王明哲

[摘要]我國經(jīng)濟模式的不斷進步，對電力企業(yè)有了更多的需求，電力企業(yè)的管理變得愈加重要，電力企業(yè)要滿足企業(yè)自身管理的需求，同時也要服務于大眾。為促進企業(yè)的流動資金管理的有效率進行，需要加強資金的管理，為企業(yè)的進步和發(fā)展打下堅實的基礎。本文主要研究電力企業(yè)集團資金管理模式分析。

[關鍵詞]電力企業(yè) 集團 資金管理 模式分析

一、現(xiàn)有資金集中管理模式的不足

（1）集權分權的程度掌握制度不合適。資金集中管理的總體原則“總體集中，適度分權”的度把握不好，在某些方面存在控制過細的問題，缺乏靈活性，造成基層單位自主積極性不高，過分依賴集團公司，自身風險防范意識差。同時部分單位為逃避資金集中管理，利用一些不合規(guī)的手段套取資金，支付預算外項目，容易違反財務制度。

（2）信息網(wǎng)絡支持手段滯后。目前只實現(xiàn)了資金預算管理系統(tǒng)和資金支付系統(tǒng)的對接，而資金預算系統(tǒng)只是一個單獨開發(fā)的小模塊，與公司全面預算管理要求還有相當大的差距，不能勝任資金集中管理的需求。財務信息傳遞及分析功能不足，缺乏有力的信息溝通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的處理上形成決策效率低甚至失誤的現(xiàn)象，不僅降低了資金使用效率，而且容易給正常的基本建設和生產(chǎn)經(jīng)營帶來負面影響。

（3）環(huán)節(jié)增多，效率降低。由于管理系統(tǒng)和管理軟件不能全面滿足資金集中管理的需要，造成審批環(huán)節(jié)增多，而審批手段落后就造成財務人員工作負擔加重，時間效率下降，只注重細節(jié)和環(huán)節(jié)上的問題，而缺乏全局考慮。

（4）預算管理手段落后。由于目前沒有真正做到以全面預算管理為目標的資金集中管理，只是達到了資金集中存放和相對的集中調(diào)配。資金管理沒有將資金的籌集、投放結合起來，資金的時間價值沒有充分得到利用。

二、電力企業(yè)流動資金管理理論

（一）強化資金統(tǒng)一調(diào)度，嚴格資金預算管理

開展資金集中支付，通過管控系統(tǒng)資金平臺，實現(xiàn)企業(yè)賬戶資金運動的實時監(jiān)控，確保資金安全。3.全面完善企業(yè)流動資金集中管理機制。為確保企業(yè)流動資金管理的效率性，電力企業(yè)需要對流動資金的集中管理機制進行完善，提高企業(yè)資金使用效率，在集團企業(yè)內(nèi)部成立財務公司，進行統(tǒng)一結算、籌措、管理、規(guī)劃以及調(diào)控資金。其直接目的是提高集團資金使用效益，降低資金運作成本，內(nèi)部資金結算中心集銀行金融管理和企業(yè)資金管理于一身，強化管理、調(diào)度和服務企業(yè)發(fā)展的功能，通過“結算管理”和“信貸管理”做好企業(yè)資金的調(diào)劑工作，并及時把企業(yè)高層的經(jīng)營意圖貫徹于企業(yè)的財務部門、集團內(nèi)各分、子公司，為企業(yè)的正常運營提供資金保障。財務公司要提升資金運作收益，以“提高資金使用效率，實現(xiàn)資金收益最大化”為原則，按周取得各銀行實際執(zhí)行利率，充分調(diào)動各銀行積極性，及時掌握市場價格變化情況，擬定資金集中運作計劃，通過詢價、競爭等模式開展資金運作，實現(xiàn)資金凈收益的增加，提高企業(yè)資金使用效率。

（二）電力企業(yè)風險管理下的流動資金管理方式

內(nèi)部控制指的是在某種環(huán)境下企業(yè)為提高自身經(jīng)營的效益使用的各項資源、各種制約及調(diào)節(jié)方式，其目的性在于為企業(yè)的發(fā)展帶來先機，以實現(xiàn)企業(yè)自身價值。電力企業(yè)應加強會計基礎管理，充分發(fā)揮財務對經(jīng)濟業(yè)務的延伸管理，加強對存貨、土地、工程以及電費銀行賬戶的管控力度，堅決杜絕賬外資產(chǎn)和賬外資金的產(chǎn)生。開展內(nèi)部控制體系建設，全面鋪開財務內(nèi)控的梳理和診斷工作，找出問題，完善流程，不斷規(guī)范財務管理。輸配電價改革后，電力企業(yè)盈利模式從依靠買電、賣電獲取購銷差價收入變?yōu)槭杖∵^網(wǎng)費，總收益將被固定，成本費用結構受到影響，與輸配電業(yè)務相關的人工成本，固定資產(chǎn)折舊費用，檢修運行費用等占比增加，并會成為成本管理的重點。國家將增強輸配電價的透明度，提高監(jiān)管力度。在保證電網(wǎng)建設適度超前的前提下，電力企業(yè)必須重視投資的合理性，避免盲目投資、過度投資、無效投資。減少由于過度投資造成的企業(yè)流動資金緊缺，防范企業(yè)經(jīng)營風險。

（三）企業(yè)內(nèi)部財務管理不到位

現(xiàn)在很多電力企業(yè)在內(nèi)部的資金管理方面存在很多問題，事實上流動資金的使用是為了幫助企業(yè)解決燃眉之急，降低企業(yè)出現(xiàn)風險率。但是部分供電企業(yè)對于資金內(nèi)部管控不到位，銀行賬戶開立隨意性，資金支付流程存在漏洞，資金申報過程中佐證材料不全，以上這些問題造成企業(yè)資金內(nèi)部管理不到位。3.賬目清理收取不及時。企業(yè)若想獲得長遠發(fā)展，必須要確保流動資金的儲備。應收款是一種重要的流動資金，在企業(yè)的發(fā)展里起到了非常重要的作用。目前部分供電企業(yè)應收、預收賬款未進行區(qū)分，對賬結果營銷部門顯示存在欠費情況，而財務賬面顯示不存在欠費情況，反而全部為預收，存在預收賬款情況掩蓋應收賬款情況，影響財務賬面數(shù)據(jù)的真實，準確，進而直接影響資金的回流速度，在負債的較高的情況下容易造成財務風險。分公司開立新的銀行賬戶，隨意性大，無審批和監(jiān)管流程，尤其是電費資金賬戶，分公司的各供電分局或者營業(yè)所開立銀行賬戶的現(xiàn)象比較普遍，電費資金不能實時歸集，資金管理嚴重失控。其次，以前年度工程資金撥付隨意性大，無需提供合同和發(fā)票復印件，只是按照分公司工程管理人員填報的資金申請表和工程投資計劃撥付資金，工程尾款更是一次性撥付，工程戶資金沉淀嚴重，占用不盡合理，而總公司貨款拖欠居高不下，流動資金占用有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。最后，預算管理形同虛設，各分公司財務費用入賬進度極不均衡，企業(yè)預算執(zhí)行與資金流嚴重脫節(jié)、資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，資金使用效率低下。

三、完善的對策

完善資金集中管理中財務公司的職能。資金管理貫穿多元化經(jīng)營的電力集團經(jīng)營全過程，只有前瞻性地看待資金管理的地位和發(fā)展方向，運用先進的管理手段，才能更好地使用資金，為集團企業(yè)的發(fā)展壯大添磚加瓦。所以多元化經(jīng)營的電力企業(yè)集團應做好以下幾個方面：（1）真正使財務公司成為多元化經(jīng)營的電力集團的投資中心、投資顧問。財務公司除能夠為集團內(nèi)各子公司籌集資金外，還應將其投入到關系集團長遠發(fā)展的具有深遠意義重大項目上，增強后勁，促進技術進步，并合理安排好集團各子公司固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的比例。憑借其信息優(yōu)勢、理財優(yōu)勢，幫助投資主體開展咨詢評估，參與企業(yè)的投資決策，當好參謀。人才、技術與服務要跟上。要發(fā)揮財務公司作用很重要的前提就是要有精干的管理人才、業(yè)務人才和研究人才，從業(yè)人員應具備良好的理財素質(zhì)，具備金融、投資、證券及財會等業(yè)務知識，具有獨立解決問題和勇于開拓的能力。不斷強化業(yè)務服務功能，在具體業(yè)務上應做到：①提供完備的系統(tǒng)安全保障，②提供與商業(yè)銀行系統(tǒng)互聯(lián)的企業(yè)資金管理服務平臺，③為成員單位提供良好的金融服務，④以高效率處理資金上收下?lián)軐徟热粘２僮鳎輰嵤┦侄紊辖鉀Q異地經(jīng)營，支持成員單位自助操作，查詢、劃轉(zhuǎn)資金，⑥體現(xiàn)不同的資金控制和調(diào)度策略，適合不同管理模式，⑦提供多種資金控制方式、可調(diào)整的審批業(yè)務流程，⑥既要單獨快速實施，又能與ERP系統(tǒng)充分協(xié)同，⑨有效地處理內(nèi)部交易，減少現(xiàn)金的不必要流動，⑩提供集團統(tǒng)一的動態(tài)資金集中監(jiān)控和資金管理決策支持。

（2）適當把握集權與分權的尺度。多元化經(jīng)營的電力企業(yè)集團應按照“總體集中，適度分權”的管理原則，在充分肯定集權的基礎上，打破高度集權，吸收集權與分權的優(yōu)點，適當在某些方面實行分權。在集權方面，母公司主要在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行領導管理：在分權方面，各基層單位主要對具體的、戰(zhàn)術性的問題，如成本管理、費用控制等自行運作管理，集團予以宏觀指導。這樣做，既不影響某些集團所屬單位的法人地位，有利于總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向，又可建立科學合理、分工明確的崗位責任制和有效的激勵機制，從而提高全員參與資金集中管理的主動性逐步規(guī)范資金運行機制，最大限度地規(guī)避和化解財務風險，實現(xiàn)積極規(guī)避資金風險、提高資金使用效率、降低資金成本的資金管理目標。綜合考慮多元化經(jīng)營的電力企業(yè)集團情況，以下幾方面的權力應集中到集團本部：①投資決策權：包括對各成員單位新建、擴建、改造、修繕投資和對外股權投資的決策權應該集中。②各成員單位接受外部投、融資的決策權。為了更好的控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，公司應把握以下融資決策權：重大投資項目的融資、超過資產(chǎn)負債率按權限的舉債融資、導致股權比例變動的融資、增加注冊資本的融資、成員單位的并購融資與租賃融資、發(fā)行債券、發(fā)行股票以及成員單位改制中所涉及的融資問題。③成員單位資產(chǎn)重組的決策權。包括成員單位對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動的決策權應集中在集團。④重要財務政策的制定權不能分散到各成員單位。⑤基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權、對外擔保以及企業(yè)所得稅的結算權應該由集團集中管理。