周匯

[摘要]文章選擇了在轉(zhuǎn)型過程中，遇到重大挫折的樂視作為探討對象。文章首先簡略介紹了國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀和內(nèi)部控制的相關(guān)概念，其次分析樂視現(xiàn)狀以及陷入困境的原因，最后給出相應(yīng)的對策。希望能夠幫助樂視渡過難關(guān)。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；樂視

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.20.104

1 研究背景及意義

隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，中國企業(yè)也開始變得更加規(guī)?；图瘓F化，而在這個過程中，企業(yè)內(nèi)部控制的重要性越發(fā)凸顯出來。近年來，各種財務(wù)報告和虛假交易屢見報端，說明國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)部控制完善和有效性方面依然有不小的問題存在?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)不僅與國民生活息息相關(guān)，而且也是中國經(jīng)濟重要的創(chuàng)新點和活力點。樂視曾經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的佼佼者之一，但如今卻瀕臨絕境。樂視在危機中暴露出的種種問題，可以為其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借鑒。本文以樂視為例，對其內(nèi)部控制存在的問題進行研究，找出相應(yīng)對策，為其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在遇到相似問題時提供可行的解決方法。

2 樂視公司內(nèi)部控制的問題及成因

2.1 樂視公司概況

樂視成立于2004年，創(chuàng)始人賈躍亭，樂視致力建立以視頻產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和智能終端的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”完整生態(tài)系統(tǒng)，被業(yè)界稱為“樂視模式”。

樂視垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務(wù)包含互聯(lián)網(wǎng)視頻、影視制作與發(fā)行、智能終端、大屏應(yīng)用市場、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車等；旗下公司包括樂視網(wǎng)、樂視致新、樂視影業(yè)、網(wǎng)酒網(wǎng)、樂視控股、樂視投資管理、樂視移動智能等。

2.2 公司內(nèi)部控制存在的問題

第一，內(nèi)控制度不完善。從樂視公開的內(nèi)部控制自我評價報告來看，樂視的內(nèi)控制度似乎面面俱到，無懈可擊，但其中依然存在著不足之處。樂視作為一家規(guī)模如此之大的上市公司，在風(fēng)險評估過程中，并沒有專門設(shè)置專門的風(fēng)險管理部門對風(fēng)險進行管理，而采取在實際執(zhí)行過程中對各個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行識別、計量、評估與監(jiān)控的策略，這使得樂視無法做到提前規(guī)避風(fēng)險，而只能在風(fēng)險到來之時被動地應(yīng)對風(fēng)險，使得樂視承受的風(fēng)險壓力大大提高。

第二，制度執(zhí)行不嚴(yán)格。樂視內(nèi)部控制制度提到公司定期對各項內(nèi)部控制進行評價，本公司管理層高度重視內(nèi)部控制的各職能部門和監(jiān)管機構(gòu)的報告及建議，并采取各種措施及時糾正控制運行中產(chǎn)生的偏差。但實際情況卻大不一樣，樂視在接連爆發(fā)拖欠供應(yīng)商貨款、裁員、欠發(fā)工資等一系列事件后，對自身內(nèi)部控制評價報告依然是公司已按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系和相關(guān)規(guī)定的要求在所有重大方面保持了有效的財務(wù)報告內(nèi)部控制和非財務(wù)報告內(nèi)部控制。也就是說樂視的內(nèi)部控制的問題完全被管理層所忽視，間接說明了制度沒有得到有效執(zhí)行。

第三，制度監(jiān)督存漏洞。首先是樂視出現(xiàn)了審計工作底稿的問題，而且丟失的恰恰是有問題記錄的工作底稿，以致內(nèi)審無法查出樂視資金挪用的問題。其實樂視資金挪用金額達8.81億元。內(nèi)控控制監(jiān)督體系建設(shè)得到位的話，則崗位分工明確，無論是單位層面還是業(yè)務(wù)層面，企業(yè)的各項流程都會很規(guī)范。在這種情況下，一方面可以防止舞弊發(fā)生，另一方面內(nèi)審工作效率也會提升。但樂視的內(nèi)部審計卻未能切實履行每季度向董事會或者專門委員會進行匯報的職責(zé)，造成樂視監(jiān)督上的漏洞，使得樂視內(nèi)部舞弊發(fā)生頻率提高，資金經(jīng)常挪用到風(fēng)險較大的項目，風(fēng)險預(yù)警得不到反饋。

第四，企業(yè)擴張?zhí)つ俊芬晱囊患乙曨l網(wǎng)站，發(fā)展到同時布局電視、手機、汽車、內(nèi)容、體育、金融、互聯(lián)網(wǎng)及云等七大生態(tài)，看似取得了極為輝煌的成果，但卻“規(guī)模不經(jīng)濟”。規(guī)模不經(jīng)濟的實質(zhì)就是企業(yè)在擴張過程中，公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒有匹配公司的治理結(jié)構(gòu)，同時內(nèi)部控制也沒有跟上企業(yè)規(guī)模的擴大。而樂視在決定進軍新的行業(yè)時，忽略了新的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動和公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否協(xié)同，還是互相矛盾，給公司管理決策上帶來困難。同時沒有注意新業(yè)務(wù)是否和自身財務(wù)狀況相匹配，使得公司資金鏈壓力過大。

3 完善樂視內(nèi)控的對策

第一，建立健全公司治理結(jié)構(gòu)。樂視的決策權(quán)高度集中在賈躍亭手中，最大的問題是憑借個人感覺和能力決定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在管理過程中，不聽取他人的意見，稍有決策失誤就會給企業(yè)帶來難以想象的損失。樂視應(yīng)完善自身決策程序，不能讓決定權(quán)落入一人手中，在制定公司戰(zhàn)略時應(yīng)有合理框架作為約束。框架并不是企業(yè)發(fā)展的攔路虎，而是企業(yè)避免掉入陷阱的防火墻，同時樂視在實施戰(zhàn)略過程中，應(yīng)廣泛吸納企業(yè)員工的意見，及時從中得到反饋，避免企業(yè)戰(zhàn)略與實際情況脫節(jié)。這樣便能使企業(yè)管理層在管理過程中，充分發(fā)揮出內(nèi)部控制的優(yōu)越性。同時樂視應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營情況和國家對應(yīng)的法律法規(guī)，合理、有效地安排公司的治理結(jié)構(gòu)，分配好相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)力，同時應(yīng)加強董事會和監(jiān)事會在公司戰(zhàn)略決策上的話語權(quán)，避免有關(guān)職能部門形同虛設(shè)的情況出現(xiàn)。

第二，加強風(fēng)險評估建設(shè)和實施。伴隨著我國市場經(jīng)濟的逐步成型，企業(yè)面臨的風(fēng)險種類和風(fēng)險強度越來越多、越來越大。首先，強化風(fēng)險防范意識。風(fēng)險管理不應(yīng)只停留在紙面上，而應(yīng)落實到企業(yè)每個員工的心里。樂視在進行員工培訓(xùn)時，應(yīng)注重對于公司業(yè)務(wù)流程中容易產(chǎn)生風(fēng)險的地方進行重點講解，傳遞出公司對于風(fēng)險管理的注重程度。同時應(yīng)定期開展風(fēng)險管理講座，及時讓企業(yè)員工緊跟企業(yè)風(fēng)險管理的變化，了解外界環(huán)境對于企業(yè)的沖擊。其次，建立健全風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)測機制。樂視作為一家大規(guī)模的集團公司，應(yīng)該單獨設(shè)置專門的風(fēng)險管理部門對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動中可能出現(xiàn)的風(fēng)險提前進行預(yù)知，并對其提出相應(yīng)的應(yīng)對措施，以避免出現(xiàn)企業(yè)在陷入險境時，出現(xiàn)束手無策的情況。對已經(jīng)出現(xiàn)的風(fēng)險，持續(xù)對此進行監(jiān)控，防范風(fēng)險繼續(xù)擴大，并及時尋找對策，將風(fēng)險降低到企業(yè)可接受水平之下。此外，還應(yīng)明確企業(yè)全體員工在風(fēng)險管理中所扮演的角色和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，只有這樣才能真正建立一個完善的風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)測機制。最后，建立風(fēng)險管理長效機制。為了提高應(yīng)對風(fēng)險能力，樂視應(yīng)對過往遭遇到的風(fēng)險進行研究、分析、總結(jié)。從中得出經(jīng)驗，為下次風(fēng)險的預(yù)防和應(yīng)對打下堅實的基礎(chǔ)。同時還應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司的風(fēng)險管理提供可量化的目標(biāo)，一但出現(xiàn)風(fēng)險不可控的情況，便可及時采取風(fēng)險應(yīng)對措施。

第三，加強內(nèi)部控制監(jiān)督。內(nèi)部審計監(jiān)督是內(nèi)部控制能否得到有效執(zhí)行的最后一道保險，并可讓內(nèi)部控制及時發(fā)現(xiàn)并糾正自身出現(xiàn)的漏洞。樂視在過往的內(nèi)部審計中，過分地限制了審計人員的活動范圍，將審計監(jiān)督局限在財務(wù)監(jiān)督上，忽略了對公司戰(zhàn)略決策過程的監(jiān)督，導(dǎo)致公司做出錯誤決策。所以樂視應(yīng)授予內(nèi)審人員足夠權(quán)限，使他們能在尋找公司內(nèi)部控制漏洞時，能夠暢通無阻。最為重要的一點是，樂視應(yīng)確保內(nèi)部審計人員的技能水平能跟上公司內(nèi)外部環(huán)境變化。公司應(yīng)及時對內(nèi)部審計人員進行考核培訓(xùn)，了解公司戰(zhàn)略的變化，只有這樣才能滿足樂視內(nèi)部審計崗位的需要。

4 結(jié)語

本文選擇了內(nèi)部控制和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)兩大熱點問題進行探討，將近期輿論非常關(guān)注的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)置于內(nèi)部控制體系下進行分析，運用案例分析法，以樂視集團為對象，有一定的創(chuàng)新和實際意義。通過對樂視集團的調(diào)查研究，本文得出結(jié)論：樂視集團內(nèi)部控制出現(xiàn)的問題及其原因既反映了所有企業(yè)的普遍性又能反映出互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特殊性。因此，在對策上，本文不但提出了一些普適性措施，還通過對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特征，在樂視的戰(zhàn)略決策、內(nèi)部控制上的監(jiān)督上提出了幾點建議，希望為樂視走出當(dāng)前困境給予些許幫助。