劉衛(wèi)華

【摘 要】 船舶制造業(yè)是繁榮我國(guó)海上絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶的象征，也是推動(dòng)“海上絲路”戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要運(yùn)輸工具，因而在“海上絲路”戰(zhàn)略中發(fā)揮著獨(dú)特而不可替代的作用?；诎咐暯?，對(duì)“海上絲路”戰(zhàn)略情景下船舶制造企業(yè)成本管控問(wèn)題及提效降耗舉措予以探討，以此解決船舶制造企業(yè)成本約束大、管控狀況不佳的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。文章不僅豐富了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期成本控制文獻(xiàn)，也從財(cái)務(wù)視角為國(guó)家“海上絲路”戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了寶貴的案例經(jīng)驗(yàn)。

【關(guān)鍵詞】 海上絲綢之路； 船舶制造； 成本管控； 原因剖析； 提效降耗

【中圖分類號(hào)】 F275.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2018）13-0043-04

海上絲綢之路自古以來(lái)都是我國(guó)對(duì)外貿(mào)易的關(guān)鍵通道，對(duì)我國(guó)文化交流、通商往來(lái)、經(jīng)濟(jì)繁榮具有積極的作用，并成為推動(dòng)沿線各國(guó)共同發(fā)展的商貿(mào)航路?！昂Ｉ辖z路”戰(zhàn)略是以海上絲綢之路為載體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作共贏戰(zhàn)略，其與陸上絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶一同構(gòu)成了我國(guó)“一帶一路”的重要內(nèi)容，并成為我國(guó)首倡、高層推動(dòng)的國(guó)家戰(zhàn)略之一[1]。船舶制造是繁榮我國(guó)海上絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶的象征，也是推動(dòng)“海上絲路”戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要運(yùn)輸工具，因而在“海上絲路”戰(zhàn)略中發(fā)揮著獨(dú)特而不可替代的作用[2]。

從近十年船舶制造行業(yè)來(lái)看，盡管中國(guó)在全球市場(chǎng)占比明顯上升，但整體仍面臨著較大的轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力。從財(cái)務(wù)角度看，我國(guó)船舶制造企業(yè)具有規(guī)模大、員工多、成本負(fù)擔(dān)重的特點(diǎn)，這使得成本管控水平的高低不僅直接影響著船舶制造企業(yè)轉(zhuǎn)型成效以及經(jīng)濟(jì)效益提升，也決定著我國(guó)“海上絲路”戰(zhàn)略成敗。鑒于此，本文以具有代表性的N船舶制造企業(yè)（以下稱“N企業(yè)”）為研究對(duì)象，以成本管控問(wèn)題及原因?yàn)橹饕芯績(jī)?nèi)容，期望通過(guò)典型個(gè)案研究為行業(yè)內(nèi)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型與進(jìn)一步發(fā)展提供財(cái)務(wù)支持，同時(shí)促進(jìn)“海上絲路”戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

一、N企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

N企業(yè)位于國(guó)內(nèi)長(zhǎng)江沿線某重要的工業(yè)城市，主營(yíng)業(yè)務(wù)為整船設(shè)計(jì)與制造，同時(shí)兼營(yíng)船舶配件鑄造、船舶維修等。目前，N企業(yè)為“海上絲路”戰(zhàn)略項(xiàng)目備案名企之一，整船先后出口泰國(guó)、馬來(lái)西亞、印尼、新加坡、巴基斯坦、沙特等海上絲綢之路沿岸國(guó)家。

在成本管控方面，N企業(yè)做了以下主要工作：首先，專設(shè)財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)全公司的賬務(wù)處理、財(cái)務(wù)管理、成本管控工作；其次，制定成本核算管控制度，明確以品種法為基礎(chǔ)，實(shí)行分批核算的方法；再次，對(duì)成本管控工作進(jìn)行人員分配，設(shè)置共計(jì)7名專職員工直接或間接參與與成本管控相關(guān)的工作；最后確立了標(biāo)準(zhǔn)成本管控法，要求各生產(chǎn)班組嚴(yán)格按照既定成本預(yù)算予以制造安排，并規(guī)定各部門(mén)定期對(duì)各階段實(shí)際成本偏差進(jìn)行差異對(duì)比與分析，以客觀揭示各環(huán)節(jié)成本管控的實(shí)際效果。

二、N企業(yè)成本管控現(xiàn)狀分析

（一）成本結(jié)構(gòu)分析

從成本結(jié)構(gòu)分析，N企業(yè)2015—2017年材料成本、人工成本、制造費(fèi)用的占比較高，其中材料成本各年度的占比分別為58.41%、59.40%、71.28%，人工成本占比分別為7.77%、9.99%、11.10%，制造費(fèi)用占比則為12.87%、10.89%、6.93%。此外，期間費(fèi)用在整個(gè)成本結(jié)構(gòu)中占比也較高，2015—2017年期間費(fèi)用所占比重分別為16.32%、16.91%、9.20%，而同時(shí)期其他費(fèi)用占比卻不足5.00%。由此可見(jiàn)，材料成本、人工成本、制造費(fèi)用、期間費(fèi)用能夠顯著影響總成本，對(duì)N企業(yè)成本管控分析需要立足于以上成本占比較高的項(xiàng)目。

（二）成本趨勢(shì)分析

從成本趨勢(shì)分析，N企業(yè)2015—2017年成本增長(zhǎng)幅度遠(yuǎn)高于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)幅度，這初步表明該企業(yè)成本管控水平相對(duì)偏低，表現(xiàn)為收入與成本不配比，且主要成本項(xiàng)目年均變動(dòng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)主要收入項(xiàng)目年均變動(dòng)率。以2017年為例，該年度主營(yíng)業(yè)務(wù)成本較上一年增長(zhǎng)16.89%，且材料成本、人工成本、制造費(fèi)用增速分別達(dá)到186.83%、27.37%、11.63%，遠(yuǎn)超主營(yíng)業(yè)務(wù)收入3.47%的增速。此外，N企業(yè)期間費(fèi)用也增長(zhǎng)強(qiáng)勁，年均增長(zhǎng)率分別達(dá)到7.61%、9.43%、10.67%。經(jīng)成本趨勢(shì)分析，可得出結(jié)論：N企業(yè)未能對(duì)成本進(jìn)行有效管控，其成本與收入增長(zhǎng)不協(xié)調(diào)，材料成本、人工成本、制造費(fèi)用及期間費(fèi)用增長(zhǎng)過(guò)快。

（三）成本比較分析

基于上文分析，N企業(yè)統(tǒng)計(jì)期間材料成本、人工成本、制造費(fèi)用及期間費(fèi)用近年來(lái)增長(zhǎng)勢(shì)頭較強(qiáng)，遠(yuǎn)超同期收入增長(zhǎng)幅度。為進(jìn)一步驗(yàn)證上述結(jié)論的合理性，此部分對(duì)N企業(yè)成本指標(biāo)快速增長(zhǎng)是個(gè)例還是行業(yè)共性的問(wèn)題展開(kāi)分析。就船舶制造行業(yè)整體而言，N企業(yè)近年來(lái)主要成本項(xiàng)目增長(zhǎng)幅度較同行業(yè)更快。參考中國(guó)船舶網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，船舶制造行業(yè)2015—2017年的材料成本增長(zhǎng)率分別為6.77%、-2.45%、12.03%，其遠(yuǎn)低于N企業(yè)相應(yīng)成本增速，且人工成本、制造費(fèi)用、期間費(fèi)用增速比較結(jié)果與之類似。上述分析表明，N企業(yè)絕大多數(shù)成本項(xiàng)目在2015—2017年間成本激增并非行業(yè)共性特征誘發(fā)，而是由于自身成本管控原因所致。

通過(guò)上文成本結(jié)構(gòu)、趨勢(shì)、比較分析發(fā)現(xiàn)，N企業(yè)成本驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目主要為材料成本、人工成本、制造費(fèi)用、期間費(fèi)用，近年來(lái)增速較快，且顯著高于行業(yè)相應(yīng)成本項(xiàng)目增長(zhǎng)速度。由此，N企業(yè)近年來(lái)成本激增并非行業(yè)環(huán)境所致，而與其成本管控不當(dāng)密切相關(guān)。鑒于此，需要揭示和剖析當(dāng)前N企業(yè)成本管控中存在的問(wèn)題，以此為自身降耗增效及國(guó)家“海上絲路"戰(zhàn)略實(shí)施提供必要支持。

三、N企業(yè)成本管控存在的問(wèn)題及原因剖析

（一）N船舶制造企業(yè)成本管控存在的問(wèn)題

1.材料成本超支

對(duì)于船舶制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，碳素鋼、合金鋼、鑄鐵、有色金屬、合金、板材、管材是其主要生產(chǎn)材料，相關(guān)材料費(fèi)用在總成本中占有較大比重，因此成為成本管控的重點(diǎn)。近年來(lái)，N企業(yè)材料成本整體上呈現(xiàn)大幅上揚(yáng)趨勢(shì)。事實(shí)上，2015—2017年期間，N企業(yè)主要材料并未出現(xiàn)大幅提價(jià)現(xiàn)象，但企業(yè)材料成本超支現(xiàn)象卻十分嚴(yán)重。如表1所示，N企業(yè)2015—2017年間的計(jì)劃材料成本與實(shí)際材料成本間出現(xiàn)較大偏差，歷年分別超支495.30萬(wàn)元、245.62萬(wàn)元、835.66萬(wàn)元，同時(shí)期超支率達(dá)17.25%、7.79%、9.39%，這意味著N企業(yè)對(duì)材料成本管理不善，在成本管控中存在材料成本超支的問(wèn)題。

2.人工成本偏高

船舶制造企業(yè)具有典型的技術(shù)密集與勞動(dòng)密集特征，人工成本對(duì)其而言至關(guān)重要。當(dāng)前，N企業(yè)在成本管控中存在人工成本偏高的問(wèn)題。實(shí)踐中，N企業(yè)管理部門(mén)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)及車間的管理崗位人員按出勤天數(shù)及額定工資計(jì)量，生產(chǎn)一線人員按完工產(chǎn)量及產(chǎn)量定額工資計(jì)量。如表2所示，N企業(yè)2015—2017年間人工成本超支率分別為20.48%、26.58%、19.05%。此外，根據(jù)歷年本地薪酬數(shù)據(jù)及其行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，相較本地及同業(yè)工人月工資，N企業(yè)比前者分別高出1 289.84元、1 658.09元、1 975.33元，超出后者1 082.63元、1 433.43元、1 740.65元，這表明該企業(yè)存在人工成本偏高的問(wèn)題，其較計(jì)劃成本、本地及同業(yè)工人工資均有顯著的超額。

3.動(dòng)力成本超額

動(dòng)力成本是制造費(fèi)用的重要組成部分，對(duì)于N企業(yè)亦然。事實(shí)上，N企業(yè)生產(chǎn)動(dòng)能以電力為主，且電力成本在總成本中所占比重較大，因而一旦該企業(yè)對(duì)電力成本管控不當(dāng)，將導(dǎo)致企業(yè)整體成本的急劇增加。目前，N企業(yè)在對(duì)制造成本管控中存在動(dòng)力成本超額的問(wèn)題，如表3所示，該企業(yè)2015—2017年間電力計(jì)劃成本與實(shí)際成本間的差異較大，主要表現(xiàn)為超額，各年超支率分別為8.57%、10.36%和8.59%，意味著其電力成本管控偏離預(yù)期，其對(duì)動(dòng)力成本管控不當(dāng)。此外，在電力成本偏差中，非合理?yè)p耗電力成本占超支額比較大，歷年分別為53.95%、59.90%、59.70%，進(jìn)一步表明動(dòng)力成本超額多為非合理?yè)p耗導(dǎo)致，印證了N企業(yè)動(dòng)力成本管控不佳的問(wèn)題存在。

4.期間費(fèi)用失控

期間費(fèi)用在N企業(yè)總成本中占比較大，如表4所示，該企業(yè)2015—2017年期間費(fèi)用呈現(xiàn)出逐年遞增的趨勢(shì)。其中2015年的期間費(fèi)用發(fā)生額為168.05萬(wàn)元，至2016年相關(guān)費(fèi)用上浮至183.90萬(wàn)元，而到2017年相應(yīng)費(fèi)用進(jìn)一步增加至203.52萬(wàn)元，且各年度均發(fā)生不同程度的超支問(wèn)題。相比同行優(yōu)秀船舶制造企業(yè)，該企業(yè)總體上期間費(fèi)用漲幅高于業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)平均水平，特別是在近年來(lái)國(guó)家出臺(tái)了限制“三公消費(fèi)”及其他非合理生產(chǎn)費(fèi)用的規(guī)制，業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)強(qiáng)化了對(duì)自身期間費(fèi)用予以控制[3]。但N企業(yè)不僅期間費(fèi)用沒(méi)有回落，反而增速加快，這說(shuō)明該企業(yè)并未對(duì)期間費(fèi)用進(jìn)行有效控制，即存在期間費(fèi)用失控的問(wèn)題。

（二）N企業(yè)成本管控問(wèn)題的成因剖析

1.采購(gòu)計(jì)劃統(tǒng)籌安排不合理

按照成本性態(tài)劃分，企業(yè)成本項(xiàng)目由變動(dòng)成本與固定成本構(gòu)成，而采購(gòu)成本則屬于變動(dòng)成本項(xiàng)目。變動(dòng)成本具有隨產(chǎn)量變動(dòng)的典型特征，企業(yè)采購(gòu)成本超支的主因往往在于采購(gòu)計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)產(chǎn)能間的不協(xié)調(diào)。對(duì)于N企業(yè)，因其采購(gòu)計(jì)劃統(tǒng)籌安排不合理的緣故，致使材料成本發(fā)生超支。首先，N企業(yè)采購(gòu)計(jì)劃與產(chǎn)能不匹配。N企業(yè)年均生產(chǎn)能力較高，作為主材的板材采購(gòu)批次過(guò)多，單次采購(gòu)數(shù)量偏少且價(jià)格偏高，增加了采購(gòu)成本；其次，一般來(lái)說(shuō)，船舶制造業(yè)采購(gòu)計(jì)劃是按訂單交貨期前推3—6個(gè)月來(lái)確定，但N企業(yè)對(duì)訂單交貨期安排十分分散且較不均衡，造成采購(gòu)計(jì)劃與產(chǎn)能的沖突，引致企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)無(wú)序和成本激增問(wèn)題的發(fā)生；最后，N企業(yè)當(dāng)前沒(méi)有形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟牧项A(yù)算辦法，各材料單一性又決定了經(jīng)驗(yàn)值的不可靠性，存在鋼材及有色金屬用量計(jì)劃與實(shí)際不相符，造成了成本的浪費(fèi)。

2.人員工作效率不理想

人工成本往往隨企業(yè)產(chǎn)量的變動(dòng)而變動(dòng)，變動(dòng)成本習(xí)性明顯。已有的成本控制研究認(rèn)為，員工工作效率顯著影響企業(yè)人工成本，且兩者呈線性負(fù)相關(guān)關(guān)系[4]。N企業(yè)成本管控中存在的人工成本偏高問(wèn)題，也與人員效率低下相關(guān)。事實(shí)上，N企業(yè)無(wú)論是生產(chǎn)人員還是管理人員，或多或少存在人浮于事、工作效率低、職責(zé)不明的情況。目前，企業(yè)處在轉(zhuǎn)型期，轉(zhuǎn)型路徑尚處探索階段，其雖然頒布了績(jī)效考核管理辦法，但未對(duì)具體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行深入規(guī)范，也未能嚴(yán)格參考管理辦法考核員工工作成效，這使得員工缺乏嚴(yán)格的任務(wù)與效率考核約束，造成生產(chǎn)積極性不高、人工效率損失偏多，人工成本隨之不合理增加。

3.設(shè)備利用率不充分

精益管理理論認(rèn)為，效率損失將導(dǎo)致企業(yè)成本的不當(dāng)上升，而機(jī)器設(shè)備的完好率、利用率是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)、控制成本的必要條件[5]。N企業(yè)在成本管控中存在動(dòng)力成本超額的問(wèn)題，這是由設(shè)備利用率不合理的原因?qū)е碌?。首先，N企業(yè)材料消耗管理以存計(jì)耗為基礎(chǔ)，其從會(huì)計(jì)核算產(chǎn)品成本的角度是合理的，但因沒(méi)有額定材料消耗量，無(wú)法對(duì)消耗量進(jìn)行管理和控制，這使得設(shè)備實(shí)際利用缺乏有效參照指標(biāo)，機(jī)器設(shè)備隨之發(fā)生浪費(fèi)和過(guò)度使用的問(wèn)題；再者，N企業(yè)的燃動(dòng)力主要是電力，當(dāng)前各班組尚未有效對(duì)設(shè)備儀表指標(biāo)進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)控，也未通過(guò)附加電子信息系統(tǒng)對(duì)各設(shè)備的運(yùn)行消耗進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，造成高、平、谷用電時(shí)段分析欠缺，機(jī)器利用效率不高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)燃動(dòng)力的高效管控。

4.部門(mén)費(fèi)用定額管理不完善

全面成本控制理論指出，企業(yè)期間費(fèi)用是一種資源浪費(fèi)，其應(yīng)對(duì)期間費(fèi)用在內(nèi)的所有成本進(jìn)行控制。按照標(biāo)準(zhǔn)成本法要求，企業(yè)應(yīng)以部門(mén)為基礎(chǔ)形成定額標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)實(shí)際成本超出定額成本的部分予以分析、控制。N企業(yè)在成本管控中存在期間費(fèi)用失控的問(wèn)題，究其原因，這是由于部門(mén)費(fèi)用定額管理不完善的原因?qū)е碌?。?dāng)前，N企業(yè)各部門(mén)費(fèi)用的發(fā)生是由各部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)部門(mén)的需求來(lái)審批，其缺乏總額或者定額控制，同時(shí)也沒(méi)有對(duì)費(fèi)用發(fā)生頻次、用途等嚴(yán)格控制。此外，N企業(yè)尚未形成期間費(fèi)用定額管理機(jī)制，造成部門(mén)控制主觀性、隨意性過(guò)強(qiáng)，不利于企業(yè)對(duì)整體利潤(rùn)的預(yù)測(cè)以及期間費(fèi)用的考核。

四、提升N企業(yè)成本管控能力的建議

（一）做好材料成本管控工作

1.改進(jìn)材料采購(gòu)方式

伴隨著國(guó)內(nèi)精鋼供給環(huán)境的日趨好轉(zhuǎn)，以往少數(shù)鋼廠壟斷、出售價(jià)格歧視的現(xiàn)象有所緩解，作為船舶制造企業(yè)應(yīng)積極抓住材料采購(gòu)新機(jī)遇，不斷適應(yīng)“聯(lián)合采購(gòu)”的新趨勢(shì)。N企業(yè)應(yīng)摒棄既往隨意采購(gòu)方式，向行業(yè)聯(lián)合或戰(zhàn)略合作伙伴共同采購(gòu)方向靠攏，強(qiáng)化精鋼等必要生產(chǎn)材料采購(gòu)的彈性與議價(jià)能力，進(jìn)而降低企業(yè)材料成本。

2.強(qiáng)化對(duì)采購(gòu)事項(xiàng)的統(tǒng)籌安排能力

針對(duì)采購(gòu)計(jì)劃統(tǒng)籌安排不合理引致的材料成本激增弊病，N企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化對(duì)采購(gòu)事項(xiàng)的統(tǒng)籌安排能力，即根據(jù)以往材料消耗情況，結(jié)合制造工藝設(shè)計(jì)，形成關(guān)鍵材料采購(gòu)計(jì)劃表。同時(shí)，增強(qiáng)對(duì)材料采購(gòu)、入庫(kù)、消耗與周轉(zhuǎn)等環(huán)節(jié)的監(jiān)控，以此為材料消耗定額及材料消耗周期提供參考依據(jù)。

3.優(yōu)化材料投入比例以避免浪費(fèi)

N企業(yè)船舶造型主要基于合金、板材與石英砂混合而成，是造型工段最主要的成本構(gòu)成，稍有不慎將浪費(fèi)不必要的材料成本。生產(chǎn)技術(shù)部應(yīng)探索合金、板材與石英砂材料投入與混合產(chǎn)生最佳比例，嚴(yán)格規(guī)范投入用料及比例，使造型成本與最終結(jié)果最優(yōu)。

（二）做好人工成本管控工作

1.完善人工鑄件任務(wù)與效率考核

N企業(yè)當(dāng)前人員工作效率不甚理想，引發(fā)人工成本超支現(xiàn)象的發(fā)生。為此，N企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化對(duì)各班組用工時(shí)量與工作效率的記錄，完善人工鑄件任務(wù)與效率考核，約束生產(chǎn)工人保質(zhì)保量完成任務(wù)。此外，N企業(yè)還要加強(qiáng)對(duì)各班組用工時(shí)量及與計(jì)劃用工時(shí)量差異的分析。計(jì)劃時(shí)間不合理的，應(yīng)修正計(jì)劃時(shí)間；工作效率低下的，則予以懲罰或更換人員。

2.適時(shí)引入勞務(wù)外包

為了按時(shí)完成船舶鑄造任務(wù)并弱化員工效率偏低帶來(lái)的人工成本不當(dāng)增加問(wèn)題，N企業(yè)可以引入勞務(wù)外包，將船舶制造中大部分基礎(chǔ)工作改用外包形式。勞務(wù)外包由勞務(wù)發(fā)包單位與勞務(wù)公司簽訂勞務(wù)承包合同，勞務(wù)公司承接業(yè)務(wù)后，按N企業(yè)鑄船任務(wù)要求，自行組織安排生產(chǎn)的模式，其不但解決了工作效率問(wèn)題，還鎖定了生產(chǎn)成本，有利于企業(yè)提高人工效率、降低人工成本。

（三）做好動(dòng)力成本管控工作

1.強(qiáng)化對(duì)班組燃動(dòng)力費(fèi)管理

N企業(yè)的主要燃動(dòng)力是電力，其所在地區(qū)的電力計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，不同時(shí)段，電力計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不同。因而，確保電力成本核算與實(shí)際電力費(fèi)用保持一致是N企業(yè)動(dòng)力成本管控中的重點(diǎn)工作之一。N企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化對(duì)班組燃動(dòng)力費(fèi)管理，構(gòu)建電力費(fèi)用復(fù)合制度，分別安排專人負(fù)責(zé)與供電局、企業(yè)、車間的電力數(shù)據(jù)進(jìn)行核實(shí)，且一旦發(fā)生電力數(shù)據(jù)人為大幅調(diào)整的，由所在級(jí)的負(fù)責(zé)人承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用。

2.增強(qiáng)用電分析與管理

為增強(qiáng)用電分析與管理，N企業(yè)應(yīng)針對(duì)高電價(jià)的峰電階段電量進(jìn)行重點(diǎn)分析，特別是對(duì)電價(jià)低的平電、谷電階段工作無(wú)法完成原因進(jìn)行揭示。必要時(shí)，需要由設(shè)備操作人員、相關(guān)的負(fù)責(zé)人說(shuō)明原因，并承擔(dān)責(zé)任?？傊琋企業(yè)未來(lái)需加強(qiáng)對(duì)自身燃動(dòng)力費(fèi)用揭示、分析與管理，以此避免電力費(fèi)用的非合理?yè)p失。

3.加強(qiáng)設(shè)備利用效率管控

設(shè)備利用率的高低，與開(kāi)機(jī)率息息相關(guān)。N企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)設(shè)備利用效率管控，首先由操作人員負(fù)責(zé)登記設(shè)備編號(hào)及開(kāi)機(jī)時(shí)間點(diǎn)及停機(jī)時(shí)間點(diǎn)，按月度將統(tǒng)計(jì)結(jié)果與用電量及用電時(shí)段進(jìn)行對(duì)比，對(duì)開(kāi)機(jī)率不足90%、無(wú)故停機(jī)等現(xiàn)象，由直接負(fù)責(zé)人說(shuō)明原因并進(jìn)行處罰和整改。

（四）做好期間費(fèi)用管控工作

1.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程龐雜、冗余將導(dǎo)致期間費(fèi)用激增。N企業(yè)做好期間費(fèi)用管控工作的前提，需要對(duì)既有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，并予以優(yōu)化。進(jìn)言之，其應(yīng)由企業(yè)統(tǒng)一組織，全員參與，重新全面梳理企業(yè)的流程及相關(guān)的制度，對(duì)業(yè)務(wù)中運(yùn)行不流暢或成本過(guò)高環(huán)節(jié)全面評(píng)估，再予以不必要環(huán)節(jié)的修訂及壓縮，以期實(shí)行扁平化管理、降低業(yè)務(wù)運(yùn)行成本。

2.提升期間費(fèi)用定額控制能力

N企業(yè)提升部門(mén)費(fèi)用定額控制能力，需首先將相關(guān)費(fèi)用劃分為經(jīng)常性費(fèi)用、偶發(fā)性費(fèi)用兩類，確定期間費(fèi)用的預(yù)計(jì)額度；其次，企業(yè)各部門(mén)負(fù)責(zé)人在此基礎(chǔ)上討論，明確各部門(mén)期間費(fèi)用控制目標(biāo)；確定期間費(fèi)用定額目標(biāo)后，實(shí)施過(guò)程監(jiān)督與檢查，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)按照月度公布期間費(fèi)用的實(shí)際支出情況，并進(jìn)行對(duì)比和評(píng)價(jià)，以此提高N企業(yè)對(duì)期間費(fèi)用的管控能力。

結(jié) 語(yǔ)

本文基于案例視角，對(duì)“海上絲路”戰(zhàn)略情景下船舶制造企業(yè)成本管控問(wèn)題及提效降耗舉措予以探討。研究發(fā)現(xiàn)：（1）目前，世界范圍內(nèi)船舶制造行業(yè)中大額、高端訂單多被日、韓等國(guó)船舶制造企業(yè)占據(jù)，國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)急需轉(zhuǎn)型升級(jí)，成本管控成為我國(guó)船舶制造企業(yè)亟待解決的首要轉(zhuǎn)型問(wèn)題。（2）基于案例研究，N企業(yè)成本管控中存在材料成本超支、人工成本偏高、動(dòng)力成本超額、期間費(fèi)用失控的問(wèn)題。經(jīng)原因剖析，采購(gòu)計(jì)劃統(tǒng)籌安排不合理、人員工作效率不理想、設(shè)備利用率不充分、部門(mén)費(fèi)用定額管理不完善是引致上述問(wèn)題發(fā)生的根本原因。（3）改善材料成本、人工成本、動(dòng)力成本、期間費(fèi)用的管控工作，促進(jìn)系統(tǒng)化成本管控機(jī)制形成，有助于船舶制造企業(yè)提升成本管控能力、弱化資金約束、促進(jìn)轉(zhuǎn)型成功。

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