焉嘉薇

【摘要】人力資源屬地化對于跨國公司而言是一種可行的方式，因為該政策可以節(jié)約勞動力成本、減少文化沖突、更了解當(dāng)?shù)匦枨蟮?。但是，該政策也會引發(fā)一些弊端包括本土企業(yè)“人才流失”、過度本土化?？鐕髽I(yè)可以通過與當(dāng)?shù)卣敖逃龣C構(gòu)合作以培養(yǎng)專業(yè)人才、平衡本土化人員比例來避免這些問題。

【關(guān)鍵詞】人力資源屬地化 跨國企業(yè) 蒙內(nèi)標軌鐵路

一、引言

全球化進程的加速以及“一帶一路”政策的貫徹落實促使越來越多的中國企業(yè)“走出去”，由此大批跨國企業(yè)都將“放眼全球化，立足本土化”作為基本的企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略。中國交通建設(shè)集團有限公司（簡稱“中交集團”），作為一家在全球50多個國家及地區(qū)開展工程項目的跨國公司，一直堅持認為本土化策略是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的秘訣。其中，肯尼亞的“內(nèi)羅畢蒙巴薩標準軌道鐵路建設(shè)”是該公司規(guī)模最大、最為重要的工程項目之一。在這個項目中，超過90%的勞動力為當(dāng)?shù)毓と?。無疑，人力資源屬地化對于跨國公司而言是一種可行的方式，因為該政策可以節(jié)約勞動力成本、減少文化沖突、更了解當(dāng)?shù)匦枨蟮?。人力資源本土化策略為跨國公司本身和項目東道國都帶來了很多的優(yōu)勢如創(chuàng)造就業(yè)機會，節(jié)約雇員薪酬成本，促進當(dāng)?shù)谿DP增長，改善東道國基礎(chǔ)設(shè)施水平。但是，學(xué)術(shù)界的觀點并不一致。有很多學(xué)者堅持認為標準化策略更加適用于跨國公司的經(jīng)營管理。在這種方式下，跨國公司將直接把母公司的經(jīng)營策略直接復(fù)制、移植到海外子公司的經(jīng)營管理上，想通過這個方式在母公司和東道國子公司間建立一種共性和鏈接從而使得雙方更高效的協(xié)調(diào)和運作?；谶@兩種截然不同的觀點，本文將探索中交集團堅持執(zhí)行人員本土化策略的原因，找出執(zhí)行該策略過程中可能會面臨的問題，對此提出相應(yīng)的解決措施。

二、中交集團執(zhí)行二人力資源本土化”策略的動因

人力資源本土化指海外子公司中從低層至高層管理的各個崗位漸漸由當(dāng)?shù)厝私邮郑娲倪^程。在該過程中，有以下隨之而來的優(yōu)點，這些優(yōu)點也就解釋了為什么中交集團在蒙內(nèi)鐵路項目中堅持人力資源本土化。

（一）節(jié)約人力資源成本，提高經(jīng)濟效益

與外派母國人員相比較，人力資源屬地化最顯著的優(yōu)點就是可以為企業(yè)節(jié)約勞動力成本。雇傭當(dāng)?shù)厝藛T可以同時節(jié)約直接和間接的勞動力成本。直接的勞動力成本指，相比較母國而言，東道國肯尼亞的工資水平本就更加低廉；而間接的勞動力成本指幫助派遣人員習(xí)得當(dāng)?shù)卣Z言、了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗與傳統(tǒng)、理解當(dāng)?shù)馗黜椃煞ㄒ?guī)等等的適應(yīng)性、培訓(xùn)性的資金投入。

（二）了解當(dāng)?shù)匚幕尘?，提升項目本身效?/p>

被雇傭的當(dāng)?shù)貏趧恿Τ蔀槟竾c東道國文化之間的媒介。本地雇員更加了解本土市場的需求，更加懂得如何平衡跨國公司與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)截然不同的經(jīng)商之道。毋庸置疑他們擁有跨國公司雇員和本土人民的雙重身份。因而，雇傭當(dāng)?shù)厝丝梢詭椭鐕髽I(yè)克服由文化差異、思維模式差異和情感感知差異所造成的一些負面影響。安排本土員工參與項目，可以更好的與當(dāng)?shù)厣鐣M行交流，減少由種族主義所產(chǎn)生的文化沖突，進而提高項目本身的效率。

除此以外，由于東道國的消費文化、消費需求、消費習(xí)慣等都有別于母國，而本土員工更加了解當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境、競爭屬性和消費心理，因而他們比外派員工更加了解當(dāng)?shù)氐钠惹行枰鞘裁?，這就意味著雇傭本土員工可以幫助跨國企業(yè)在最短時間內(nèi)了解東道國市場需求，有針對性地開發(fā)與建造特定的、可以成功滿足東道國市場的工程項目或是產(chǎn)品。這樣一來，跨國公司便可以擴大在東道國的市場份額、增加其競爭優(yōu)勢。

（三）承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任，提高跨國公司的自身形象

人員本土化就是指跨國公司在東道國招募合適的當(dāng)?shù)毓蛦T參與海外工程。這在一定程度上就會創(chuàng)造出許多就業(yè)機會，解決東道國的就業(yè)壓力，創(chuàng)造積極的社會外部性。比如在蒙內(nèi)鐵路建設(shè)中，中交集團就為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了3000個就業(yè)崗位。與此同時，中交集團還對員工進行了在職培訓(xùn)。中國師傅手把手交會非洲員工如何建造、維護鐵路。可以說，中國企業(yè)為非洲培養(yǎng)出了一批具有專業(yè)化知識的技術(shù)人才。人員屬地化有效減輕當(dāng)?shù)卣畨毫Φ耐瑫r，也凸顯了中國企業(yè)勇于承擔(dān)社會責(zé)任，共創(chuàng)“人類命運共同體”的意愿。

三、人力資源本土化策略下潛在的問題

（一）本土公司面臨“人才流失”問題

由于跨國公司貫徹落實人員本土化策略，雇傭大量優(yōu)質(zhì)的本地員工，借助其自身的聲譽更加快速地吸引到了眾多人才。這就使得本土企業(yè)在招募人才方面比較吃力，跨國公司和本土企業(yè)在搶奪人才方面競爭非常激烈?？鐕髽I(yè)的人力資源本土化程度越高，本土企業(yè)所面臨的人才招募壓力也就越大。尤其是當(dāng)跨國企業(yè)的研發(fā)部門從母國遷至東道國時的情形，本土企業(yè)在招募人才方面的競爭力明顯下降。其主要原因就是，相比較而言，跨國企業(yè)有更多特質(zhì)易于吸引高質(zhì)量人才，比如說跨國企業(yè)擁有更為先進的管理理念，更加優(yōu)質(zhì)的工作氛圍和比較優(yōu)越的薪酬福利等等。本國精英更愿意跳槽去到跨國公司，因此本土企業(yè)就面臨了人才流失的困境，制約了本土企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前景。由于本土企業(yè)在競爭高質(zhì)量人才上處于劣勢，東道國政府將會限制跨國公司人力資源本土化的程度。政府可能會出臺一些剛性政策嚴令禁止跨國公司雇傭當(dāng)?shù)厝瞬诺龋沟每鐕髽I(yè)無法雇傭更多的本土員工，增加勞動力支出。

（二）過度人力資源本土化的危機

過度人力資源本土化的負面影響總被低估。目前，即便外派人員的勞動力成本遠高于聘用本土員工，許多跨國公司仍舊選擇在項目中晚期放棄人力資源本土化策略，重新派遣母國人員前往東道國參與項目建設(shè)。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是，跨國公司發(fā)現(xiàn)人力資源本土化程度過高時，子公司的運營管理將易于偏離其母公司的經(jīng)營宗旨。也就是說，子公司自治權(quán)過大時，海外子公司會成為一個新的品牌，完全背棄了母公司的經(jīng)營理念，找不到一絲母公司的影子。

四、解決人力資源本土化潛在問題的對策

（一）跨國公司與東道國合作，共同培育人才

跨國公司可以與東道國各所大學(xué)合作，共同培養(yǎng)高質(zhì)量的人才。特定的合作方法包括建立大金額的獎學(xué)金、設(shè)計人才庫培養(yǎng)計劃、資助課外實踐活動還有提供實習(xí)機會。通過這樣的方式，跨國公司逐漸培養(yǎng)出理想型的人才。一些學(xué)生出于對跨國公司企業(yè)文化的認同，愿意在畢業(yè)后就加入跨國公司，等待職位的晉升。另外，即便有一些大學(xué)生在畢業(yè)后選擇離開跨國公司，他們也已經(jīng)張為了特定的職業(yè)技能和知識。因而，職業(yè)技能的培養(yǎng)不僅使大學(xué)生個人收益也給東道國社會和本土企業(yè)帶來了許多好處，高質(zhì)量勞動人才的短缺問題將不會發(fā)生?？鐕就ㄟ^與東道國政府、教育機構(gòu)的合作，可以共同培育具有職業(yè)技能及知識的人才，從而達到知識擴散的目的，促進東道國技術(shù)的完善與發(fā)展。

（二）適當(dāng)控制人力本土化的比例

另一個對策是，跨國公司應(yīng)該平衡全球化和本土化策略的比例。正如百事中國的總裁所言，“百分百的屬地化并不是一件好事，因為這樣一來，母公司與子公司的價值取向?qū)⑹墙厝徊煌摹?。也就是所，如果屬地化比例過大，那么跨國公司的品牌形象將會在東道國完全消失。由于下放權(quán)力過大，跨國企業(yè)的海外子公司將會是一個完全脫離于其母公司的全新實體。為了避免這種情況的發(fā)生，跨國公司有必要在海外子公司的高層當(dāng)中安排適當(dāng)比例的母國人員，以指引子公司的發(fā)展與母公司理念一致，保證兩者的協(xié)同性，促進共同發(fā)展。

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