韓小晶

【摘 要】隨著經濟全球化的不斷深入，市場競爭愈演愈烈。酒店業(yè)在現代社會的服務性基礎設施中占有重要地位，在我國市場經濟的體制下，企業(yè)競爭的核心就是成本與質量，如何利用最低的成本創(chuàng)造出最優(yōu)的質量，為企業(yè)增強市場競爭力，是現代酒店行業(yè)不得不深入思考的問題。本文將從酒店經營成本入手，介紹酒店成本的組成部分，分析當下酒店成本管控中存在的問題以及成本管控對酒店行業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性，最后結合精益管理理論提出相應對策以促進酒店行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

【關鍵詞】酒店企業(yè)；成本控制；問題及措施

一、引言

企業(yè)的經營目的是為了實現利益的最大化，酒店行業(yè)也不例外。隨著經濟全球化的不斷發(fā)展，帶來了資本全球化以及貿易全球化，這就直接導致了各行各業(yè)的競爭愈加激烈。酒店企業(yè)也不得不在競爭中求發(fā)展，謀生存。然而面對國外酒店企業(yè)的挑戰(zhàn)，國內宏觀政策的不斷加強，酒店企業(yè)如何能夠在內憂外患中突出重圍，獲得生存以及持續(xù)發(fā)展的空間。其問題的核心在于企業(yè)需要制定總體性和長遠性的謀劃與方略，立足于成本管控，以強化財務管理為依托，從根本上解決企業(yè)內部資源分配不均以及浪費嚴重等問題。從而使企業(yè)能夠更好地適應未來環(huán)境的變化，以尋求長期生存與穩(wěn)定發(fā)展。

二、酒店成本的構成及重點控制對象

1.酒店成本的構成及意義

酒店成本指的是企業(yè)向顧客提供各種服務而產生的費用總和[1]。它包括材料成本、人工成本以及管理成本三個主要部分。其中材料成本又分為直接材料成本與間接材料成本，二者區(qū)別的主要作用在于便于采用不同的方法來降低產品成本。在市場經濟的環(huán)境下，企業(yè)追求的目標是利益最大化，個人的目標則是效用最大化，只有積極發(fā)揮個人在團體中的有生力量，在不降低服務質量的前提下，將企業(yè)的成本費用壓到最低，才能最大限度地提高企業(yè)的市場競爭力。

2.酒店成本管控的核心

在當今的市場經濟體制下，企業(yè)競爭的核心就是價格與質量，而價格的高低與成本的投入量二者之間呈正相關的關系，所以說價格的競爭也就相當于成本的競爭。而有效的成本控制能夠為企業(yè)提高利潤，實現利益的最大化。因此，酒店必須采取有效措施加強對成本管控的監(jiān)督力度，同時對酒店物資的采購量以及采購的相關調整進行嚴格把關，爭取安排到人，避免權責不一，互相推諉情況的發(fā)生。

三、酒店成本管控中存在的問題

1.管理體系不完善

成本管理雜亂無章、預算控制脫離實際是國內許多酒店目前普遍存在的問題。而酒店成本的控制貫穿物資購置、入庫、領料、使用等環(huán)節(jié)，它們之間環(huán)環(huán)相扣，但是由于管理上的不完善，許多地方都存在著漏洞。例如在采購方面，由于缺乏嚴格的監(jiān)管制度，沒有制定一致的進退貨標準，采購員與商家串通一氣，從中吃回扣的現象時有發(fā)生；在產品入庫方面，庫管員在收貨過程中未按標準和正規(guī)程序將產品入庫，或對當日產品不及時入庫，造成物品堆積，或不分先后順序一次性補入庫，導致庫存物資到變質變味還堆積在庫房，無人監(jiān)督管理；在物資的領用方面，沒有定期、嚴格的盤存制度，使盤存流于形式等等。

2.預算體系不健全

企業(yè)的成本預算是成本控制以及評價的重要指標，由于一些酒店未能形成一套健全的成本預算制度，那么在后期部署實施的過程中，假使出現了任何人力不可抗的突發(fā)事件，都將有可能造成整個財務管理部門的癱瘓，從而影響到酒店的正常運作。還有一些酒店制定成本預算嚴重脫離實際，沒有考慮到當時的市場情況，定下的預算指標毫無根據。這樣一來，酒店管理者的決策制定將失去信度，也很難對成本管理控制有所幫助。

3.財務人員業(yè)務素質水平不達標

財務管理人員在酒店企業(yè)中的作用舉足輕重，他們不僅能夠帶來可靠有效的經營數據以供企業(yè)決策者進行參考，而且能夠運用專業(yè)能力為實現科學的成本管控找到最優(yōu)解。而現代酒店企業(yè)財務管理人員的業(yè)務水平普遍不太理想，原因有二：一是成本管控意識欠缺。一些財務管理人員將成本管控問題簡單的定義為花最少的錢獲取更多的利益，一味的追求低成本高收益，不僅導致服務質量的下降，還與企業(yè)長期發(fā)展的經營理念相悖；二是責任意識不強。這主要表現為部分財務管理人員在其位而不謀其政，錯誤地認為自身的工作只是對成本費用的支出與收益進行核算，或者繪制報表反映企業(yè)的經營情況，對成本管控睜一只眼閉一只眼。這就造成酒店在經營管理上缺乏有效的監(jiān)管，為個別員工留有可乘之機。

4.成本控制體系不精細

成本管理系統的過于粗放化是現代酒店企業(yè)的通病，大多數的酒店企業(yè)在設置發(fā)展的戰(zhàn)略目標時對未來外部環(huán)境變化的趨勢和企業(yè)自身的實力認識不夠充分，同時缺少一個科學完善的財務成本預算體系，因此無法對酒店成本進行有效管控。換言之，過于概括化的預算體系不能在酒店的經營管理中發(fā)揮實際作用，也不能對成本的管控有所幫助。粗放型的成本管理觀念將售價等同于成本與利潤之和。因為傾向于計算產品的直接成本，所以無法提供真正有效的信息以供決策時參考，也不能正確地反映出整個經濟發(fā)展過程，因此就導致了不合理經營決策的產生。

5.成本和管理內容不具體

因為酒店管理人員的認識不深刻，因此他們通常將人工成本和材料成本等一些有形的、短期的成本項目視為重中之重，而選擇性地輕視了一些無形的、長期的成本項目，例如時間、效率和市場信譽等等，這就造成了成本管理內容的片面化。而且酒店員工的配置不合理、薪酬制度不合理，有針對性的技能培訓結果不理想等問題，直接導致了酒店企業(yè)人員業(yè)務知識不熟練，工作效率低下，加之酒店基層員工的流動性較大，所以就致使企業(yè)整體服務水平下降，資源浪費嚴重，這無疑就增加了企業(yè)的經營成本。

四、完善酒店成本控制措施

1.完善管理體制

一個科學完善的控制管理體系是財務內部控制評價工作開展的先決條件，也是成本管控工作能夠順利進行的基礎保障。那么，如何對財務控制管理體系進行完善呢？首先需要做的是制定一個明晰的工作流程圖，使各個部門工作人員對自身的工作與職能歸屬有大致的了解，能夠按部就班地完成工作任務；其次需要建立相對完善的風險控制和處理體系，能夠對財務內部控制工作進程中可能遇到的風險進行預測和管控，最大程度地降低危險系數。

2.健全預算體系

現代酒店成本管控問題的關鍵在于健全的預算體系，在完善預算體系的過程中，需要注意的是：一要多方位考慮問題，注重預算的全面性，在預算內容方面，不僅要包括各項可預見的開支，還要將一些隱形開支包含在內，這樣才能夠保證預算的科學覆蓋。二要有針對性地進行成本預算，從而避免預算的盲目性與概括性。因為各個部門的職能與運作有不同程度的差異，所以成本預算不能一概而過，而是應該有所側重地進行制定。三要合理的制定成本預算，不能脫離現實情況，避免決策者獨斷專權，隨心所欲。成本預算制定的過程需要各部門的負責人共同參與，對出現較大差異及不合理預算結果進行分析，找出問題所在，及時糾正。

3.提高財務管理人員自身素養(yǎng)

財務管理人員自身素質的高低與酒店內部成本的有效管控息息相關。一個高素質的財務管理人員，可以通過對酒店財務的收支狀況進行細致和詳細的總結分析，為酒店未來的發(fā)展方向指明道路，提高酒店的市場競爭力。因此，酒店管理人員應該做到人盡其才，事盡其功。加大對人才培養(yǎng)的資金投入，為酒店未來的發(fā)展培育優(yōu)秀的后續(xù)力量。財務管理人員也要從自身出發(fā)，努力提高職業(yè)能力，在日常工作中，嚴格遵守職業(yè)道德，以空杯心態(tài)持續(xù)不斷地給自己充電，為企業(yè)應營造良好的工作氛圍，從而增強酒店全體從業(yè)人員的凝聚力、責任感與集體榮譽。

4.細化成本控制體系

加強酒店成本控制能夠有效地提升企業(yè)的市場競爭力，是企業(yè)在激烈的競爭中獲得長足發(fā)展的重要保障。因此需要制定一套科學完善的成本預算體系，對成本預算進行嚴格監(jiān)管。在這里需要指出的是，預算體系的建立必須在對企業(yè)自身實力以及外部競爭環(huán)境的正確認識下進行，不能將成本管理觀念簡單的等同于成本與利潤之和。這就需要財務管理人員在預算體系制定之前對預算指標進行合理評估，指標不能過于苛刻也不能過于寬松，太過苛刻會減低它的實用價值，而太過寬松又會容易實現，達不到成本有效管控的目的。企業(yè)經營的最終目標是精簡、節(jié)約、高效，三者缺一不可，一套有效可行的成本控制體系，乃是企業(yè)達到經營目標的重中之重。

5.強化對成本管理內容的認識

首先，酒店管理人員要加強自身的思想建設，對成本項目的推進實施，需要有長遠的目標，不能只看重眼前容易達到的短期項目，往往那些無形的長期的成本項目才是一個企業(yè)是否能夠走到最后的關鍵。其次，完善員工薪酬制度，做到賞罰分明，有效提高員工的工作積極性。再次，針對酒店基層員工的流動性較大這一問題，酒店企業(yè)的管理者應該認清形勢、找準方向，及時調整酒店獎金項目與人才招聘目標，有效規(guī)避酒店風險。

五、結語

綜上所述，在新的歷史時期，需要企業(yè)根據外部環(huán)境的變化對內部政策做出相應各調整，以實現外部環(huán)境、企業(yè)實力和戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。因此，酒店企業(yè)應該按照完善的成本管控，做出科學的預算結果以及制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，進而有效地降低酒店的經營成本，發(fā)揮酒店財務管理的積極作用，讓成本最小化，利潤最大化落到實處，使企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，立于不敗之地。

參考文獻：

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