阮斌　張瑤　沈沉

摘 要 知識經(jīng)濟(jì)時代，人才優(yōu)勢是競爭中的決定性因素。如何對專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行有效激勵，最大可能地激發(fā)和調(diào)動其積極性，是管理者面臨的新課題?！半p序列”管理，就是為專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計縱橫兩條平等的晉升路徑。本文就“雙序列”管理的定義、現(xiàn)狀和必要性進(jìn)行了系統(tǒng)分析，在此基礎(chǔ)上提出了“雙序列”管理的措施與對策。

關(guān)鍵詞 “雙序列” 專業(yè)技術(shù)人員 激勵體系

一、背景

由于受傳統(tǒng)單一的人才發(fā)展通道模式所限，廣大專業(yè)技術(shù)員工的成長通道已經(jīng)受到越來越大的限制，導(dǎo)致創(chuàng)造性、積極性低，甚至造成人才的流失。一方面，許多在業(yè)務(wù)上有特長、有貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)員工，由于崗位限制不能充分發(fā)揮其應(yīng)有的貢獻(xiàn)；另一方面，由于管理干部職數(shù)有限，一些優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)員工在傳統(tǒng)的單通道式或直線式職業(yè)生涯發(fā)展路徑上的發(fā)展空間受限。這直接導(dǎo)致許多既有技術(shù)專長又有管理才能的復(fù)合型人才，因干部職數(shù)限制而只能在一般崗位上工作。同時許多在專業(yè)上很快成長起來的業(yè)務(wù)骨干也只能年復(fù)一年地從事一般性的業(yè)務(wù)工作。因此，如何對專業(yè)技術(shù)員工進(jìn)行有效的激勵成為管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。

為了解決這一問題，調(diào)動專業(yè)技術(shù)員工的工作積極性成為當(dāng)務(wù)之急。近年來，企業(yè)從不同方面采取了一定的措施（如專家隊(duì)伍建設(shè)、企業(yè)年金、各種福利待遇等），并取得了一些成效。但從心理上以及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，由于崗位決定待遇，所以如果不從崗位設(shè)置上尋求突破，這并不是長久之策。

因此，借鑒西方及國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的既有經(jīng)驗(yàn)，借力人力資源“雙序列”管理，讓員工明晰自己職業(yè)生涯的預(yù)期目標(biāo)、發(fā)展方向和空間，促進(jìn)各類人才順利成長，保證人才隊(duì)伍建設(shè)的穩(wěn)定性，從而解決和完善人才隊(duì)伍的激勵問題，并進(jìn)一步促進(jìn)人才創(chuàng)新能力的提升成為我們必須圓滿完成的課題。

二、“雙序列”管理的定義及現(xiàn)狀

（一）定義

“雙序列”也叫雙階梯激勵（dual ladders）或雙重職業(yè)生涯路徑（dual career paths），是為了給組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會而設(shè)計的一種職業(yè)生涯路徑系統(tǒng)和激勵機(jī)制。人才隊(duì)伍的“雙序列”管理就是為技術(shù)人員設(shè)計縱橫兩條平等的晉升路徑。縱向是技術(shù)路徑，在本專業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展；橫向是管理路徑，技術(shù)人員可以實(shí)現(xiàn)向管理階梯的轉(zhuǎn)變。幾條路徑層級結(jié)構(gòu)是平等的，而且每一技術(shù)等級都有對應(yīng)的管理等級。

（二）現(xiàn)狀

20世紀(jì)90年代中期，已有超過半數(shù)的美國企業(yè)（主要是高技術(shù)企業(yè)）、部分歐洲企業(yè)、日本企業(yè)以及一些西方政府機(jī)構(gòu)和非營利性組織采用了“雙序列”管理。目前，中國石油、一汽集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)等國內(nèi)企業(yè)也采用了類似的管理機(jī)制。從運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)來看，在合理設(shè)置崗位、賦予相應(yīng)權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上，“雙序列”管理有利于人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和作用發(fā)揮，能提高專業(yè)技術(shù)員工的工作效率和創(chuàng)新能力，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境。

三、實(shí)施“雙序列”管理的必要性

（一）實(shí)施“雙序列”管理是促使專業(yè)技術(shù)人員作用得到進(jìn)一步發(fā)揮的首要途徑

“雙序列”管理將加強(qiáng)薪酬分配向?qū)I(yè)技術(shù)崗位傾斜的導(dǎo)向激勵功能。通過完善專業(yè)技術(shù)員工崗位序列，提高專業(yè)技術(shù)員工，特別是高層次專業(yè)技術(shù)員工的薪酬福利待遇，使專業(yè)技術(shù)人員在專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的同時，獲得應(yīng)有的報酬、地位和認(rèn)可，有利于建立向“高技術(shù)含量、高附加值”崗位傾斜的薪酬分配機(jī)制，從而使專業(yè)技術(shù)人員堅(jiān)持走技術(shù)崗位發(fā)展之路，能夠保證專業(yè)技術(shù)人員工作效率得到進(jìn)一步提升、工作作用得到進(jìn)一步發(fā)揮，最終強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)員工隊(duì)伍，特別是高層次專業(yè)技術(shù)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

（二）實(shí)施“雙序列”管理是調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員工作積極性的有效手段

“雙序列”管理將極大強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)人員的地位和作用。通過重新設(shè)計經(jīng)營管理類和專業(yè)技術(shù)類崗位的工作分工和權(quán)責(zé)關(guān)系，賦予專業(yè)技術(shù)崗位相匹配的工作權(quán)限，勢必有效提升專業(yè)技術(shù)人員在企業(yè)中的影響力，從而最大幅度調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。

（三）實(shí)施“雙序列”管理是推進(jìn)職等體系研究的有效途徑

“雙序列”管理工作延伸了專業(yè)技術(shù)員工職業(yè)發(fā)展通道，將建立以崗位等級序列設(shè)置為基礎(chǔ)、以選拔評價體系建設(shè)為核心、以崗位職權(quán)劃分為重點(diǎn)、以薪酬績效制度建設(shè)為導(dǎo)向、以目標(biāo)考核管理為抓手的管理體系，將進(jìn)一步摸索出非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級序列設(shè)置思路和經(jīng)營管理類崗位與專業(yè)技術(shù)類崗位之間的職權(quán)劃分方法，為進(jìn)一步開展崗位序列及職等體系相關(guān)工作奠定實(shí)踐基礎(chǔ)。

四、“雙序列”管理的基礎(chǔ)措施研究

（一）崗位設(shè)置

現(xiàn)代人力資源管理理論的一個重要基石是崗位管理，而崗位管理的首要工作就是崗位設(shè)置。因此能否科學(xué)合理地設(shè)置崗位，成了“雙序列”管理體系建設(shè)能否成功的基礎(chǔ)。“雙序列”管理工作中的崗位設(shè)置主要包含壓縮管理職數(shù)、新增專業(yè)技術(shù)崗位兩方面內(nèi)容。根據(jù)管理崗位特點(diǎn)，減少或歸并人數(shù)較少以及崗位職責(zé)與其他管理或?qū)＜覎徫宦氊?zé)有重復(fù)交集的崗位層級，從而壓縮、減少管理崗位職數(shù)。同時，根據(jù)業(yè)務(wù)工作開展要求，需要依據(jù)管理序列的改進(jìn)和優(yōu)化，新增專業(yè)技術(shù)序列崗位職數(shù)，形成專業(yè)技術(shù)崗位序列表。

（二）薪酬體系

任何管理方法的運(yùn)用最終都要體現(xiàn)在激勵手段上。而最直接也是最重要的激勵手段就是薪酬管理。薪酬體系能否達(dá)到有效激勵的作用，必將最終決定整個管理工作能否成功，因此薪酬體系的建立是一項(xiàng)核心工作。配套的薪酬體系設(shè)計主要有兩條思路：一是設(shè)置崗位系數(shù)，重構(gòu)現(xiàn)行薪酬體系。一方面，按照崗位設(shè)置情況，重新構(gòu)造并設(shè)計了與崗位體系相適應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，將專業(yè)技術(shù)崗位績效獎金系數(shù)比照同級別管理崗位設(shè)置，兌現(xiàn)與考核結(jié)果掛鉤。二是增加崗位津貼，維持現(xiàn)行薪酬體系。整體薪酬體系不變，僅在原薪酬體系的基礎(chǔ)上根據(jù)設(shè)崗情況實(shí)行了崗位津貼制。同時，要求原行政級別的管理人員聘任為技術(shù)專家后，不再擔(dān)任行政職務(wù)；技術(shù)專家的職務(wù)消費(fèi)享受相應(yīng)級別管理人員的差旅、辦公、用車待遇。

（三）動態(tài)運(yùn)行

由于“雙序列”管理工作需要以崗位管理為基礎(chǔ)，而崗位本身具有很大的實(shí)時性，所以在“雙序列”管理工作中必須實(shí)行崗位的動態(tài)運(yùn)行機(jī)制。主要做法包括以下兩個步驟：一是建立任職資格評價體系，定期進(jìn)行業(yè)績評價。分工作性質(zhì)分類別建立專業(yè)職級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。每一職務(wù)等級任職資格標(biāo)準(zhǔn)由工作成果、任職資歷、專業(yè)技能、專業(yè)知識等方面內(nèi)容組成，設(shè)計評價維度。任職資格采用積分制確定員工職務(wù)等級，達(dá)到一定積分后還必須通過評審才能聘任到相應(yīng)級別。同時根據(jù)崗位不同，將所有崗位分為實(shí)行任期考核管理與實(shí)行年度考核管理兩類。對實(shí)行任期考核管理的重要崗位員工，在進(jìn)行年度考核的基礎(chǔ)上，還要實(shí)行任期考核。所有專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行年度與任期考核。根據(jù)考核評價結(jié)果，開展或上或下或在不同崗位序列之間進(jìn)行交流的崗位動態(tài)調(diào)整。對年度考核和任期考核不合格者，撤銷專家職務(wù)，取消待遇，在換屆時參加下一級技術(shù)專家職務(wù)競聘，或隔一屆再競聘同級技術(shù)專家職務(wù)和崗位。同時根據(jù)考核結(jié)果，結(jié)合本人意愿和任職資格條件，開展管理和專業(yè)技術(shù)人員跨系列交流。

總之，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，努力為專業(yè)技術(shù)人員營造一個積極向上的工作氛圍，最大可能地激發(fā)和調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員的積極性，從而增強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人員的自主創(chuàng)新能力。

（阮斌單位為中國石油廣州培訓(xùn)中心；張瑤、沈沉單位為中國石油集團(tuán)石油管工程技術(shù)研究院）

參考文獻(xiàn)

[1] 嚴(yán)長亮.科研院所人才激勵體系研究[J].人力資源管理，2014.

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