徐風(fēng)

摘 要：工程施工企業(yè)的收入確認、成本計量是工程施工企業(yè)重點。隨著電建市場與國家電網(wǎng)逐漸脫離，S公司便失去了國家的保護，面臨的競爭非常激烈。S公司為了提升自身的盈利能力，對工程施工的收入確認、成本管理都不完善。結(jié)合S公司的現(xiàn)狀，為其收入的確認、成本的管理提出一些建議。

關(guān)鍵詞：工程施工；收入確認；成本管理

中圖分類號：TB 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.24.089

1 公司簡介

S公司是國網(wǎng)電力公司的全資子公司，注冊資金8，000.00萬元，實收資本8，000.00萬元；本公司的基層生產(chǎn)及后勤服務(wù)單位包括輸電施工一分公司，輸電施工二分公司，輸電施工三分公司，輸電施工四分公司，鐵塔廠，機具設(shè)備分公司，變電施工一分公司，變電施工二分公司，電纜分公司，調(diào)試分公司，綜合服務(wù)中心。

公司主營建設(shè)安裝，經(jīng)營項目包括：境內(nèi)送變電工程，設(shè)備安裝；承包境外送變電工程及境內(nèi)國際招標工程；地基與基礎(chǔ)工程施工；上述境外工程所需的設(shè)備、材料出口；對外派遣實施上述境外工程所需的勞務(wù)人員；兼營超高壓電網(wǎng)運行、維護、檢修；鐵塔加工、土木工程；汽車修理、大件運輸，貨運（僅限分支機構(gòu)經(jīng)營）；人才交流服務(wù)帶電跨越搭設(shè)、電纜頭制作、光纜頭接續(xù)；房地產(chǎn)開發(fā)；物業(yè)管理服務(wù)；電力工程監(jiān)理、咨詢。

2 S公司工程施工項目存在的問題

2.1 收入確認不符合完工百分比法

對公司工程施工數(shù)據(jù)處理可以看出公司的毛利率存在過高和過低的情況。正常的毛利率一般在30%上下左右。而S公司卻出現(xiàn)了正負80%左右毛利率的現(xiàn)象。

由于該公司對工程施工項目的成本管理不嚴謹，導(dǎo)致工程施工前期的成本遠遠超過預(yù)算，加上工程索賠等問題，最終工程成本過高。企業(yè)在進行收入確認時，為完成一定的營業(yè)指標，未按會計準則的要求使用完工百分比法確認收入，而是將公司收到的款項確認為收入。出現(xiàn)公司工程毛利率過高或過低的現(xiàn)象。

2.2 缺乏施工成本管理理念

目前S公司的成本確認流程是相關(guān)人員將已發(fā)生的成本原始憑證拿到財務(wù)部門報銷。這些報銷的原始憑證，可能是員工在成本發(fā)生時邊做邊記，也可能是在成本發(fā)生以后統(tǒng)一記錄的?，F(xiàn)有的報銷流程很容易導(dǎo)致會計信息失真，同時公司的技術(shù)人員與材料管理部門的人員認為其主要工作的就是負責(zé)技術(shù)工程質(zhì)量和施工所需物料采購、驗收和配送發(fā)放工作，施工成本管理與控制是公司經(jīng)營部門的責(zé)任，沒有全員參與成本管理的概念。

現(xiàn)階段送變電員工從下而上對成本管理概念都沒有太大的關(guān)注，同時對成本管理的相關(guān)知識也較匱乏，管理人員所用的成本管理方法比較陳舊與落后，思想非常的片面，沒有全局長遠的概念，已經(jīng)不在適合現(xiàn)在日益激烈的送變電工程行業(yè)。相關(guān)成本管理人員將在施工過程中發(fā)生的費用進行記錄，最后向財務(wù)人員報銷。成本管理工作就被分配到財務(wù)人員的工作范圍內(nèi)，最后高層領(lǐng)導(dǎo)只是看財務(wù)人員所做的報表，對工程施工過程中實際發(fā)生的費用根本不關(guān)心，導(dǎo)致整個成本管理的過程中沒有監(jiān)管與控制，工作的質(zhì)量也沒有被提升上去。在整個送變電工程的施工中，成本控制一直是個問題，每個部門每一位員工都會發(fā)生成本消耗，但財務(wù)人員不能事無巨細地了解到成本發(fā)生的真實情況，導(dǎo)致成本核算失真，成本超支，給工程帶來損失。

2.3 成本管理不到位

在整個送變電工程施工的過程中，部門與部門間的職責(zé)比較混亂，相關(guān)的責(zé)任在每位員工身上沒有體現(xiàn)，帶來的結(jié)果就是工程成本收入確認與成本核算失去其真實的內(nèi)涵?，F(xiàn)在的送變電工程大多是按照簽訂的工程施工合同相關(guān)條款，完成并保障工程的質(zhì)量與進度，對期間發(fā)生的成本很少關(guān)注。

企業(yè)在工程完工后才會去對成本費用進行收集與計算，完全忽略了預(yù)算在整個成本管理當中的作用，施工中的成本控制以及完工后的成本分析過程。導(dǎo)致工作人員沒有辦法進行有效分析，對不足之處也無法改進。

3 S公司成本管理對策建議

3.1 加強對收入與成本核算的管理

3.1.1 企業(yè)將合同作為收入成本測定的法律依據(jù)

建立健全合同管理制度，施工合同中明確的發(fā)包人與承包人的權(quán)利與義務(wù)，是企業(yè)在建造工程過程中做預(yù)算的基礎(chǔ)。在施工合同簽訂前要對工程所處的環(huán)境、工期的長短、技術(shù)含量等情況進行全面的了解，確保合同中各要素齊全。

3.1.2 完善計量統(tǒng)計制度，做好收入、成本核算基礎(chǔ)

制定完善的原始記錄和工程量統(tǒng)計規(guī)章制度。保證原始記錄真實、準確與及時。健全企業(yè)成本定額資料，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同采用不同的計量方式。

3.1.3 做好工程預(yù)結(jié)算策略

重視預(yù)結(jié)算工作，及時確認合同收入與合同成本。建造合同主要包括固定單價合同、成本加酬金合同及混合形式合同等幾類，無論公司簽訂的是哪種施工合同，相關(guān)負責(zé)人員應(yīng)當認真研讀結(jié)算條款約定，做好工程的決算策略。

3.1.4 企業(yè)要經(jīng)常與對方客戶進行對賬，確保公司預(yù)收賬款的結(jié)轉(zhuǎn)

3.2 建立項目經(jīng)理制

3.2.1 制定合理的施工成本管理制度及有效的監(jiān)督管理制度

在企業(yè)內(nèi)建立施工成本的考核機制和獎勵機制。設(shè)立成熟、完善的獎勵機制與懲罰機制，將施工成本的節(jié)約與超值跟企業(yè)員工的個人利益相聯(lián)系，形成合理的權(quán)利、責(zé)任、利益三者相結(jié)合的獎懲機制，各部門與其崗位的責(zé)權(quán)利進行合理的對應(yīng)，使公司全體職工意識節(jié)約、控制成本的重要性。

3.2.2 加強對企業(yè)員工的成本管理知識培訓(xùn)

由于我國經(jīng)濟、文化教育發(fā)展起步較晚，很多國企里的老員工學(xué)歷較有限。雖然他們擁有豐富的實踐經(jīng)驗，但是他們對政策的變化不是很了解。因此企業(yè)要定期開展學(xué)習(xí)活動。組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)成本管理知識。

3.2.3 建立項目經(jīng)理制

將項目經(jīng)理確認為工程施工成本預(yù)算、管理與控制的第一人。各個部門的所有負責(zé)人與管理層要加入到施工成本預(yù)算、管理與控制工作當中去。

3.3 做好施工全過程的成本管理工作

3.3.1 在施工前，要做好工程施工預(yù)算工作

工程預(yù)算人員應(yīng)當緊密聯(lián)系項目的技術(shù)人員與施工人員，經(jīng)常深入現(xiàn)場，及時變更相關(guān)數(shù)據(jù)，使預(yù)算更貼合實際。

3.3.2 施工過程中的做好分析工作

施工過程中要及時結(jié)轉(zhuǎn)本期的成本，將實際發(fā)生的成本與預(yù)算的成本進行對比分析，找出出現(xiàn)偏差的問題所在，并采取相應(yīng)的措施。使后期的成本能夠得到有限控制。

3.3.3 施工完成后，做好工程結(jié)算

施工完成后的成本管理工作就是要將整個施工過程中的成本進行核算，與做好的預(yù)算數(shù)進行對比，找出差別，制作成本報表，進一步找出成本管理中的不足。工程結(jié)算人員應(yīng)該按照合同約定的結(jié)算條款，編制最終版的工程結(jié)算策略。工程結(jié)算人員應(yīng)做好經(jīng)濟簽證并及時確認收入。

4 結(jié)語

送變電成本的管理于控制是企業(yè)一項重要的工作，因其影響收入確認與營業(yè)利潤。同時送變電工程與國家的民生密不可分。很多送變電企業(yè)因為其工程是政府的工程，即使工程實際是虧損的，也不從自身找原因。而是不按照完工百分比法確認收入，這不是企業(yè)發(fā)展的長遠之計。一個企業(yè)想要在激烈的競爭中生存下去，成本的控制是關(guān)鍵的一步。S公司的成本管理存在諸多重大的問題，企業(yè)需要建立科學(xué)合理的成本控制與管理體系，相關(guān)管理人員要從根本上重視其成本，從自身內(nèi)部存在的問題進行改進。

參考文獻

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