梁小鳳

【摘 要】預(yù)算管理對企業(yè)來說是提高管理水平、完善工作流程、全面掌控企業(yè)情況的管理工具，但是有色金屬企業(yè)在預(yù)算管理的運(yùn)用當(dāng)中，存在一些問題，導(dǎo)致預(yù)算管理成效不高，本文通過分析存在的問題，提出相應(yīng)的解決對策。

【關(guān)鍵詞】有色金屬企業(yè)；預(yù)算管理；問題及對策

有色金屬通常指的是除鐵和鐵基合金之外的所有金屬，我國在1958年明確64種金屬屬于有色金屬。有色金屬工業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)中重要的基礎(chǔ)原料產(chǎn)業(yè)。有色金屬企業(yè)包含開采、洗選、冶煉及深加工有色金屬的企業(yè)。

一、有色金屬企業(yè)預(yù)算管理的重要性

1.有色金屬企業(yè)基本情況

有色金屬企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，固定資產(chǎn)占比較高，屬于資金密集型企業(yè)。同時，有色金屬企業(yè)屬于高能耗、高污染的企業(yè)，是國家環(huán)保及能源監(jiān)控的重點(diǎn)企業(yè)。有色金屬企業(yè)的統(tǒng)一特點(diǎn)就是生產(chǎn)流程長，工藝復(fù)雜，業(yè)務(wù)量大。細(xì)分下來，采礦企業(yè)：生產(chǎn)環(huán)境復(fù)雜，特別是地下礦山開采，生產(chǎn)作業(yè)易受氣候、地質(zhì)條件影響；選礦企業(yè)：生產(chǎn)流程由伴生礦種的多少決定，尾礦堆放及處理隨著環(huán)保要求的提高日益困難；冶煉及深加工企業(yè)：生產(chǎn)工藝復(fù)雜、成本核算復(fù)雜、對比有色金屬采、選企業(yè)，效益受市場價格影響最大。

2.預(yù)算管理對有色金屬企業(yè)的重要性

預(yù)算管理包括生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、資金預(yù)算、投資預(yù)算、人力資源預(yù)算等等一系列企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全方位的預(yù)算、考核、評價的管理方式，具有管理工具和系統(tǒng)方法雙重特性。通過預(yù)算管理，既能全面管控企業(yè)，又能以此建立一套完善的工作流程。預(yù)算管理能提高有色金屬企業(yè)內(nèi)部管理水平，是企業(yè)內(nèi)部管理的重要環(huán)節(jié)，沒有好的預(yù)算管理，使企業(yè)的管理者處于一種盲目的狀態(tài)，對有色金屬企業(yè)這種業(yè)務(wù)復(fù)雜的生產(chǎn)型企業(yè)來說是極其影響生存的。

二、有色金屬企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

1.不確定因素多，預(yù)算不準(zhǔn)確

對于有色采礦企業(yè)來說，采礦過程的不確定因素較多，礦脈的粗細(xì)、走勢、礦石的品位，雖然有一定規(guī)律可循，但是地下斷層等因素還是會造成采礦有一定的不確定性。由于這些不確定，造成生產(chǎn)及成本預(yù)算的不確定。對有色冶煉及深加工企業(yè)來說，有色金屬市場價格波動大時，原料成本及銷售收入的變化較大，對資金及成本預(yù)算影響較大。另外，對金屬原料的化驗(yàn)及取樣，都存在一定偏差，造成金屬差異。以上這些因素，造成預(yù)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致后期預(yù)算調(diào)整的工作繁瑣。

2.預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)脫離實(shí)際

由于預(yù)算目標(biāo)有一定期望值，或者是上級管理機(jī)構(gòu)由上自下強(qiáng)壓下基層，造成預(yù)算管理與其他內(nèi)部管理制度脫節(jié)，預(yù)算管理成為無效管理。比如某有色企業(yè)上級管理機(jī)構(gòu)，直接按企業(yè)凈資產(chǎn)乘以預(yù)期回報(bào)率，確定企業(yè)年度利潤目標(biāo)，由于完全不考慮市場環(huán)境以及其他影響因素，由此制定的全年預(yù)算，很可能超過企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)能力，就算企業(yè)按生產(chǎn)工藝滿負(fù)荷生產(chǎn)，最大限度減員降耗，在某個金屬市場價格低迷時期，仍無完成預(yù)算的可能。這樣的預(yù)算，無法對企業(yè)經(jīng)營管理有指導(dǎo)管控意義。另外，制定預(yù)算指標(biāo)時，簡單分解，造成預(yù)算指標(biāo)脫離生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況，讓預(yù)算執(zhí)行起來，無法對標(biāo)。

3.缺乏完善的預(yù)算系統(tǒng)

雖然有預(yù)算系統(tǒng)，也按要求制定、考核、分析，但由于很多有色企業(yè)是為完成上級任務(wù)而做預(yù)算，預(yù)算系統(tǒng)并不完整，很多工作都是走過場，因此預(yù)算管理無論是制定、考核、分析最終成為企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事情，全員參與度不高。

4.預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理脫節(jié)

對于有較長歷史的有色老企業(yè)來說，預(yù)算管理屬于后期引進(jìn)的新管理模式，和原來執(zhí)行的生產(chǎn)責(zé)任制不能很好的結(jié)合，造成兩套管理模式管理一種生產(chǎn)經(jīng)營的局面，給企業(yè)各級管理人員增加了工作內(nèi)容，重復(fù)勞動且成效不大。比如某有色選礦企業(yè)，結(jié)算績效工資時，使用的是生產(chǎn)責(zé)任制制定的指標(biāo)，而生產(chǎn)責(zé)任制的指標(biāo)又與預(yù)算指標(biāo)不在同一考核系統(tǒng)中，造成基層管理者只重視生產(chǎn)責(zé)任制指標(biāo)，對預(yù)算指標(biāo)的上報(bào)、對標(biāo)、考核均不在意，并且對預(yù)算工作多有報(bào)怨，認(rèn)為預(yù)算工作無用且繁瑣。

三、完善有色金屬企業(yè)預(yù)算管理的對策

1.針對不確定因素，明確波動范圍，制定容錯率

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，針對各個不確定因素，確定指標(biāo)的波動范圍。比如某采礦企業(yè)中，采礦證允許的年采礦量為30萬噸，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)據(jù)中，每掘進(jìn)100米，產(chǎn)出低的有4000噸和高的有5800噸原礦的情況，在按采礦證允許采量預(yù)測掘進(jìn)量時，掘進(jìn)量的范圍就是7500米到5200米。掘進(jìn)量不一樣，與之相關(guān)的成本差別非常大，因此相關(guān)成本的波動范圍隨著掘進(jìn)量的變動而變動。按掘進(jìn)量折算出相關(guān)成本的單位成本，進(jìn)而可計(jì)算出單位原礦的成本波動范圍。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，明確各個不確定因素的波動范圍，為制定預(yù)算打好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

在明確指標(biāo)的波動范圍的基礎(chǔ)上，再核定一個預(yù)算容錯率，在容錯率范圍內(nèi)，不調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，超過容錯率的才進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

對于由于價格變化引起的預(yù)算差異，采用數(shù)量指標(biāo)來考核，比如有色金屬冶煉企業(yè)中的燃料類輔助材料：煤和焦炭等，在發(fā)生較大價格變動時，僅使用金額作為考核依據(jù)是不準(zhǔn)確的，需要以數(shù)量作為考核指標(biāo)。

2.做實(shí)預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)

要充分了解企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合市場環(huán)境及政策環(huán)境等外部因素，制定符合企業(yè)實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)。如果因上級要求，有超高要求的預(yù)算目標(biāo)，也要將該目標(biāo)分解成實(shí)際值和期望值，將實(shí)際值向下分解考核，將期望值作為其他經(jīng)營增值來考核，防止由于期望值過高，脫離生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，造成預(yù)算管理失效。

將預(yù)算指標(biāo)正確分解成可控部分和不可控部分，對于不可控部分，比如土地、采礦權(quán)等無形資產(chǎn)攤銷，可以不予以指標(biāo)考核，以減少執(zhí)行考核內(nèi)容。按以往的習(xí)慣經(jīng)驗(yàn)，會將固定資產(chǎn)折舊等作為不可控部分，但考慮到折舊所包含的是相對應(yīng)的固定資產(chǎn)，有色企業(yè)的固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重很大，固定資產(chǎn)的增減，同樣會對當(dāng)期效益產(chǎn)生不小的影響，為避免由于不考核，造成固定資產(chǎn)盲目無序更換，需要將固定資產(chǎn)折舊作為可控部分來管理。對于可控部分，需要加強(qiáng)可控部分的監(jiān)管力度，這是做實(shí)預(yù)算指標(biāo)必要工作。

3.根據(jù)有色企業(yè)特點(diǎn)，建立建全本企業(yè)預(yù)算系統(tǒng)

管理層要重視，管理層不僅是指企業(yè)高管，還包含各個預(yù)算執(zhí)行單位的基層管理者，比如各個生產(chǎn)車間的主管領(lǐng)導(dǎo)以及各個生產(chǎn)工序的班組長等。管理層要把預(yù)算管理當(dāng)作指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)工具，所有涉及資金流入流出的管理行為都要納入預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行對比考核。只有管理層具備這種意識，才能將預(yù)算工作全面滲透到企業(yè)各項(xiàng)工作當(dāng)中去。

全面梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，制定完整預(yù)算流程。根據(jù)有色企業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)流程，按生產(chǎn)預(yù)算、人力資源預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算等步驟將預(yù)算過程固化，明確各職能部門的預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算提交時間、預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)分析指標(biāo)等，使預(yù)算的制定、執(zhí)行、分析形成常態(tài)化。

加強(qiáng)培訓(xùn)，特別是加強(qiáng)基層預(yù)算人員的培訓(xùn)，要將涉及各業(yè)務(wù)流程的預(yù)算內(nèi)容宣貫到位，然后依靠這些基層預(yù)算人員，全面系統(tǒng)的將各基層預(yù)算數(shù)據(jù)和執(zhí)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)確匯總，以便于后期的考核和分析。

加強(qiáng)預(yù)算考核，要建立建全獎懲措施，并嚴(yán)格執(zhí)行，讓認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算且有成效的人獲得應(yīng)有的激勵，對各預(yù)算主體的考核結(jié)果，要從工資分配這一方面體現(xiàn)，這對于建全預(yù)算管理體系有很強(qiáng)的促進(jìn)作用。加強(qiáng)考核，對于各預(yù)算指標(biāo)，有很強(qiáng)的修正作用，對下一年度的指標(biāo)制定，有絕對的指導(dǎo)意義。只有嚴(yán)格的考核機(jī)制，才能將預(yù)算完整的執(zhí)行下去。

4.合并管理模式，讓預(yù)算管理真正融入企業(yè)

要把預(yù)算管理融入企業(yè)，必須避免多頭管理，在建立建全預(yù)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，梳理本企業(yè)的其他內(nèi)部管理模式，可以由預(yù)算管理代替的工作就由預(yù)算管理執(zhí)行，取消重復(fù)的內(nèi)部管理制度。只有通過整合管理制度，將預(yù)算指標(biāo)與其他管理制度中的指標(biāo)調(diào)整結(jié)合來對基層進(jìn)行考核。只有這樣，才能讓預(yù)算管理真正成為企業(yè)管理工具。

四、結(jié)語

我國有色金屬企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)大融合的現(xiàn)階段，存在企業(yè)綜合實(shí)力不強(qiáng)、缺乏國際定價權(quán)、資源開采無序、資源綜合利用水平低等等種種問題，企業(yè)要在這樣的大環(huán)境下生存，就要及時解決這些問題，提高自身管理水平，預(yù)算管理是其中一項(xiàng)管理手段，要用好這種管理工具，必須結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，不能盲目生搬硬套，不要為預(yù)算而預(yù)算，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

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