韓天卿

摘 要：EPC工程總承包管理是一項系統(tǒng)而復雜的工作，涉及到工程的多個方面，比如采購，計劃，調(diào)試，施工等。由于環(huán)節(jié)多因此可能會面臨許多不確定性因素，存在較大的風險，而管理工作的作用就在于通過計劃，組織，協(xié)調(diào)，實施等一系列環(huán)節(jié)從而使風險得到有效控制，確保工程建設(shè)目標能夠有效達成。因此企業(yè)在管理工作中需要積極借鑒優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，并且總結(jié)工作存在的問題，從而對工作進行增動態(tài)的調(diào)整，確保工作目標能夠順利達成，而將風險控制在合理的范圍內(nèi)。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包管理；項目中；應(yīng)用探討

1 前言

此種模式是指將所有的工作全部交由一家企業(yè)完成，此種模式下能夠使設(shè)計與實施企業(yè)了解情況，避免了不同單位參與建設(shè)工作需要的中間溝通環(huán)節(jié)，并且參與的主體少責任明確，管理工作開展難度低。業(yè)主與參與建設(shè)的單位能夠就項目各項問題保持密切溝通與交流，從而使項目質(zhì)量能夠得到可靠保障。

2 EPC工程總承包管理模式應(yīng)用分析

2.1 項目經(jīng)理選擇

此種模式下，首先需要考慮到項目經(jīng)理選擇問題，項目建設(shè)工作的成敗在很大程度上與項目管理人員相關(guān)。項目經(jīng)理對整體項目負責，對工作開展需要的資源進行配置，為其創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。項目結(jié)果與項目經(jīng)理二者之間的關(guān)系與經(jīng)理的職責有關(guān)，強弱矩陣項目經(jīng)理職責不同，因此項目結(jié)果與項目經(jīng)理二者之間的依賴性也會存在差異。矩陣組織的特點體現(xiàn)在雙重領(lǐng)導，項目在協(xié)調(diào)與溝通方面工作量會變大，項目經(jīng)理是信息接收者同時又是信息的發(fā)布者。因此要求此崗位工作人員必須能夠具備良好的溝通能力與協(xié)調(diào)能力，能夠向上級報告工作的進度，同時能夠協(xié)調(diào)同級各部門工作。了解工程建設(shè)的具體情況，為工作開展提供必要的資源。項目經(jīng)理看待問題需要立足于項目建設(shè)整體，確定工作范圍從而制定合理的工作計劃，遇到問題時分析其對工程產(chǎn)生的影響，熟悉工程流程。

2.2 項目建設(shè)過程中成本管理工作

成本管理是項目管理工作的一項重要工作內(nèi)容，成本管理工作貫穿于項目建設(shè)的整體周期。為了便于工作開展可以將成本管理工作分為不同的階段開展，比如在前期投標環(huán)節(jié)，通過預算編制從而為報價確定提供參考依據(jù)。利于企業(yè)競爭的同時能夠避免以低價格中標，從而為企業(yè)達成經(jīng)濟目標奠定基礎(chǔ)。

由專業(yè)工作人員對合同進行管理，工作人員要具備專業(yè)知識，了解合同管理與項目建設(shè)工作方面的法律法規(guī)。選擇合同管理工程師除專業(yè)知識外，職業(yè)道德也是需要考慮的內(nèi)容。合同自身要規(guī)范完善，通過合同明確雙方的權(quán)利責任，依據(jù)合同內(nèi)容開展工作，從而確保工程能夠在預定時間內(nèi)完成。

在材料和設(shè)備費用控制方面可以從兩個方面入手，一是數(shù)量方面，二是價格方面，減少中間環(huán)節(jié)能夠有效節(jié)約成本，同時嚴格控制材料使用，避免產(chǎn)生浪費。對材料的質(zhì)量進行嚴格把控。避免后期由于材料問題而影響到工程質(zhì)量或者是進度，從而使整體工程成本增加。

2.3 項目建設(shè)質(zhì)量管理工作

質(zhì)量與安全工作是管理工作的重要內(nèi)容之一，質(zhì)量管理工作涉及到多個方面，可以從不同的環(huán)節(jié)入手。比如可以將質(zhì)量管理工作劃分為前期質(zhì)量控制，項目建設(shè)過程中質(zhì)量控制。而在每一個時期質(zhì)量控制工作的重點又存在差異，對于前期質(zhì)量控制工作而言，首先是要作好設(shè)計質(zhì)量控制工作，后期建設(shè)工程開展要依據(jù)設(shè)計圖紙進行，因此設(shè)計工作的質(zhì)量會直接影響到整體項目質(zhì)量。為確保前期設(shè)計工作質(zhì)量，可以考慮的措施包括選擇優(yōu)秀的設(shè)計人員，收集項目建設(shè)區(qū)域自然與社會環(huán)境數(shù)據(jù)，應(yīng)用模擬方法分析各個環(huán)節(jié)可能會出現(xiàn)的問題。設(shè)計工作結(jié)束后需要與各方交流，征求業(yè)主的意見，確保設(shè)計方案能夠符合要求。某些材料需要在前期準備，因此需要建立完善的材料采購制度，建立組織機構(gòu)，采購工程師負責開展工作，了解市場材料價格及供求情況，從而為后期工作開展提供參考。材料采購工作可以通過合同約束雙方，從而使供應(yīng)商能夠確保材料質(zhì)量，盡可能多渠道采購，避免突發(fā)問題對后期建設(shè)工作的負面影響。前期還需要做好員工教育與培訓工作，確保參與建設(shè)的管理人員在技能與素養(yǎng)方面不存在問題，尤其是需要做好安全與質(zhì)量方面工作，強化管理人員安全意識與質(zhì)量意識，使其在工作過程中能夠轉(zhuǎn)化為自覺的行為。此外，如果在施工階段時的施工用設(shè)備需要租賃，要結(jié)合到工程量等情況，合理確定設(shè)備數(shù)量，確保工程能夠正常開展，同時又不會出現(xiàn)設(shè)備閑置問題，對成本進行合理控制。

項目建設(shè)過程中，工程總承包單位要嚴格依據(jù)各項規(guī)章制度開展工作，結(jié)合到不同階段施工的特點，確定合理工序，為工作開展提供正常穩(wěn)定的資源供應(yīng)。企業(yè)在施工過程中要做兩方面工作，一是安全管理，二是質(zhì)量控制，要有專業(yè)工程師負責，及時指出工作存在的問題并解決。某些材料在施工過程會持續(xù)供應(yīng)，此時需要做好材料質(zhì)量檢測，禁止質(zhì)量不達標材料進入施工場地。

3 EPC工程總承包管理應(yīng)用需要注意的問題

3.1 使設(shè)計的主導作用能夠充分發(fā)揮

此種模式與傳統(tǒng)模式最大的區(qū)別就在于設(shè)計工作不是由業(yè)主招標的設(shè)計單位完成，如果設(shè)計工作出現(xiàn)了問題，可能會由此成為向業(yè)主索賠的依據(jù)。而在EPC模式下，前期可行性研究與設(shè)計工作由工程總承包商負責，設(shè)計風險則從業(yè)主轉(zhuǎn)移到了承包商。在規(guī)劃工作環(huán)節(jié)，承包商需要了解本地區(qū)相關(guān)法律法規(guī)，分析具體工藝，從而為后期成本控制與圖紙設(shè)計工作奠定良好基礎(chǔ)。承包商需要充分理解業(yè)主的要求，分析其提供的資料，在遇到問題時及時與業(yè)主保持溝通，從而使其提供應(yīng)有的幫助。方案設(shè)計要遵循經(jīng)濟合理性原則，而某些情況下可能會對不同區(qū)域有特殊要求，因此要區(qū)別對待。前期設(shè)計環(huán)節(jié)要依據(jù)正常的流程與周期開展工作，并且對項目方案進行動態(tài)的優(yōu)化，承包商可以要求設(shè)計單位分不同的階段提供設(shè)計圖紙，從而使其能夠?qū)D紙進行全面細致審核，對成本等進行可靠測算，結(jié)合到實際情況分析對比方案的經(jīng)濟性與可行性，確保方案能夠滿足業(yè)主的需求，同時又能使施工難度降低。項目在實施階段，承包商需要在了解與尊重業(yè)主意圖前提下對方案進行梳理，在確保質(zhì)量與安全的前提下，從源頭對成本費用進行控制，避免不必要的設(shè)計變更。

3.2 合理對風險進行控制

由于項目建設(shè)周期長，因此過程中會面臨諸多不確定因素，如果不能對不確定性因素進行管理就可能會使項目風險增大，無法達成企業(yè)預定目標。相比于傳統(tǒng)模式，EPC模式下，設(shè)計，勘察，采購，運行等環(huán)節(jié)都會存在較大的風險。工程總承包涉及到巨大的資金量，業(yè)主還款需要較長的時間，項目建設(shè)需要對業(yè)主的還款能力進行評估，對總體風險進行控制。在合同中可以確定雙方風險共擔而利益共享，從根本上降低工程建設(shè)過程中風險擴大的可能性，調(diào)動員工積極性，使其能夠發(fā)現(xiàn)設(shè)計工作存在的問題，從而避免風險實質(zhì)化。

4 結(jié)束語

相比于傳統(tǒng)模式工，EPC模式能夠為項目建設(shè)工作開展提供更好的服務(wù)，但是企業(yè)在應(yīng)用此種模式的同時，也需要結(jié)合到模式的特點，從各個方面做好管理工作。沒有任何一種模式是完美的，要在管理工作過程靈活變通，趨利避害，從而確保達到企業(yè)經(jīng)濟效益目標。

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