張潤飛

五型班組建設(shè)與內(nèi)部市場化工作作為開拓準(zhǔn)備中心兩套管理模式，為中心安全生產(chǎn)與效益最大化提供了有力支撐。但在兩套管理體系下出現(xiàn)了部分管理的重復(fù)與缺位，不僅提高了管理成本，也增加了區(qū)隊、班組的負(fù)擔(dān)。為了解決上述問題，使五型班組建設(shè)工作在推進(jìn)過程中與內(nèi)部市場化有機(jī)結(jié)合，形成合力。從抓牢班組安全管理、材料管理、考勤管理、成本考核、利潤考核、績效考核、工資分配等方面入手，共同實現(xiàn)中心“安全好、質(zhì)量好、形象好、效益好”的工作目標(biāo)。

一、背景及意義

中心五型班組建設(shè)是通過多年安全生產(chǎn)工作實踐而形成的一種最基本的管理模式。班組是礦山安全生產(chǎn)最基本的作業(yè)單位，是一個單位內(nèi)部最基層的勞動和管理組織。而通過有效的手段和方法，在班組內(nèi)部進(jìn)行班組文化建設(shè)、學(xué)習(xí)制度及工作制度等的建設(shè)，最大限度的調(diào)動班組成員生產(chǎn)的積極性、創(chuàng)造性，提高班組成員的生產(chǎn)工作技能與綜合素質(zhì)的活動過程為班組建設(shè)。

內(nèi)部市場化管理就是將市場機(jī)制引入中心內(nèi)部，以中心各部門、區(qū)隊、班組作為企業(yè)內(nèi)部市場的經(jīng)營主體，使市場的價格機(jī)制和中心的行政機(jī)制相互融合，建立起一種將統(tǒng)一性和靈活性有效融合的管理模式。實施市場化管理的目的就是將市場的資源配置功能和激勵機(jī)制運用到中心內(nèi)部，以改變中心業(yè)務(wù)范圍廣、施工點多而造成的層級過多、信息傳導(dǎo)不暢、反應(yīng)遲鈍、效率低下等狀況，形成網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、彈性化的組織結(jié)構(gòu)模式，實現(xiàn)生產(chǎn)與需求的快速銜接。

二、五型班組建設(shè)與內(nèi)部市場化管理結(jié)合的內(nèi)涵

五型班組建設(shè)管理重點在基層班組，通過安全型、節(jié)約型、學(xué)習(xí)型、和諧型、創(chuàng)新型實現(xiàn)班組班組自主管理。實施內(nèi)部市場化管理，也需要在班組這一層級構(gòu)建模擬市場，導(dǎo)入價格機(jī)制、競爭機(jī)制、激勵機(jī)制和風(fēng)險機(jī)制，以班組為最基礎(chǔ)的經(jīng)營主體，各主體間以經(jīng)濟(jì)關(guān)系為基礎(chǔ)構(gòu)建業(yè)務(wù)關(guān)系，在中心內(nèi)部形成契約關(guān)系，內(nèi)部市場機(jī)制取代原有的行政命令進(jìn)行人、財、物等資源的配置模式。二者有著共同的出發(fā)點與價值實現(xiàn)需求，具體地說有以下內(nèi)涵：

（1）班組管理是中心管理的基礎(chǔ)和根本，建立以效率和效益為中心、以員工為中心的價值觀，充分尊重市場機(jī)制和價值規(guī)律，盡可能地以利益驅(qū)動為管理動因。

（2）五型班組建設(shè)與內(nèi)部市場化管理是中心目標(biāo)管理的進(jìn)一步優(yōu)化，將中心總目標(biāo)層層分解到部門、班組、個人等各級市場主體，各主體追求自我目標(biāo)實現(xiàn)的過程就是中心完成既定目標(biāo)的過程，目標(biāo)管理用于班組建立內(nèi)部市場，體現(xiàn)了“市場機(jī)制”與“管理機(jī)制”的融合。

三、管理體系的融合

內(nèi)部市場化管理模式的實施涉及中心制度創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程重組、組織再造、成本的科學(xué)量化、經(jīng)營成果評價等內(nèi)容。但出發(fā)點和著力點在基層班組，依托中心五型班組建設(shè)管理模式，通過業(yè)務(wù)技能水平提升、班組核算、修舊利廢、崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程、科技創(chuàng)新等手段，并圍繞內(nèi)部市場要素體系的構(gòu)建來實現(xiàn)。

（1）以班組為基本單元建立模擬市場，首先要明確中心內(nèi)部的各種市場關(guān)系。因為中心內(nèi)部各部門、各區(qū)隊、各班組的工作性質(zhì)不同，相互之間就應(yīng)該采取不同的交易方式和核算規(guī)則，通過整套市場規(guī)則的設(shè)計，明確市場關(guān)系，使各參與者有著區(qū)別于其他參與者的利益，使其相互之間形成一種相互監(jiān)督、相互考核，市場壓力層層傳遞，成本責(zé)任細(xì)化分解的完整結(jié)構(gòu)。

（2）塑造內(nèi)部市場交易的主體。作為內(nèi)部市場交易主體必須具有相對獨立經(jīng)濟(jì)利益的班組，交易主體的劃分原則是各主體績效的可核算性和可衡量性，即要能夠確定其工作的成本和收入，又要充分考慮中心的生產(chǎn)經(jīng)營特點和各區(qū)隊、班組的經(jīng)營狀況，進(jìn)行正確劃分。塑造內(nèi)部市場主體就是將班組的生產(chǎn)責(zé)任改造成利潤實現(xiàn)，這一過程區(qū)隊的塑造是重點，班組是難點。將各班組塑造成具有“自組織”特性的獨立經(jīng)營單位或決策模塊，再通過內(nèi)部市場規(guī)則在每個主體之間以及與外部市場之間建立起相互關(guān)系，從而實現(xiàn)中心整體經(jīng)營目標(biāo)。

企業(yè)實行內(nèi)部市場化管理，把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，并非完全把企業(yè)市場化，放任自流，而是市場機(jī)制和科層機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部的有機(jī)結(jié)合，內(nèi)部市場化管理模式的良好運行離不開科學(xué)合理的保障措施。

四、五型班組建設(shè)對內(nèi)部市場化工作推進(jìn)保障

（1）業(yè)務(wù)流程再造。運用業(yè)務(wù)流程再造在中心內(nèi)部強(qiáng)化上下游流程關(guān)系，使原來用行政計劃來協(xié)調(diào)的部門關(guān)系轉(zhuǎn)化為市場需求的供需關(guān)系。

重新下發(fā)了中心全面實行內(nèi)部市場化管理工作的通知，明確組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)、工作內(nèi)容、獎罰辦法等，從制度上保證內(nèi)部市場化工作的有效開展。由中心分管理領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，與上報業(yè)務(wù)的礦井簽訂了內(nèi)部市場化協(xié)議。通過協(xié)議明確了雙方職責(zé)、全年施工項目及金額、考核結(jié)算辦法等內(nèi)容，從公司層面穩(wěn)定了中心全年業(yè)務(wù)量。經(jīng)營辦組織各業(yè)務(wù)部門修訂完善了中心各個板塊工程量定額、人工定額、消耗定額。工程量定額中噴漿定額增加了大斷面噴漿調(diào)整系數(shù)0.7，底板定額中增加了半斷面施工為0.8。同時對公司人工定額組織人員進(jìn)行了認(rèn)真的審定，提出了具體的建議。根據(jù)內(nèi)部市場化管理的要求，完成了內(nèi)部市場化管理、工程結(jié)算、材料管理、考勤管理、成本項目考核、利潤考核、績效考核、工資分配等方面的制度17項，為有效推進(jìn)內(nèi)部市場化工作提供了制度保障。

（3）管理信息系統(tǒng)建設(shè)。積極與軟件開發(fā)商進(jìn)行聯(lián)系，完成了組織機(jī)構(gòu)、人員、材料等基礎(chǔ)信息的導(dǎo)入。由于開拓中心業(yè)務(wù)范圍、隊伍、人員變化頻繁，導(dǎo)致各項定額變化較大，增加了工作推進(jìn)的難度。我們的目標(biāo)是建立完善的工程量定額、勞動定額、消耗定額和費用定額等定額和價格體系，搭建各層級的結(jié)算市場，設(shè)置完整的考核體系，日常只要錄入正常的生產(chǎn)、經(jīng)營、考核數(shù)據(jù)，系統(tǒng)就可以進(jìn)行員工的工資分配，同時實現(xiàn)不同維度的查詢功能。

五、存在問題及對策建議

（1）讓每一個員工都有經(jīng)營指標(biāo)。

建立中心、區(qū)隊、班組為主體的三級內(nèi)部市場體系，各主體設(shè)立核算點，對相互間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)通過中心經(jīng)營辦按照內(nèi)部市場價格進(jìn)行結(jié)算。以責(zé)任書的形式將中心各項指標(biāo)下達(dá)分解到區(qū)隊、班組，同時指導(dǎo)各區(qū)隊、班組將各項考核指標(biāo)分解落實到個人，將市場壓力傳遞到了各區(qū)隊、各班組乃至每個員工。并以量化的考核結(jié)果納入中心五型班組建設(shè)中的節(jié)約型進(jìn)行考核評價。

（2）讓每一個班組長都是經(jīng)營者。

充分調(diào)動班組員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，各種生產(chǎn)要素在市場機(jī)制作用下合理流動，實現(xiàn)優(yōu)化配置。提倡人員合理有序的流動，班組和個人在崗位需求上都有雙向選擇的權(quán)利，班組內(nèi)員工實行計件工資制，讓每位員工一月干多少活，能得多少工資均可計算出來，以此，最大限度地將生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任落實到班組內(nèi)每位員工。

（3）讓每一個主體都有活力和效益。

中心隊伍多而且分散，每月集中組織召開經(jīng)營分析會不方便組織，而且效果差。從五月份開始，我們分業(yè)務(wù)板塊召開經(jīng)營分析會。每次十多個區(qū)隊，各個區(qū)隊都有時間對自己的經(jīng)營狀況進(jìn)行認(rèn)真的分析。同時通過別人的分析發(fā)現(xiàn)自己的不足，借鑒其他區(qū)隊好的做法，實際上也是區(qū)隊之間一次集中對標(biāo)，效果非常好。通過分析我們可以集中發(fā)現(xiàn)區(qū)隊經(jīng)營管理上存在的共性問題和個性問題，隨時掌握各區(qū)隊的經(jīng)營情況，以便及時提出有針對性的管控措施。

強(qiáng)化以班組為市場主體的三級市場管理，加強(qiáng)班組長在內(nèi)部市場化運作中的主體地位，各班組長計算成本虧盈情況，對完不成的進(jìn)行原因分析，根據(jù)責(zé)任大小將考核指標(biāo)落實到人頭，使員工對成本核算有深刻的認(rèn)識，做到由以前的“上班領(lǐng)工資”變?yōu)椤吧习鄴旯べY”。

（作者單位：國家能源集團(tuán)神東煤炭集團(tuán)開拓準(zhǔn)備中心）