（北海職業(yè)學院經濟管理系廣西北海536000）

績效評價是組織把戰(zhàn)略決策轉化為行動實施的過程，是組織內部各級領導和職工將組織目標和個人目標高度統(tǒng)一的歷程，也是戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分。平衡計分卡是一種先進的管理工具，以企業(yè)戰(zhàn)略管理為前提，將企業(yè)戰(zhàn)略管理細化為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，將戰(zhàn)略轉化為行動準則，尋找能夠促進戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵因子，并建立與之關系緊密的指標體系，用以衡量企業(yè)績效。從戰(zhàn)略角度來看，平衡計分卡注重企業(yè)內外部衡量間的平衡、追求結果與實現(xiàn)結果原因之間的平衡、定性與定量衡量間的平衡、近期目標與長遠目標的平衡。

一、A公司平衡計分卡指標體系的構建

A公司成立于1992年，是一家研、產、銷自成一體的醫(yī)藥生產企業(yè)。公司于2009年完成改制，其生產基地具有豐富的銀杏資源，因此與高校攜手建立了銀杏葉研究院，借助高校的專業(yè)科研力量進行銀杏葉的提取和藥品研發(fā)，并獲得了多項專利。隨著A公司的不斷發(fā)展以及經濟環(huán)境的變化，其早期制定的簡單、不完整的績效評價方法和管理方式慢慢暴露出不適應性，以至于對公司發(fā)展形成了桎梏。而平衡計分卡的運用恰好可以彌補這些缺陷。本文建立的A公司績效評價指標體系包括四個維度：

（一）財務維度指標。A公司的財務指標相對容易獲取，當前A公司的財務目標是增加收入、降低成本。因此，本文選取了盈利能力 （凈資產收益率）、營運能力 （應收賬款周轉率）、償債能力（資產負債率）、成本控制（成本費用利潤率）四個指標。

（二）客戶維度指標。企業(yè)的營銷離不開客戶滿意度，因此，本文在客戶維度選取了顧客忠誠度（客戶持續(xù)率）、顧客滿意度（客戶滿意率）、開拓市場（新客戶比率、各省銷售額占比）三個指標。

（三）內部流程維度指標。考慮到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對內部流程的績效評價非常重要，它可以將企業(yè)的量變和質變相結合。因此本文選取了產品多樣化（新產品銷售收入占比）、藥品質量（藥品抽檢合格率）、計劃有效性（按時交貨率）、供應鏈管理（存貨周轉次數(shù)）、市場營銷（品牌推廣度）五個指標。

（四）學習與成長維度指標。學習與成長維度，一般來說在四個維度中所占比例最小，但又是不可或缺的。因此本文選取了員工素質（員工持有資格證書比例、人均培訓費用）、員工滿意度（員工意見采納率）、員工穩(wěn)定性（員工保持率）、組織學習能力（企業(yè)信息化水平）等指標。

二、層次分析法的應用

設置平衡計分卡各指標的權重，是體現(xiàn)該方法科學性的最重要步驟。權重分配不合理，會出現(xiàn)兩種極端后果：如果權重太大，會使該指標涉及的部門壓力很大，一旦沒有達標會影響到部門的績效收益；如果權重太小，又會導致企業(yè)忽略其他沒有顯著成效但有關聯(lián)的指標。因此，本文采用層次分析法對A公司績效評價指標的權重進行設置。

（一）應用層次分析法對A公司的績效評價指標進行賦值。層次分析法由上而下分為目標層、準則層和方案層三個層次，通過A公司各部門負責人和專家對四個維度及每個維度對應的考核指標進行兩兩比較得到矩陣，進而得到每個維度及其對應指標的權重。先對準則層四個維度的重要性進行兩兩比較，再對每個維度下方案層的各指標重要性進行兩兩比較，使用九分制賦值法，具體量化值如表1所示。

（二）對A公司平衡計分卡績效評價指標進行賦值。通過對A公司5個部門的負責人和2位專家進行平衡計分卡維度重要性、指標重要性問卷調查，再把7位專家的評判分值簡單平均，取最接近的整數(shù)值，通過對問卷進行整理，相應的矩陣和對應權重如表2所示。

表1 層次分析法相對重要性等級表

表2 A公司平衡計分卡四個維度相對重要程度判斷矩陣

其中，準則層（四個維度）的一致性比例為0.0794＜0.1，方案層（各維度內部指標）的一致性比例分別為0.0492、0.0892、0.0814、0.0752，均小于0.1，各矩陣通過了一致性檢驗。

至此，得出四個維度整體權重的劃分情況和其中具體指標權重的分配情況，每個維度某一指標權重乘以該維度整體權重即可得出該指標在整體評價指標體系中的比重，即最終的平衡計分卡指標權重，具體如表3所示。

（三）指標的無量綱化處理及運用評價。A公司在應用平衡計分卡績效評價方法時既選擇了財務方面的指標，也選擇了非財務方面的指標，這些指標的計量單位不同，分析方向也不一致，在具體運用之前應進行無量綱化處理。根據(jù)A公司的財務報表及搜集到的數(shù)據(jù)資料，2014—2016年A公司的平衡計分卡指標數(shù)值如下頁表4所示。

表3 A公司BSC績效評價指標體系權重劃分表

根據(jù)無量綱化處理后的標準值乘以各指標的權重即可得到A公司當年的總體績效得分。本文對A公司2015年、2016年的情況運用平衡計分卡進行績效評價，結果如下頁表5所示。

從表5可以看出，A公司2015年、2016年的績效得分分別為103.77 和 104.67，較2014年的績效均有所增長，個別績效指標得分下降，下面進行詳細分析：

表4 指標的無量綱化處理

1.財務維度。A公司的財務維度占有較大權重（41.41%），原因在于對于經營者而言，獲利是企業(yè)的最終目的，而且財務指標確實能夠從量上反映出企業(yè)目前存在的問題。2015年、2016年A公司的凈資產收益率都較2014年有所下降，說明A公司的自有資本獲得收益的能力下降，這也正是A公司目前需要改進的方面。2015年、2016年應收賬款周轉率有所增加，是因為A公司將營銷中心的撥款金額和銷貨回款額掛鉤，提高了營銷中心催款的積極性，但相比同行業(yè)水平還是較低。資產負債率略微增加，主要是因為A公司原材料的主要購買方式為賒銷，A公司的土地已經抵押給銀行做貸款，需要另想其他方法融資。成本費用率微增，原因在于“銀杏葉事件”（2015 年國家食品藥品監(jiān)督管理總局發(fā)現(xiàn)有部分銀杏葉提取物生產企業(yè)私自改變提取工藝引發(fā)的一系列事件）后，A公司的現(xiàn)金流一度惡化，領導層壓縮了給營銷中心的撥款，但并沒有從根本上改善A公司的營銷狀況，值得注意。

表5 A公司績效評價得分

2.客戶維度?？蛻艟S度權重18.29%，并不是說客戶不重要，而是因為目前全國生產銀杏葉藥品的廠家不多，A公司仍占有一定優(yōu)勢。2015年、2016年客戶持續(xù)率和客戶滿意率較2014年有所增長，但增長緩慢，說明作為資金有限的中小企業(yè)，A公司應多與老客戶聯(lián)系，通過回訪了解客戶需求，生產適銷對路的產品。新客戶比率和新產品的銷售占比都較2014年有所下降，說明A公司營銷中心的績效下滑，沒有帶來新的客戶，也沒有擴大銷售范圍，今后的銷售計劃中需要注重這些問題的調整和解決。

3.內部流程維度。內部流程維度權重35.03%，對于一個融資能力較弱的企業(yè)來說，想辦法提高生產效率，降低各種運營成本，要比不切實際地擴張生產、盲目地購買機器設備更容易實現(xiàn)。作為一家制藥企業(yè)，良心藥就是企業(yè)的無形資產，品質就是企業(yè)立足于行業(yè)的口碑，而這一切都可以通過內部流程維度來實現(xiàn)。A公司2014年、2015年的藥品抽檢合格率變化不大，也不高，說明A公司早先并不重視藥品質量，“銀杏葉事件”對A公司也造成了負面影響。2016年A公司加強了對藥品的質檢，藥品抽檢合格率有所提高。A公司的按時交貨率三年來變化不大，具體數(shù)值也不高，說明A公司應加強對生產、出貨流程的控制，以保住老客戶。2015年、2016年A公司的品牌推廣度有所下降，主要是由于營銷費用的減少，但是下降幅度不大，這一塊費用占銷售費用的比重不低，今后A公司需要針對藥品高度需求地區(qū)加強宣傳投入。

4.學習與成長維度。學習與成長維度的權重最低（5.27%），與其他三個維度相比其重要性略低，從理論上講可以考慮最后再做出調整，但也需要繼續(xù)改進和完善。2015年、2016年A公司的學習與成長維度總體來看變化不大，這兩年對員工的培訓強度有所降低，原因是為了降低成本，而科研活動收入年增長率與在職進修學位人次連續(xù)兩年都有大幅增長。由于A公司購買了OA辦公系統(tǒng)，所以近兩年信息化水平提升較快，也有利于平衡計分卡今后的實施。

三、結論

A公司確立了四個維度的指標及權重，可以為全體員工明確努力的方向。通過合理分配資源，有利于促進上至股東及管理者、下至集體和個人相互間的協(xié)調與配合，發(fā)揮績效評價與考核管理在A公司戰(zhàn)略中的推動作用，使A公司的績效評價與考核管理更加合理、更加完善、更加科學。