朱衛(wèi)東 李守柱

【摘 要】 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決定了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向和方法，文章闡述了財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的背景，分析了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)共享的關(guān)系，并以山東魯花集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心實(shí)踐為研究對(duì)象，實(shí)例分析了其創(chuàng)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式前后，企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題和取得的成效。山東魯花集團(tuán)的實(shí)踐表明：以移動(dòng)終端、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算為核心技術(shù)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，對(duì)提升企業(yè)戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理能力有顯著的價(jià)值，在優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的配置和使用、提高財(cái)務(wù)服務(wù)的質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率、提升集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力、增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等價(jià)值實(shí)現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享； 服務(wù)模式； 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略； 企業(yè)集團(tuán)； 公司價(jià)值

【中圖分類號(hào)】 F232 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2018）17-0117-04

隨著云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)分析等信息技術(shù)的快速發(fā)展，人們賴以生存的世界真正成為了“地球村”，經(jīng)濟(jì)全球化成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展的主流，資源在世界范圍內(nèi)得到最優(yōu)化的配置和使用。跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)中的地位和作用不斷加強(qiáng)，對(duì)集團(tuán)公司價(jià)值管理和創(chuàng)造水平的要求也越來(lái)越高。集團(tuán)公司需要順應(yīng)時(shí)代潮流，應(yīng)用信息技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理框架，與時(shí)俱進(jìn)地挖掘管理潛質(zhì)，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。

在這樣的社會(huì)背景下，山東魯花集團(tuán)制定了由財(cái)務(wù)核算型向價(jià)值管理型轉(zhuǎn)變的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。以財(cái)務(wù)共享服務(wù)為中心，利用信息技術(shù)減少財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的重復(fù)建設(shè)，強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)的管理與控制，有力地支持了集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，保障了集團(tuán)健康有序地發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的背景

近年來(lái)，信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用促進(jìn)了公司經(jīng)營(yíng)模式的變革，也推動(dòng)了公司的規(guī)模化、集團(tuán)化、國(guó)際化發(fā)展，并將加強(qiáng)對(duì)分（子）公司、分支機(jī)構(gòu)的管理，降低發(fā)展規(guī)模的營(yíng)運(yùn)成本，強(qiáng)化規(guī)章制度的貫徹落實(shí)，提高員工和客戶對(duì)公司的滿意度等議題提上了日程。基于這種管理需求和技術(shù)條件，公司管理者探索和創(chuàng)新了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的新型管理理念[1]。20世紀(jì)80年代，美國(guó)福特公司成為第一家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，并在全部分（子）公司范圍內(nèi)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，世界500強(qiáng)企業(yè)及發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的多數(shù)大型集團(tuán)公司，已經(jīng)完成財(cái)務(wù)共享中心的部署或建設(shè)。我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理理念也在不斷更新，已經(jīng)有超過(guò)450家的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心投入運(yùn)營(yíng)，還有一些沒(méi)有運(yùn)營(yíng)的大規(guī)模集團(tuán)公司，其管理思想、設(shè)計(jì)理念、組織架構(gòu)等，也應(yīng)用了財(cái)務(wù)共享的理念[2]。

世界經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)不再局限于某一特定區(qū)域或國(guó)家。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要經(jīng)歷由初級(jí)向高級(jí)逐漸演變的過(guò)程，每一個(gè)演變階段都有其必然經(jīng)歷的階段性特點(diǎn)。全球化的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)會(huì)忽略企業(yè)的國(guó)籍屬性、戰(zhàn)略構(gòu)想、文化理念等，它將以整個(gè)世界為研究平臺(tái)，把不同地域、不同國(guó)家的政治、文化、思想融合在一起，組成一支無(wú)國(guó)界的產(chǎn)業(yè)鏈條，實(shí)現(xiàn)自然資源、人力資源等各種資源的最優(yōu)組合。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過(guò)轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理模式，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)由核算型向管理型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。它用信息系統(tǒng)代替人工勞動(dòng)，釋放出大量的人力資源，降低了公司的用工成本[3]；它完善了業(yè)務(wù)活動(dòng)的規(guī)程，助力公司提高運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)增加企業(yè)價(jià)值的終極管理目標(biāo)。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也將成為公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心，能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地向總部傳遞和反饋“物資流、資金流和信息流”等，為集團(tuán)戰(zhàn)略決策提供更有價(jià)值的參考依據(jù)，提升企業(yè)的創(chuàng)造能力。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)共享的關(guān)系及價(jià)值

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)共享的關(guān)系

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是基于資金有效均衡流動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)而言的，具有長(zhǎng)期性、全局性和創(chuàng)造性的特征，它關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)資金內(nèi)部流動(dòng)的影響，其核心是企業(yè)資金流動(dòng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元職責(zé)進(jìn)行重組和整合，再造業(yè)務(wù)流程和管理機(jī)構(gòu)的管理模式。它通過(guò)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的財(cái)務(wù)管理，強(qiáng)化了集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理職能。財(cái)務(wù)共享服務(wù)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為綱領(lǐng)，注重對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控和資金流動(dòng)的創(chuàng)造性及全局性，以確保其貫徹的過(guò)程，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一種具體表現(xiàn)形式。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在整個(gè)共享服務(wù)管理框架中處于主導(dǎo)地位，決定了業(yè)務(wù)流程、組織人員、運(yùn)營(yíng)管理與信息系統(tǒng)的方向和措施，對(duì)共享服務(wù)中心的定位和發(fā)展方向具有至關(guān)重要的意義。企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括降低成本、控制風(fēng)險(xiǎn)和促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。對(duì)應(yīng)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要目標(biāo)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)將財(cái)務(wù)職責(zé)重新定義為前端業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享服務(wù)中心核算財(cái)務(wù)、集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)三大職能。其中，前端業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通橋梁和對(duì)接點(diǎn)，能夠深度切入企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，滲透到經(jīng)營(yíng)過(guò)程，推進(jìn)公司財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略落實(shí)，貫徹和執(zhí)行公司政策的財(cái)務(wù)主體，把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略真正深入到公司經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面；戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要以公司成本管理、預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理、資金管理等職能模塊為職責(zé)，通過(guò)專業(yè)的深入研究，參與戰(zhàn)略的制定和推進(jìn)，將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享服務(wù)提供的信息，分析提煉成為對(duì)公司經(jīng)營(yíng)決策有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)信息分析，支持戰(zhàn)略決策的落地實(shí)施，完成向價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)共享服務(wù)價(jià)值

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核算和反映職能存在較強(qiáng)的滯后性，使得財(cái)務(wù)信息價(jià)值的實(shí)用意義大打折扣。但是通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)達(dá)到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了管理服務(wù)信息的時(shí)間前置，財(cái)務(wù)管控職責(zé)通過(guò)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)前移，財(cái)務(wù)能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握公司的經(jīng)營(yíng)狀況，并將更有價(jià)值的報(bào)告反饋給公司管理決策層。財(cái)務(wù)共享服務(wù)既能夠在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略框架下提供更有針對(duì)性的服務(wù)支持，又能達(dá)到控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)的需求，兼顧管理價(jià)值提升和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理者“事前控制、事中管理”的效果，提高財(cái)務(wù)管理應(yīng)用的廣度和深度。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是集團(tuán)貫徹和執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的必然，具有不可或缺的價(jià)值地位。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)集成化的信息系統(tǒng)，將標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)單據(jù)的協(xié)同處理，保證信息數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)、高效和統(tǒng)一，將財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)事務(wù)中解放出來(lái)，釋放出充分的時(shí)間和精力從事企業(yè)價(jià)值升值的管理研究，為企業(yè)和業(yè)務(wù)單元提供預(yù)算、績(jī)效評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)管控等管理工作，向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面和公司管理層面提供更多有效的管理信息，以提升企業(yè)的價(jià)值管理能力。

三、山東魯花集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享實(shí)踐

山東魯花集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱魯花集團(tuán)）于1983年在山東省萊陽(yáng)市成立，1993年與新加坡益海、中糧合資，是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)。截至目前，魯花集團(tuán)已在全國(guó)建立240多家銷售分公司、45個(gè)生產(chǎn)工廠，員工2萬(wàn)余人，擁有食用油、調(diào)味品、蔬菜加工、塑業(yè)加工、良種推廣5大系列產(chǎn)品，500多個(gè)品項(xiàng)，年銷售額超過(guò)230億元人民幣，實(shí)現(xiàn)利稅25億元，每年銷售收入增長(zhǎng)幅度為30%左右。集團(tuán)根據(jù)職責(zé)和管理需要將業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃槭袌?chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源四個(gè)管理中心，分別對(duì)總裁委員會(huì)負(fù)責(zé)，重大事項(xiàng)由總裁委員會(huì)向董事會(huì)報(bào)告。管理中心下設(shè)分公司、分廠及管理職能部門，組成了職責(zé)清晰、目標(biāo)明確的管理架構(gòu)，保障業(yè)務(wù)單元的有序運(yùn)行。

（一）創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享中心之前，企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題

建立財(cái)務(wù)共享模式之前，魯花集團(tuán)內(nèi)每個(gè)生產(chǎn)工廠、銷售分公司都配備了相應(yīng)的財(cái)務(wù)人員，各自設(shè)有賬套，并由集團(tuán)組織專人定期進(jìn)行檢查。雖然集團(tuán)有統(tǒng)一的規(guī)章制度，子公司有承接集團(tuán)管理的內(nèi)部文件，但是較為分散的財(cái)務(wù)核算模式難以保證賬務(wù)處理的一致性和會(huì)計(jì)信息的規(guī)范性、時(shí)效性。其矛盾主要體現(xiàn)如下方面：

1.過(guò)于專注公司交易及核算等內(nèi)部信息[4]。內(nèi)部信息的局限性影響集團(tuán)集中管控，弱化對(duì)外部環(huán)境的感知力，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略布局缺失，集團(tuán)成員之間的聯(lián)動(dòng)性差。集團(tuán)成員容易離開(kāi)統(tǒng)一的調(diào)控，以利潤(rùn)管理為指揮棒，忽視企業(yè)的價(jià)值管理，放棄集團(tuán)利益，為追求個(gè)體利益違背集團(tuán)目標(biāo)，出現(xiàn)內(nèi)部成員間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)品營(yíng)銷政策孤立的不良情況，難以形成集團(tuán)管理合力，影響企業(yè)的價(jià)值提升。

2.忽視數(shù)據(jù)的前瞻性預(yù)測(cè)分析。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算反映的是已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)信息，而不是實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)信息，信息滯后的特點(diǎn)突出，規(guī)范性和統(tǒng)一性弱，財(cái)務(wù)管理信息的價(jià)值時(shí)效性低；對(duì)數(shù)據(jù)的梳理分析做得也較少，不能充分抓取數(shù)據(jù)中包含的有效信息，形成有效的預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)控制。加上公司的客戶較為分散，債權(quán)管理難度大，出現(xiàn)呆滯、壞死債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)大，管理效果不理想，成為資產(chǎn)管理的痛點(diǎn)。

3.集團(tuán)成員的運(yùn)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立。集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化，單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在較大的差異，單位間的橫向聯(lián)系較少，各單位沉淀的資金資源難以優(yōu)化配置；發(fā)票信息管理較為孤立，查重驗(yàn)真難度大，風(fēng)險(xiǎn)管理和控制缺乏深度。曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)供應(yīng)商提供不符合規(guī)定的發(fā)票，價(jià)值1 600多萬(wàn)元，給公司帶來(lái)較大的損失和風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)管理相對(duì)獨(dú)立，財(cái)務(wù)信息資源共享程度低，難以發(fā)揮集團(tuán)大數(shù)據(jù)信息優(yōu)勢(shì)，形成集團(tuán)整體價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持。

（二）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)以后，企業(yè)財(cái)務(wù)管理取得了顯著成效

鑒于以上情況，魯花集團(tuán)自2015年起，與中興財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心合作，在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)（浪潮ERP）實(shí)施十多年的基礎(chǔ)上，結(jié)合魯花集團(tuán)發(fā)展?fàn)顩r及發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，細(xì)化崗位職責(zé)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源，提供更加專業(yè)化和規(guī)范化的服務(wù)，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理附加值。目前，魯花集團(tuán)共實(shí)施了20個(gè)大類，135個(gè)小類的財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)集中管理的主要優(yōu)勢(shì)如下：

1.引入“大市場(chǎng)”的理念，克服內(nèi)部信息的局限性。利用財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)擴(kuò)展公司交易信息的寬度，采集275個(gè)集團(tuán)成員和5萬(wàn)多條下游企業(yè)信息，進(jìn)行充分的交流溝通，提煉公司交易價(jià)格、市場(chǎng)占有率等信息，準(zhǔn)確判定公司市場(chǎng)地位。在銷售價(jià)格、營(yíng)銷政策、市場(chǎng)投放、經(jīng)銷商管理等方面統(tǒng)一思想，將產(chǎn)品銷售市場(chǎng)作為一個(gè)整體布局，各銷售片區(qū)間“求大同，存小異”，增強(qiáng)了銷售片區(qū)間的聯(lián)動(dòng)性、應(yīng)激性。實(shí)施財(cái)務(wù)共享，遏制了為追求個(gè)體利益出現(xiàn)的市場(chǎng)竄貨、惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行為，不良事件由每年兩至三件控制為年度零事件，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)目標(biāo)統(tǒng)一，企業(yè)價(jià)值最大化。

2.應(yīng)收賬款的標(biāo)準(zhǔn)化集中管理，運(yùn)用客戶關(guān)系管理（CRM）資料加強(qiáng)預(yù)測(cè)控制。首先梳理魯花集團(tuán)商場(chǎng)超市、福利團(tuán)購(gòu)、經(jīng)銷商等客戶群體的資料，再根據(jù)其層次多元化、資金周轉(zhuǎn)快、收賬成本高的特點(diǎn)，細(xì)分客戶群體，預(yù)測(cè)并制定不同的收賬期限、賒銷額度、績(jī)效政策等[5]，每月由財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)公布銷售龍虎榜排名情況。2016年集團(tuán)計(jì)提應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備金不到90萬(wàn)元，壞賬損失率僅為0.4%。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控、降低壞賬損失，同時(shí)也保證了營(yíng)銷政策的機(jī)動(dòng)靈活。

3.集中貨幣資金和發(fā)票信息管理，融合公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)將各單位資金集中在“資金池”，由集團(tuán)統(tǒng)籌資金流向和額度，根據(jù)需要進(jìn)行內(nèi)部調(diào)撥、拆借、理財(cái)，對(duì)外支付等業(yè)務(wù)，降低集團(tuán)流動(dòng)資金占用量，克服個(gè)體單元“利己”行為，實(shí)現(xiàn)資金效用最大化。2016年集團(tuán)“資金池”沉淀資金由15億元降至5億元，發(fā)生財(cái)務(wù)費(fèi)用2 300萬(wàn)元，較上年降低1 800萬(wàn)元，降低幅度達(dá)到44%，提高了公司經(jīng)濟(jì)效益。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)引入“爬蟲技術(shù)”，獲取指定類型發(fā)票的發(fā)票號(hào)碼、項(xiàng)目、金額等信息，通過(guò)集團(tuán)數(shù)據(jù)的比對(duì)分析，進(jìn)行發(fā)票查重驗(yàn)真，防止重復(fù)報(bào)銷發(fā)票、變?cè)彀l(fā)票、大拆小發(fā)票等異常情況發(fā)生。2016年集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常票據(jù)30份，違規(guī)金額200萬(wàn)元，有效克服手工登記難以識(shí)辨風(fēng)險(xiǎn)的弊端。

（三）推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理能力的價(jià)值提升

魯花集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享模式，以“大財(cái)務(wù)”的思想助推財(cái)務(wù)職能向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變，促進(jìn)了財(cái)務(wù)職能與業(yè)務(wù)職能的融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理能力的價(jià)值提升。

1.實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力的價(jià)值提升

（1）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單元的有效管理，控制了業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的剛性執(zhí)行者，能夠有效貫徹管理者的意圖。它樹立以財(cái)務(wù)管理為中心的管理理念，通過(guò)將內(nèi)控制度嵌入財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)管理前移，緩解業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)人員與經(jīng)營(yíng)管理者的分歧。財(cái)務(wù)共享中心的“代理記賬”，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)監(jiān)督與會(huì)計(jì)核算相分離，職責(zé)的分離起到互相約束和制衡的作用。財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的隨機(jī)性，保證了業(yè)務(wù)的透明度，從根本上消除舞弊風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。魯花集團(tuán)近兩年對(duì)275個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行審計(jì)核查，尚未發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元做出與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理思想相悖的行為。

（2）促進(jìn)財(cái)務(wù)核算專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，提高了財(cái)務(wù)管理工作的效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由專業(yè)團(tuán)隊(duì)集中處理費(fèi)用報(bào)銷、會(huì)計(jì)賬務(wù)、檔案管理等工作，促進(jìn)了技術(shù)水平的提高、業(yè)務(wù)的深度拓展、專業(yè)知識(shí)的積累。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展通道、績(jī)效方案和培訓(xùn)平臺(tái)，能夠保證員工專業(yè)化水平的提升。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心思想是將標(biāo)準(zhǔn)固化為一種文化和習(xí)慣，對(duì)集團(tuán)公司規(guī)章程序進(jìn)行梳理篩選和設(shè)計(jì)，除去個(gè)性化、沒(méi)有附加值的活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)流程、會(huì)計(jì)科目、財(cái)務(wù)制度等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)歸集了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)資金支付權(quán)限，提高了集團(tuán)對(duì)資金的管控能力，保證了信息的質(zhì)量，提高了業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度[6]。魯花集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度達(dá)到87%，較以前提高10個(gè)百分點(diǎn)，有效地避免會(huì)計(jì)信息和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的人為操縱。集團(tuán)平均每單業(yè)務(wù)經(jīng)辦時(shí)間降幅為20%，提高了財(cái)務(wù)信息處理的質(zhì)量和速度。

（3）促進(jìn)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)約和降低，提升公司經(jīng)濟(jì)效益

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心是流程再造[7，8]，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)，降低營(yíng)業(yè)成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工可以隨機(jī)提取任務(wù)，處理不同地域、不同核算單元的相同職責(zé)業(yè)務(wù)，達(dá)到工作量最優(yōu)化和最大化，降低單位業(yè)務(wù)量的人工成本；業(yè)務(wù)操作的智能化、簡(jiǎn)潔化，降低員工的準(zhǔn)入門檻和人工成本。魯花集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享，減少了財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)重復(fù)建設(shè)，業(yè)務(wù)單元平均財(cái)務(wù)人員由6人降至5人，降幅為17%，年降低人力成本1 620萬(wàn)元，提升了公司經(jīng)濟(jì)效益。

2.實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的價(jià)值提升

（1）促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)信息集成化，實(shí)現(xiàn)靜態(tài)模式向動(dòng)態(tài)模式的轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)共享服務(wù)形成的基礎(chǔ)就是信息集成化、信息技術(shù)應(yīng)用方式多元化和應(yīng)用領(lǐng)域廣泛化。隨著信息技術(shù)發(fā)展，魯花集團(tuán)的人力資源（HR）管理系統(tǒng)、成本物料清單（BOM）系統(tǒng)、客戶CRM管理系統(tǒng)等數(shù)據(jù)的互聯(lián)、互通和互動(dòng)，將員工信息、成本核算、客戶賬款審核等工作平均管理時(shí)效提前約15日，由月末集中分析轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)過(guò)程實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理模式。大量的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)聚集后，通過(guò)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性，能分析獲取到更多有價(jià)值的企業(yè)信息。經(jīng)過(guò)對(duì)集團(tuán)近一年外購(gòu)散油運(yùn)輸損耗的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)分析、測(cè)算，將散油公路運(yùn)輸損耗率控制到1‰，與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的2‰相比，下降幅度達(dá)50%，每年創(chuàng)造直接經(jīng)濟(jì)效益約180萬(wàn)元。

（2）促進(jìn)集團(tuán)快速拓展和擴(kuò)張，為企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展提供保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)“工廠化”處理能力，為公司快速擴(kuò)張和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，為公司戰(zhàn)略性發(fā)展提供了保障。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張活動(dòng)是司空見(jiàn)慣的，傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)管理職能與企業(yè)環(huán)境不協(xié)調(diào)，但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)能夠保證公司在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效發(fā)展擴(kuò)張，完成業(yè)務(wù)拓展。掌握花生食用油原材料是贏得花生食用油市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)的關(guān)鍵。魯花集團(tuán)通過(guò)對(duì)近幾年集成數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)河南省和吉林省的花生產(chǎn)區(qū)人力資源成本低、政府扶持花生產(chǎn)業(yè)力度大、花生米市場(chǎng)巨大，通過(guò)實(shí)地考察論證，最終確定在河南正陽(yáng)、吉林扶余兩個(gè)花生產(chǎn)地新建生產(chǎn)工廠的發(fā)展戰(zhàn)略，鞏固集團(tuán)在花生食用油原材料市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。產(chǎn)品創(chuàng)新是公司發(fā)展的動(dòng)力，能夠拓展市場(chǎng)、樹立品牌形象。魯花集團(tuán)通過(guò)對(duì)近幾年食用油產(chǎn)品市場(chǎng)需求、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、競(jìng)品市場(chǎng)占有率分析，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)非轉(zhuǎn)基因食用油關(guān)注度不斷提升，消費(fèi)者不僅僅關(guān)注食用油價(jià)格，更偏好食用油安全健康，但市場(chǎng)缺少高端花生食用油產(chǎn)品，為此集團(tuán)成功研制出高油酸花生油，填補(bǔ)了高端花生油市場(chǎng)空白，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。此外受益于財(cái)務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化的特性，新建立工廠的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)籌建時(shí)間，由3個(gè)月縮短至1個(gè)月，財(cái)務(wù)管理探索期限的縮減，幫助企業(yè)快速地走向成熟和穩(wěn)定。

四、結(jié)語(yǔ)

山東魯花集團(tuán)以財(cái)務(wù)共享服務(wù)為中心，實(shí)現(xiàn)了由財(cái)務(wù)核算型向價(jià)值管理型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。山東魯花集團(tuán)的實(shí)踐表明：以移動(dòng)終端、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算為核心技術(shù)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，在優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的配置和使用，提高財(cái)務(wù)服務(wù)的質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等價(jià)值實(shí)現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)外包和財(cái)務(wù)機(jī)器人的應(yīng)用，將是財(cái)務(wù)共享未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，更多的財(cái)務(wù)人員必須實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職責(zé)轉(zhuǎn)變。共享服務(wù)作為創(chuàng)新理念將得到更加廣泛的推廣和應(yīng)用，從財(cái)務(wù)管理延伸到生產(chǎn)工藝、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、原材料采購(gòu)等領(lǐng)域，最大限度地發(fā)揮協(xié)助集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的平臺(tái)作用。

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