資源管理體系中最核心和最關鍵的模塊，只有把企業(yè)的價值觀和經營理念與員工的價值創(chuàng)造緊密匹配起來，正確激勵和引導員工，才能實現企業(yè)價值與員工利益的雙贏。

績效考核是績效管理的重要組成部分，績效管理來源于績效考核；它是指標主義，不是績效管理強調的目標主義；它是企業(yè)管理者在績效管理實施過程中忘記目標而一味的對指標設計和分析樂此不彼，從而陷入指標主義的誤區(qū)。例如，在一個技術密集型企業(yè)中，為了留住人才，我們給人力資源管理部門設計一個績效指標：離職率從8%降低到5%，這個績效表達背后的目標是要求管理者通過各種行為提升組織氣氛，提升員工對組織的認同，營造一種自愿工作或獻身企業(yè)的工作氛圍，而這類工作都不是單純以指標可以量化表達的，離職率指標只是其中一種反映。

二、績效管理對企業(yè)發(fā)展的重要性

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)建立企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標，通過員工與其主管的持續(xù)有效的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，在評價業(yè)績過程中影響員工的行為，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)務，使員工得到發(fā)展，并最終實現企業(yè)戰(zhàn)略及目標，是企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行閉環(huán)反饋的系統工程。

績效管理是薪酬管理的基礎之一，建立科學的績效管理體系是進行薪酬管理的首要條件，針對員工的績效表現及時給與不同的薪酬獎勵，能夠合理地引導員工的工作行為，確保組織目標與員工目標的一致性，同時提高員工的積極性，增強激勵效果，促使員工績效不斷提升。

三、績效管理現狀

無數企業(yè)希望通過績效管理來提升業(yè)績、挽救頹勢，卻在績效管理的應用中迷失方向，深陷績效修正主義，沉迷于績效考核難以自拔，忽視了績效管理的本質。從“考核”本身來講，意味著“監(jiān)督”，監(jiān)督就是“不信任”，從人的本性來講，沒有人愿意被考核、被監(jiān)督，而當被動的納入到績效考核的對象中時，員工常常只關注這些考核指標，而忽略其他東西。員工們在這些評價標準的引導下開始圍繞指標開展工作，很多扎實細致的工作就容易被忽視，因為它無法體現出效益，企業(yè)內追求眼前利益的風氣蔓延，員工們逐漸失去工作熱情，嚴重制約了企業(yè)發(fā)展：

1、實行績效考核就需要衡量業(yè)績，就必須把各種工作要素量化。而很多工作是無法簡單量化的，尤其是職能部門的工作，管理方面的工作，有可能導致很多組織為了統計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

2、演變?yōu)樾问街髁x，導致了“你好我好大家好”的所謂“和諧組織”。

3、業(yè)務部門相互拆臺，都想法設法從企業(yè)的整體利益中為本部門多撈取好處，內耗。

4、使員工陷入一種等價交換的觀念中：工作就是為了完成指標，完成指標就能得到相應的薪酬，一切與指標無直接關系的工作都懈怠。在這種心理作用下，員工會覺得企業(yè)只關注利潤、指標，并不關心員工心理及成長，很難使員工形成對企業(yè)的忠誠感、歸屬感和自我奉獻精神。

5、員工失去挑戰(zhàn)精神。中層管理者會在確定指標時，會以博弈的心理來權衡如何在領導要求、個人利益、員工管理之間實現所謂的平衡，最終提出容易實現的低目標。

四、解決措施

1、牢記大道至簡，回歸管理本質，忘記使用什么考核工具，而是領導者以文化之道，管理者以血肉之軀，回歸客戶和市場，牽引全體員工充實績效精神，客戶導向、市場導向、激情和責任，這些才是企業(yè)發(fā)展的根本?？冃Ч芾眢w系只是企業(yè)管理構架中人力資源管理體系中的一個領域，績效管理的實施如果沒有好的企業(yè)文化作為基礎，是無法有效運行的。

2、確立企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，明確核心業(yè)務、增長業(yè)務及長遠種子業(yè)務，并將這些宣貫到每一位員工，它是一種呼喚和感召，用一致的目標將員工緊緊團結在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內在潛力，使員工把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結合起來，這才是管理藝術，是企業(yè)長盛不衰的法寶。

3、績效管理是領導力和溝通力的藝術結晶，它的內在要求是溝通管理，是管理者和員工的雙向溝通，是績效目標和計劃設定，績效溝通，績效評估和反饋應用的閉環(huán)管理，其本質是激勵管理。

什么是激勵的動機？物質、金錢的激勵所起的作用往往是短暫的，隨著時間的延長效果會越來越差，而且受企業(yè)財務資金預算的約束，最終會降為零。按照馬斯洛需求層次理論，即為“已有激勵不再起作用”。只有目標才是持久的激勵動機，且必須是綜合性的，應該包括財務和客戶價值、員工成長、社會責任等方面，管理者給團隊和員工一個有目標的工作指引，讓每個人感覺去追求和享受這個目標的過程是有意義的，每個人就會以挑戰(zhàn)精神來追求這個目標。

4、績效管理是管理最核心內容，它可能達成的結果簡單，但是實施的過程是復雜的。即必須針對不同團隊和員工的知識、心態(tài)、技能準備度實施不同的管理方法，有些是參與型，有些是輔導型，絕對不能是所有的績效管理方法都是授權，授權方法只對部分極其優(yōu)秀的員工和管理者有效。

五、結束語

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力來自于企業(yè)內部的集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能力而不是物或可以繼承的，是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢，而績效管理旨在提高人的能力，我們更強調指標背后的管理行為、要求和措施的到位，這樣目標的確定才會有信心和真正意義。