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        卡車公司采購渠道營運資金管理績效分析

        2018-09-19 09:17:04宋書香
        財會學(xué)習(xí) 2018年24期
        關(guān)鍵詞:營運資金

        宋書香

        摘要:近年來,常有企業(yè)因資金斷鏈而陷入破產(chǎn)的境地。強(qiáng)化資金管理,特別是營運資金管理成為重要的研究課題之一。當(dāng)前,受現(xiàn)代管理理念影響,營運資金的管理研究在過去單純以財務(wù)管理視角,逐漸向與渠道關(guān)系管理、客商關(guān)系管理、等現(xiàn)代化管理理論相結(jié)合的研究方向演變。

        本文以卡車公司采購渠道營運資金管理績效為研究對象,并與其供應(yīng)關(guān)系相結(jié)合,分析指出供應(yīng)關(guān)系是如何影響采購渠道營運資金管理績效的,以期提高為企業(yè)提高營運資金管理績效。

        關(guān)鍵詞:營運資金;采購渠道;供應(yīng)關(guān)系

        一、理論基礎(chǔ)

        (一)傳統(tǒng)營運資金

        基于財務(wù)管理的傳統(tǒng)營運資金管理,一般是指凈營運資金,即流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額。其分類主要是基于營運資金的構(gòu)成,具體可分為應(yīng)收賬款管理、存貨管理等。其管理績效評價方法也簡單的用應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等來衡量,管理目標(biāo)即是在保證流動性的前提下,最大可能提高企業(yè)的盈利水平。一般認(rèn)為,當(dāng)企業(yè)的凈營運資金越多,流動性越強(qiáng)時,盈利水平越低[1],反之則盈利水平較高。傳統(tǒng)營運資金管理的局限性,一是主要評價要素不全面,不能全面、系統(tǒng)、有效的評價營運資金的管理績效水平。未考慮其他要素的影響,如其他流動資產(chǎn)、其他流動負(fù)債等;二是按照構(gòu)成要素分類的營運資金管理績效評價,在統(tǒng)籌性和協(xié)調(diào)性方面受到很大影響,評價準(zhǔn)確性存在一定的局限性。

        (二)基于渠道的營運資金管理

        傳統(tǒng)營運資金績效評價體系的局限性,不斷促進(jìn)了新理論的研究與建立。2007年,王竹泉等通過回顧和總結(jié)國內(nèi)外在營運資金管理方面的大量研究,提出了將營運資金按照業(yè)務(wù)性行重新劃分為經(jīng)營活動營運資金和理財活動營運資金的新理論,并將經(jīng)營活動營運資金基于渠道管理細(xì)分為采購渠道營運資金、生產(chǎn)渠道營運資金和銷售渠道營運資金[2],同時構(gòu)建了基于渠道的營運資金管理績效評價體系。

        1.采購渠道營運資金

        企業(yè)通過從市場購入的原材料,在投入生產(chǎn)經(jīng)營之前均是處于采購渠道中的,因此將原材料歸入采購渠道營運資金;當(dāng)采購企業(yè)在采購過程中占具優(yōu)勢地位,可以利用商用信用以賒銷方式購入原材料,那么購入原材料的資金占用就會轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上,反之,若處于不利地位,采購原材料可能需預(yù)付資金,因此將應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等應(yīng)付款項及預(yù)付款項一并視為釆購渠道營運資金的組成部分。將采購渠道營運資金占用為表示為原材料庫存及預(yù)付款項與應(yīng)付款項的差額(包括應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等)。采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)率為全年銷售收入除以采購渠道營運資金占用。

        即:采購渠道營運資金=原材料存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù)

        采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=采購渠道營運資金/(全年銷售收入/360)=(原材料存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù))/(全年銷售收入/360)。

        2.基于渠道的營運資金績效體系優(yōu)缺點

        基于渠道的營運資金分類,避免了營運資金構(gòu)成要素之間的沖突,并且營運資金管理與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合,利于提高管理效率[3]。但各個渠道周轉(zhuǎn)期需要統(tǒng)一采用銷售收入作為周轉(zhuǎn)額,而銷售收入和成本數(shù)據(jù)時常存有差異,未必可以準(zhǔn)確反映管理績效水平。

        二、卡車公司采購渠道營運資金管理績效分析

        卡車公司是目前國內(nèi)重型汽車行業(yè)的龍頭企業(yè),是我國最大的重型汽車生產(chǎn)基地,年生產(chǎn)能力15萬輛。承擔(dān)著母公司重汽集團(tuán)多種車型的生產(chǎn)和銷售任務(wù)。其生產(chǎn)卡車的發(fā)動機(jī)等重要核心部件,約占采購成本的60%,來自于重汽集團(tuán)內(nèi)部其他關(guān)聯(lián)子公司的供應(yīng)。

        卡車公司2013-2017年采購渠道營運資金占用金額與周轉(zhuǎn)天數(shù)如表1:

        從表1可以看出,2013-2017年,卡車公司采購渠道營運資金占用總額均為負(fù)值,且逐漸減少,說明卡車公司利用商用信用等以賒賬的方式,占用外部資金來實現(xiàn)自身周轉(zhuǎn)的金額越來越多,降低了使用資金成本。

        卡車公司采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期2013到2017年分別是-74.27天、-79.7天、-72.11天、-122.35、-163.85天。除了在2015年,指標(biāo)上升9.5%外,都呈下降趨勢。表示卡車公司2013-2017年間采購渠道營運資金的一直占用了部分外部資金,且占用金額越來越多。卡車公司以賒賬方式或增大的信用額度,促進(jìn)了卡車公司使用未來資金實現(xiàn)采購,降低資金成本,也說明了卡車公司在與供應(yīng)商在采購渠道的關(guān)系上更占優(yōu)勢。在一定程度上也反映了卡車公司與供應(yīng)單位的友好關(guān)系。

        三、卡車公司供應(yīng)商關(guān)系分析

        作為汽車制造和銷售企業(yè),卡車公司的采購工作量非常龐大。卡車公司采購業(yè)務(wù)由采購部門統(tǒng)一負(fù)責(zé),根據(jù)訂單情況,擬定采購計劃。經(jīng)批準(zhǔn)后,向供應(yīng)商發(fā)出采購請求,并對大批量的零部件集中采購。

        供應(yīng)商作為企業(yè)重要的商業(yè)合作伙伴,供應(yīng)商關(guān)系會影響企業(yè)的經(jīng)營策略、商業(yè)模式,從而影響采購渠道存貨、應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款的管理績效。特別是提供的商業(yè)信用會影響企業(yè)營運資金管理績效??ㄜ嚬?013-2017年采購渠道營運資金管理績效水平的提升,主要得益于與供應(yīng)商關(guān)系的改善。主要體現(xiàn)在以下兩方面:

        (一)持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系

        卡車公司注重供應(yīng)商的選擇和維護(hù),制定了系統(tǒng)的供應(yīng)商評價體系,與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。同時,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化,不斷的甄選新的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系既可以穩(wěn)定貨源,避免存貨斷貨風(fēng)險,降低安全庫存水平,也加大了單個供應(yīng)商采購額度。供應(yīng)商傾向為企業(yè)提供周期更長,額度更大的商業(yè)信用。這樣企業(yè)利用商業(yè)信用,以有限的周轉(zhuǎn)資金采購更多的原材料,維持或擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模,加快企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率,改善營運資金管理績效。

        (二)零庫存管理戰(zhàn)略

        卡車公司在信息化管理水平提高的基礎(chǔ)上,采購方式由根據(jù)預(yù)測銷售量進(jìn)行采購方式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)進(jìn)行采購,實行“零庫存”策略,即由供應(yīng)商管理庫存,推行上線后結(jié)算,不僅減少了存貨的資金占用,降低了倉儲費用,也推遲了采購渠道的營運資金占用,提高了整體營運資金的盈利能力。

        四、結(jié)論與建議

        采購是生產(chǎn)的源頭,供應(yīng)商關(guān)系會通過商業(yè)信用和供應(yīng)業(yè)務(wù)關(guān)系對企業(yè)采購渠道營運資金管理績效產(chǎn)生間接或直接影響。因此企業(yè)應(yīng)因地制宜的維護(hù)好供應(yīng)商關(guān)系。

        (一)建立長期穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系

        供應(yīng)商是企業(yè)最重要的商業(yè)合作伙伴之一,對于主要供應(yīng)商,企業(yè)應(yīng)注重建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,提高其主動性與積極性,以實現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化,提高采購渠道的營運資金管理績效。但所有供應(yīng)商均維持長期穩(wěn)定關(guān)系,需要耗費企業(yè)較多的資源,企業(yè)應(yīng)根據(jù)采購產(chǎn)品的重要性程度、采購頻率,制定針對性適應(yīng)的供應(yīng)商管理策略。同時還應(yīng)建立供應(yīng)商評價機(jī)制,實行末位淘汰制,以獲取優(yōu)質(zhì)資源,提升采購質(zhì)量。

        (二)積極爭商業(yè)信用

        兼顧供應(yīng)商利益的同時,企業(yè)要加強(qiáng)自身建設(shè),提高企業(yè)在供應(yīng)鏈中的渠道權(quán)力,以獲取周期長,額度大的商業(yè)信用,最大可能的降低企業(yè)采購渠道自有營運資金的占用,實現(xiàn)以較少的資金周轉(zhuǎn)額就可以采購大量產(chǎn)品,利于企業(yè)經(jīng)營活動營運資金管理績效的整體改善。

        參考文獻(xiàn):

        [1]王竹泉,王苑琢.營運資金管理之變革時代[J].中國會計報,2013.

        [2]郁國建.建立營運資金管理的業(yè)績評價體系[J].中國流通經(jīng)濟(jì),2003,3:46-48.

        [3]王苑琢.基于供應(yīng)商關(guān)系視角的營運資金管理模式研究[D].中國海洋大學(xué),2014.

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