文章摘要：本文以鋼鐵企業(yè)為例，在目前停限產(chǎn)、環(huán)保新常態(tài)下全面預(yù)算管理工作中如何直面市場(chǎng)，以效益引導(dǎo)品質(zhì)提升；對(duì)拓寬成本管控理念，細(xì)化成本管控手段進(jìn)行總結(jié)分析，同時(shí)對(duì)監(jiān)督考核方法予以分析討論。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；直面市場(chǎng)；成本管控；監(jiān)督考核

近兩年來(lái)，隨著國(guó)家保衛(wèi)藍(lán)天環(huán)保督查力度加大，嚴(yán)查各地“地條鋼”等措施，鋼鐵企業(yè)切實(shí)執(zhí)行停限產(chǎn)方案，有力地支撐了鋼材價(jià)格下滑的局面，經(jīng)營(yíng)效益顯著提高。2017年，中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)的重點(diǎn)大中型企業(yè)累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入3.69萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)34.1%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1773億元，同比增長(zhǎng)613.6%。本文旨在總結(jié)分析鋼鐵企業(yè)在停限產(chǎn)、環(huán)保新常態(tài)下，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，質(zhì)量提升等過(guò)程中等財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)用的新舉措。

1直面市場(chǎng)，效益引導(dǎo)品質(zhì)增效

（1）產(chǎn)線獨(dú)立，直面市場(chǎng)。以集團(tuán)推進(jìn)“以產(chǎn)線為獨(dú)立市場(chǎng)單元的組織結(jié)構(gòu)扁平化變革”為契機(jī)，打破原有的主體生產(chǎn)廠的概念，將原有的主體生產(chǎn)廠整合為若干個(gè)事業(yè)部，將產(chǎn)線均作為“獨(dú)立法人”管理。這樣做可以使二級(jí)單位感受到來(lái)自市場(chǎng)的壓力，從而促使他們把壓力變成動(dòng)力，自覺地承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）引入市場(chǎng)價(jià)格，正確發(fā)揮預(yù)算價(jià)格導(dǎo)向作用。在關(guān)聯(lián)交易價(jià)格上，子分公司與總公司之間，輔助單位與主體之間，各事業(yè)部之間交易完全市場(chǎng)化運(yùn)作。各“獨(dú)立法人”之間完全按市場(chǎng)價(jià)格結(jié)算，這樣將市場(chǎng)壓力層層傳遞至公司各層次。同時(shí)充分發(fā)揮預(yù)算價(jià)格的杠桿作用，以質(zhì)論價(jià)，做好預(yù)算的引導(dǎo)工作。

（3）圍繞效益為中心建立預(yù)算管理體系。首先是各事業(yè)部由“成本中心”改為“利潤(rùn)中心”，考核體系中增加“效益”指標(biāo)，即各事業(yè)部利潤(rùn)=全收入—全成本，全收入包括內(nèi)部和外部收入，全成本包括各工序制造成本和應(yīng)承擔(dān)的期間費(fèi)用。這樣可以讓各生產(chǎn)單位清楚明白自己產(chǎn)品的每個(gè)品種規(guī)格的盈利水平。其次建立與各事業(yè)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造關(guān)聯(lián)度和服務(wù)產(chǎn)線貢獻(xiàn)率大小相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過(guò)讓收入與效益掛鉤等措施提升干部職工主動(dòng)“降成本、提售價(jià)”的主動(dòng)性和積極性。

（4）注重系統(tǒng)成本整體優(yōu)化。成立事業(yè)部后，打破了廠際間、工序間核算邊際，注重系統(tǒng)優(yōu)化降低成本，比如將煉鋼廠和軋鋼廠統(tǒng)籌考慮，煉鋼廠某項(xiàng)工藝優(yōu)化可能會(huì)造成工序成本升高，但此項(xiàng)應(yīng)用會(huì)使軋鋼工序成本大幅降低，這樣通過(guò)系統(tǒng)統(tǒng)籌優(yōu)化最終達(dá)到降低鋼軋工序成本的目的。

（5）細(xì)化核算單元，助推產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整升級(jí)。目前鋼鐵企業(yè)銷售訂單呈現(xiàn)批量小、規(guī)格多等特點(diǎn)，為適應(yīng)此特點(diǎn)，財(cái)務(wù)核算方面推行“小微化”，建立由核算單元轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)單元的價(jià)值導(dǎo)向，價(jià)值定位前移，由原來(lái)的事后算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑耙?guī)劃，成立若干個(gè)“小微團(tuán)隊(duì)”。充分利用信息化系統(tǒng)開發(fā)了產(chǎn)品訂單開發(fā)進(jìn)度模型、鋼軋品種訂單跟蹤數(shù)據(jù)基礎(chǔ)臺(tái)賬，并按產(chǎn)品訂單核算成本及盈利情況，淘汰低附加值產(chǎn)品，助推公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整升級(jí)。

（6）提高預(yù)算精度，各項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化。通過(guò)作業(yè)成本法等方法不斷提高各項(xiàng)指標(biāo)、費(fèi)用等在各產(chǎn)品品種規(guī)格之間分配標(biāo)準(zhǔn)的精度，將費(fèi)用合理分配到“品種+規(guī)格+寬度+鋅層厚度”等多維度多視角，為“小微團(tuán)隊(duì)”測(cè)算產(chǎn)品品種盈利水平提供依據(jù)。

目前對(duì)鋼鐵料、合金料消耗，軋鋼系統(tǒng)各產(chǎn)線的成材率、燒損、正負(fù)差、鍍鋅線的鍍耗、彩涂的涂料消耗等制定了依據(jù)按操作規(guī)程和工藝要求確定預(yù)算消耗指標(biāo)的程序，輔料備件按類別確定消耗及其回收指標(biāo)，以及其他多項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo)的確定達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)化。

2拓寬成本管理理念

（1）事先做好成本規(guī)劃。在產(chǎn)品制造過(guò)程之前，需要通過(guò)事先規(guī)劃，“筑入”成本理念，通過(guò)規(guī)劃來(lái)優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線規(guī)劃或布局等，最終實(shí)現(xiàn)降低成本。而大量事實(shí)表明，通過(guò)日常經(jīng)營(yíng)成本控制，尤其是對(duì)于前期設(shè)計(jì)、規(guī)劃等決策而在未來(lái)“肯定發(fā)生”的成本，成本降低幅度、空間并不大。

（2）全成本管理。樹立“基于價(jià)值鏈的全成本管理”理念，不僅關(guān)注產(chǎn)品制造成本，而且更應(yīng)關(guān)注原料采購(gòu)、物流運(yùn)輸、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷服務(wù)等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有資源消耗，通過(guò)鋼鐵產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈管控成本，從而在“全成本”上判斷產(chǎn)品是否盈利。

（3）新項(xiàng)目投產(chǎn)后效益評(píng)估。對(duì)新投產(chǎn)項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行效果進(jìn)行評(píng)估分析，將新投產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)置為利潤(rùn)中心，及時(shí)進(jìn)行投入產(chǎn)出等直接經(jīng)濟(jì)效益分析，如收入、成本、利潤(rùn)等。對(duì)于不能直接計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益的項(xiàng)目，需要統(tǒng)籌考慮與其相關(guān)指標(biāo)的變化，計(jì)算由本項(xiàng)目帶動(dòng)的間接經(jīng)濟(jì)效益，如產(chǎn)量提高、相關(guān)指標(biāo)改善等。

3細(xì)化并完善成本管控手段

（1）建立并完善能源核算體系。能源成本所占比重逐步提高，改進(jìn)能源成本的核算模式，突出能源綜合創(chuàng)效，建立數(shù)學(xué)模型，建立各個(gè)發(fā)電機(jī)組成本效益測(cè)算模型、峰平谷用（發(fā)）電分析測(cè)算模型、外購(gòu)水與循環(huán)水成本效益測(cè)算模型、氧氣生產(chǎn)規(guī)模與外銷量成本效益測(cè)算模型等，另外相應(yīng)調(diào)整考核模式，提高二次能源回收利用率。

（2）建立環(huán)保成本統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬。鋼鐵行業(yè)一直都是對(duì)環(huán)境影響最大的工業(yè)行業(yè)之一，尤其是近年來(lái)中央、省級(jí)環(huán)保巡視督查組多輪數(shù)次地加強(qiáng)巡視督查力度，環(huán)保限產(chǎn)已成為新常態(tài)。環(huán)保成本的構(gòu)成主要是計(jì)算環(huán)保對(duì)企業(yè)的直接影響，是指全廠或某個(gè)工序產(chǎn)生一噸合格產(chǎn)品所產(chǎn)生的環(huán)保費(fèi)用，包括環(huán)保設(shè)施運(yùn)行、檢修、維護(hù)費(fèi)用，水費(fèi)，電費(fèi)，藥劑費(fèi)，材料費(fèi)，人工費(fèi)用，檢測(cè)費(fèi)用，危廢處置費(fèi)，排污費(fèi)、環(huán)保稅等所有列入企業(yè)費(fèi)用化支出的項(xiàng)目。全廠的噸產(chǎn)品環(huán)保費(fèi)用包括企業(yè)的所有工序。

間接影響包括減、停產(chǎn)損失，原有環(huán)保設(shè)施減值損失，原材料采購(gòu)成本增加，物流成本增加等。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2017年河鋼集團(tuán)某子公司噸鋼環(huán)保成本達(dá)到258元，比同類型鋼鐵企業(yè)噸鋼高160-190元。

（3）內(nèi)部質(zhì)量成本。內(nèi)部質(zhì)量成本范圍不僅要考慮本工序產(chǎn)品產(chǎn)生的質(zhì)量問題，還要考慮本工序產(chǎn)品出現(xiàn)的質(zhì)量問題對(duì)前、后工序產(chǎn)品質(zhì)量帶來(lái)的影響。諸如，冷軋深加工最后一道工序彩涂本工序某個(gè)批次產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量問題，該工序之前的煉鋼—熱軋—冷軋—鍍鋅等工序的正品坯料準(zhǔn)備將全部損失，需要重新準(zhǔn)備該批次坯料，所以彩涂工序產(chǎn)品質(zhì)量成本不應(yīng)僅僅只考慮本工序產(chǎn)品質(zhì)量成本，還應(yīng)將前道工序產(chǎn)品質(zhì)量成本涵蓋進(jìn)來(lái)。

（4）非生產(chǎn)性費(fèi)用控制。將非生產(chǎn)性費(fèi)用支出分為可控制類費(fèi)用、須壓減類費(fèi)用和嚴(yán)控支出類費(fèi)用三類?？煽刂祁愘M(fèi)用在預(yù)算范圍內(nèi)支出，超預(yù)算的須公司主管領(lǐng)導(dǎo)批示同意后方可支付；須壓減類費(fèi)用在年初預(yù)算的基礎(chǔ)上再壓減20-30%；嚴(yán)控支出類費(fèi)用原則上不允許發(fā)生，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中必需發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目，由歸口管理部門向公司主管領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示，公司主管領(lǐng)導(dǎo)批示同意后方可支付。

（5）適當(dāng)開展套期保值工作。近年來(lái)鋼材現(xiàn)貨價(jià)格劇烈波動(dòng)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)逐步加大。利用河鋼國(guó)際期貨平臺(tái)，對(duì)原料和產(chǎn)成品適當(dāng)開展套期保值業(yè)務(wù)，鎖定部分利潤(rùn)，規(guī)避了原料價(jià)格上漲或產(chǎn)品價(jià)格降低的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到了保值的目的。2017年河鋼集團(tuán)某子公司通過(guò)委托河鋼國(guó)際的期貨交易平臺(tái)，分三次買入熱卷期貨（HC1801）3000噸，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)32.1萬(wàn)元?；具_(dá)到了預(yù)期的結(jié)果，同時(shí)也為后續(xù)開展此類業(yè)務(wù)的積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

4健全成本監(jiān)督考核細(xì)則

（1）定期組織財(cái)務(wù)物資聯(lián)合大檢查工作。為了避免二級(jí)廠多吃少報(bào)、成本不實(shí)的現(xiàn)象發(fā)生，公司每季度末都要組織由財(cái)務(wù)部、審計(jì)部等部門進(jìn)行一次財(cái)務(wù)物資聯(lián)合大檢查，在檢查中既要看財(cái)務(wù)帳又要看實(shí)物帳，還要抽查實(shí)物進(jìn)行帳物核對(duì)，以確保帳、物、卡三相符。

在財(cái)務(wù)檢查方面，重點(diǎn)是檢查各單位是否存在該攤的不攤、該提的不提，或隨意掛帳的現(xiàn)象；在物資管理方面，檢查是否存在物資已消耗但不辦理出庫(kù)手續(xù)，少進(jìn)成本，從而造成物資虧庫(kù)的現(xiàn)象。

（2）建立“對(duì)標(biāo)、學(xué)標(biāo)、達(dá)標(biāo)”的對(duì)標(biāo)挖潛機(jī)制。從結(jié)構(gòu)、指標(biāo)、物流、能源、價(jià)格、費(fèi)用等方面全面開展對(duì)標(biāo)工作，從過(guò)去的注重工序，向兩頭市場(chǎng)延伸，既要關(guān)注數(shù)據(jù)，更要關(guān)注方法。發(fā)現(xiàn)短板，客觀分析，督導(dǎo)責(zé)任單位借助兄弟單位的新方法制定措施，加以改進(jìn)。確保每次對(duì)標(biāo)都要有成果。財(cái)務(wù)將根據(jù)差距通過(guò)月度預(yù)算調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)，固化對(duì)標(biāo)成果。

作者簡(jiǎn)介：

王超峰（1979—），河鋼集團(tuán)衡水板業(yè)有限公司副總會(huì)計(jì)師，高級(jí)會(huì)計(jì)師、碩士研究生，研究方向：財(cái)務(wù)管理。