【摘 要】組織可持續(xù)健康發(fā)展，關(guān)鍵在于人才，做好選人用人工作，需要引入職業(yè)生涯理論建立健全長效的職業(yè)生涯管理體系。關(guān)注職工的職業(yè)生涯發(fā)展，為人才提供良好的職業(yè)發(fā)展通道，創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，才能實現(xiàn)組織和干部職工的互贏。如何充分合理地運用職業(yè)生涯理論，使職工獲得個人成長、有所成就，在實現(xiàn)個人人生價值的同時實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展、促進社會的進步已經(jīng)成為人力資源管理領(lǐng)域的一個重要課題。本文嘗試將就職業(yè)生涯理論引入干部隊伍建設(shè)之中進行探討，從而實現(xiàn)人力資源管理的高效能。

【關(guān)鍵詞】職業(yè)生涯；職業(yè)生涯規(guī)劃；人格類型論；干部隊伍建設(shè)

一、職業(yè)生涯概念和霍蘭德理論概述

（一）職業(yè)生涯相關(guān)概念和理論發(fā)展背景

19世紀末，職業(yè)咨詢服務(wù)首次應(yīng)運而生，20世紀50年代，職業(yè)指導(dǎo)被賦予了新的含義，充分利用心理測試，人力資源機制等重要手段，挖掘人才潛力。20世紀60年代，霍蘭德建立了一套系統(tǒng)的職業(yè)指導(dǎo)理論和模型，包括人格類型識別，職業(yè)分類，分類匹配和職業(yè)選擇。此后，職業(yè)指導(dǎo)已引起世界各國的關(guān)注，發(fā)達國家陸續(xù)建立了職業(yè)指導(dǎo)體系。“職業(yè)”這個詞在系統(tǒng)中也正式建立起來，至今一直使用。職業(yè)生涯是一個連續(xù)性的經(jīng)歷過程，包含一個人擁有與職業(yè)相關(guān)的所有行為與活動，以及態(tài)度、價值觀，愿望等。也是職業(yè)變遷發(fā)展，職業(yè)目標實現(xiàn)的過程。簡而言之，一個人職業(yè)發(fā)展的狀態(tài)、過程和結(jié)果構(gòu)成了一個人的職業(yè)生涯。職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素以及和社會因素的分析，為個人職業(yè)生涯的發(fā)展制定戰(zhàn)略設(shè)想和計劃安排。職業(yè)生涯管理是一種具體的設(shè)計和個人合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)規(guī)劃可以為組織和員工實現(xiàn)雙贏。通過職業(yè)規(guī)劃技術(shù)和組織提供的發(fā)展渠道實現(xiàn)員工職業(yè)生涯管理，提升職業(yè)競爭力。組織通過職業(yè)生涯管理理解員工發(fā)展的愿望、動機和職業(yè)興趣，結(jié)合員工的組織設(shè)計特點，充分實現(xiàn)員工與職位的匹配。最大限度地提高員工的效率和忠誠度，并降低人員流失造成的人力資源重置成本。

（二）霍蘭德的人格類型論

霍蘭德是約翰霍普金斯大學(xué)心理學(xué)教授，也是著名的職業(yè)指導(dǎo)專家，他于20世紀60年代初創(chuàng)立了“人格類型理論”。他認為，職業(yè)生涯的選擇體現(xiàn)了員工的人格特征，同時延伸發(fā)展著個體人格。人們通過職業(yè)的選擇表達自我，說明自己獨特的志趣和價值。任何令人產(chǎn)生興趣的職業(yè)，都會增加人們的積極性，并鼓勵人們主動和愉快地追求這個職業(yè)。一個人的職業(yè)興趣和人格特性之間有非常高的相關(guān)性。霍蘭德人格類型理論的基本假設(shè)包括，職業(yè)選擇是個人人格的延伸和表現(xiàn)；個人的志趣組型就是人格組型；同一職業(yè)群體中的人具有相似的性格，因此他們對許多情況和問題會有類似的反應(yīng)，導(dǎo)致類似的人際環(huán)境；人可區(qū)分為六種人格類型，分別是現(xiàn)實型，研究型，藝術(shù)型，社會型，企業(yè)型和傳統(tǒng)型，個人的個性屬于其中之一。人們生活的環(huán)境也相應(yīng)分為現(xiàn)實、研究，藝術(shù)、社會、企業(yè)和傳統(tǒng)六種類型。人格類型理論是研究人格與職業(yè)類型匹配的理論。不同類型的人格在職業(yè)選擇上有很大差異。每個具有特定類型人格的人，都會對相應(yīng)職業(yè)類型的工作或?qū)W習(xí)感興趣。個人行為取決于個人與環(huán)境特征之間的相互作用。個人人格與工作環(huán)境的適應(yīng)和匹配是職業(yè)滿意度、職業(yè)穩(wěn)定性和職業(yè)成就感的基礎(chǔ)?；籼m德提出了一個人格類型和職業(yè)類型的模型。不同類型的人格需要不同的生活或工作環(huán)境。因為這種環(huán)境或職業(yè)可以給他們提供所需要的機會和回報，所以這種情況被稱為“和諧”。如果這種類型與環(huán)境不協(xié)調(diào)，那么環(huán)境或職業(yè)就無法提供個人能力和興趣所需的機會和回報。

二、干部隊伍建設(shè)存在的問題

（一）對干部培養(yǎng)不夠重視，教育培訓(xùn)投入較低。缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和教育培訓(xùn)規(guī)劃。工作要求不斷變化，人也在不斷變化，員工適應(yīng)崗位也有一個認識和實踐的過程。忽視對員工和職位的動態(tài)匹配將導(dǎo)致人力資源配置低效，造成人才浪費。

（二）干部缺少職業(yè)生涯規(guī)劃意識，個人發(fā)展盲目被動，沒有目標，職業(yè)發(fā)展機會稀缺，百人千人過獨木橋。管理者常報怨無人可用，尤其缺乏高端人才，實質(zhì)為缺少內(nèi)部人才資源的開發(fā)機制和使用人才的激勵機制。

（三）干部的選拔與晉升，缺乏完整的選拔流程和評估體系，以上級推薦為主，常以現(xiàn)有崗位績效為基準，導(dǎo)致部分干部提拔后不能勝任現(xiàn)有崗位職責(zé)或者在新崗位上無作為。

（四）一些關(guān)鍵崗位和干部，沒有約定要求必須為自己和組織培養(yǎng)接班人，導(dǎo)致一旦關(guān)鍵崗位有人離職，沒有合適的人可以接替，或者骨干調(diào)離本崗位，導(dǎo)致工作質(zhì)量和水平大幅滑坡。

（五）部分崗位，過于穩(wěn)定，沒有新的人才補充，導(dǎo)致整個團隊沒有創(chuàng)新力。有些資深的干部，隨著技術(shù)不斷更新和市場的變化，可能已經(jīng)不勝任現(xiàn)有崗位，但是沒有安置計劃，一直在現(xiàn)有崗位，導(dǎo)致年輕后備人才沒有上升空間。

（六）缺乏有效激發(fā)干部奉獻精神的舉措。有干好干壞，干與不干一樣的現(xiàn)象。部分干部安于現(xiàn)狀，缺乏進取精神，習(xí)慣于按部就班、循規(guī)蹈矩，對工作沒有前瞻性、缺乏主動性；考慮自身利益較多、工作要求不高、大局意識不強；對待工作怕麻煩、嫌繁瑣，慣于粗放不求精細。原因在于晉升和發(fā)展機會不足，缺少鼓勵先進的措施，干部評價機制缺位。

三、干部職業(yè)生涯規(guī)劃措施和方法

（一）建立生涯規(guī)劃體系，創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展機會

將職業(yè)生涯規(guī)劃納入管理戰(zhàn)略，制訂職業(yè)生涯管理制度，以尊重個人素質(zhì)、能力和發(fā)展意愿為原則，分析未來三年對人才的需求計劃，預(yù)測未來三年職業(yè)發(fā)展總況，并做出關(guān)鍵崗位的繼任計劃。開展干部職工人格分析和職業(yè)發(fā)展狀況調(diào)查，運用霍蘭德人格類型論幫助干部職工確定興趣、價值觀、資質(zhì)以及行為取向，指導(dǎo)干部員工思考他們目前的職業(yè)發(fā)展狀況，制定未來發(fā)展計劃，并評估個人職業(yè)發(fā)展計劃是否符合當(dāng)前環(huán)境和可用資源情況。幫助干部和工作人員確定他們的職業(yè)和工作興趣，以及他們喜歡在什么樣的環(huán)境中工作。采用崗位基準測試標準。職業(yè)價值傾向評估，文化匹配，行為面試和個人愿望是干部職業(yè)生涯規(guī)劃的重要依據(jù)。幫助干部職工了解他們的潛在晉升機會，橫向流動規(guī)劃，并溝通個人技能和知識評價信息。

（二）確立職業(yè)發(fā)展目標，力求人力資本增值

幫助干部和職員確定短期和長期職業(yè)目標，協(xié)助分析他們的期望職位，應(yīng)用技能，工作設(shè)置和技能獲取。鼓勵干部職工專長發(fā)展，為不同類型人員提供平等晉升機會，為干部職工提供足夠的職業(yè)發(fā)展空間。提供實現(xiàn)目標所需的資源，包括課程，工作經(jīng)驗和人際關(guān)系，并為實現(xiàn)目標提供行動建議。在新入職，崗位動員和晉升，任期屆滿以及工作年度結(jié)束等關(guān)鍵時刻，專業(yè)輔導(dǎo)員會談?wù)搨€人表現(xiàn)和未來發(fā)展。有助于調(diào)整，確定下一步的目標和方向，或提出改進能力開發(fā)的方法。

（三）完善培訓(xùn)規(guī)劃，培養(yǎng)終身學(xué)習(xí)習(xí)慣

幫助干部職工形成自我發(fā)展和自我管理概念，將干部個人職業(yè)生涯規(guī)劃和終身學(xué)習(xí)發(fā)展結(jié)合起來，明確職業(yè)轉(zhuǎn)換條件。設(shè)立內(nèi)部大學(xué)，開展多種多樣的培訓(xùn)和研討會，幫助獲得新職業(yè)技能和工作經(jīng)驗。建立學(xué)習(xí)型組織文化，感召員工終身學(xué)習(xí)，把不斷學(xué)習(xí)提高作為個人職業(yè)發(fā)展的有效途徑。鼓勵職工通過不斷學(xué)習(xí)提升能力、技能和經(jīng)驗，從而提高人崗的適應(yīng)性。

（四）完善職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵崗位成才成家

建立符合實際的干部職業(yè)發(fā)展體系，根據(jù)崗位工作性質(zhì)的不同，設(shè)立多個崗位職系和多層崗位職級，如管理職系，業(yè)務(wù)職系，專業(yè)技術(shù)職系，行政后勤職系，重要崗位、關(guān)鍵崗位標記，后備干部標記等。在不同崗位工作的干部職工都有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)道路。隨著干部職員技能和業(yè)績的提高，各級職業(yè)發(fā)展通道在各個渠道中具有平等晉升的機會。同時，建立職業(yè)轉(zhuǎn)換渠道，形成人才內(nèi)部流動機制，根據(jù)組織需要和干部職工個人實際情況及職業(yè)興趣，不同職系之間可以存在轉(zhuǎn)換機會，在轉(zhuǎn)換時給予必要的培訓(xùn)和適應(yīng)時間。

（五）重視內(nèi)部人才培養(yǎng)，鼓勵支持職業(yè)探索

從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，形成緊張團結(jié)的氣氛，將人才培養(yǎng)作為事業(yè)發(fā)展的核心動力。設(shè)置 AB互助崗、師徒制、導(dǎo)師制，進行崗位定期輪換、交流鍛煉，開展接班人計劃、后備干部培養(yǎng)等，為干部職工創(chuàng)造鍛煉提高才智的機會，從而學(xué)習(xí)新的技能，獲取新的工作經(jīng)驗。設(shè)立AB互助崗位，讓不同但相關(guān)的崗位相互補位，共享崗位技能、經(jīng)驗和業(yè)務(wù)信息，在其中一崗晉升或離職等缺位時，能夠及時補位救場。實行師徒制，熟手帶生手，老人教新人，發(fā)揮老職工傳幫帶的作用，老職工以一對一教學(xué)的模式幫助新職工快速掌握崗位技能，適應(yīng)新崗位要求，搭建起高于雇傭關(guān)系的親情脈絡(luò)。實施導(dǎo)師制，選拔富有經(jīng)驗的、效率較高的資深干部職工擔(dān)任導(dǎo)師，以自愿非正式的形式建立指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，專項指導(dǎo)開發(fā)經(jīng)驗不足的職工。定期輪換職位，在幾個不同職能領(lǐng)域為干部和職工進行工作安排，為各類崗位之間的流動提供機會，增強干部職工對不同職能的理解和了解，形成內(nèi)部聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，提高解決問題、決策和協(xié)調(diào)的能力。將接班人的繼任計劃將納入每任的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任之中，按計劃進行培養(yǎng)接班人，建成后備人才儲備庫。

四、結(jié)論和思考

職業(yè)生涯理論為人才隊伍的建立提供有高度和有溫情的管理模式。干部培養(yǎng)不僅需要組織做好職業(yè)生涯規(guī)劃，將職業(yè)生涯管理制度落實到位，也要求干部職工個人對自己職業(yè)生涯規(guī)劃具有積極的態(tài)度并擔(dān)負起必要的責(zé)任。同時還要依托于組織的學(xué)習(xí)、進取、發(fā)展的文化和氛圍，將個人發(fā)展和組織發(fā)展緊密結(jié)合起來，共同擔(dān)當(dāng)，共同奮斗，共同迎接外部環(huán)境的挑戰(zhàn)和機遇。

（國家廣播電視總局機關(guān)服務(wù)局，北京 100866）

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作者簡介：國立（1980—），女，黑龍江大慶人，國家廣播電視總局機關(guān)服務(wù)局高級經(jīng)濟師，中國人民大學(xué)人力資源管理專業(yè)本科，管理學(xué)學(xué)士。