馬春燕

摘要：企業(yè)文化的重要性已經得到廣泛的認可。當今，企業(yè)的競爭已經滲透到文化層面，企業(yè)文化成為競爭優(yōu)勢的一個來源。企業(yè)文化雖然不能產生直接的經濟效益，卻是企業(yè)能否繁榮昌盛健康發(fā)展的關鍵因素。前GE總裁杰克·韋爾奇說：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源?！蔽覈洕鷮W家于光遠說：“關于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產，二流企業(yè)靠營銷，一流企業(yè)靠文化?！?/p>

關鍵詞：文化建設；文化塑造；核心價值觀；歸屬感

一、中小企業(yè)需要企業(yè)文化建設嗎

企業(yè)文化存在于每一個企業(yè)中。不管這個企業(yè)是小企業(yè)，中型企業(yè)還是大型企業(yè)，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，成長期，還是成熟期。每一個企業(yè)在發(fā)展過程中都有自己獨特的文化雛形，這種雛形可能來自某個企業(yè)家的某種直覺，用來指導和約束員工的成文活不成文的條例和規(guī)范，并有意識或者無意識的對員工進行灌輸，使之融入企業(yè)管理行為中，自覺自愿遵守企業(yè)的激勵約束機制。久而久之，形成自己獨特的價值觀和道德觀，從而形成一種凝聚力。所以企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值觀和做事方式。

臺灣宏碁電腦董事長施振榮說：“企業(yè)文化不是一場運動，用兩三年的時間就可以達到，最好是企業(yè)比較小的時候就著手企業(yè)文化建設，企業(yè)大的時候再進行企業(yè)文化建設就比較困難了?！彼煌馄髽I(yè)比較小的時候就可以只顧眼前利益而不顧企業(yè)文化建設，他說：“從二十年前從辦企業(yè)的那天起，我就立足長遠，只有立足長遠我們才能從小做大，比如說，信用對企業(yè)是很重要的，即使我們企業(yè)比較小的時候也不會為了短期利益而損害企業(yè)信用，不能把獲得企業(yè)短期發(fā)展作為損害長期發(fā)展的借口。太多人使用這個借口是不對的。很多人喜歡用最簡單的方式解決問題，最簡單的方式往往不是最好的方式，往往達不到最終的目標?！边@就是中小企業(yè)需要不需要企業(yè)文化的最好答案。

我國大多數的中小企業(yè)是家族企業(yè)，企業(yè)要想發(fā)展，家族經營只是其中一個階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴大和面對更加復雜的市場環(huán)境后，家族企業(yè)的局限性就暴露出來，這些局限性所產生的文化障礙是制約中小企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。這些局限包括：第一，很多企業(yè)是個人決策，一旦決策失誤，整個企業(yè)都有可能跨掉，中小企業(yè)成功度過“嬰兒期”后，規(guī)模不斷擴大，權力集中在個人手中，缺乏約束機制，很難做到決策民主化和科學化，決策權和行政權集中在一個人手中，沒人監(jiān)督，容易出現(xiàn)決策失誤。第二，家族企業(yè)往往用人唯親，難以做到人力資源優(yōu)化，這種企業(yè)的關鍵崗位往往有家族把持，提拔人才時“血緣”高于“能力”，一些家族外的人才常常感到希望渺茫，紛紛跳槽，尤其是股權屬于100%一個家族的企業(yè)更為嚴重。在選擇企業(yè)繼承人方面，這些企業(yè)往往會選擇自己的子女，而不管他們善于不善于經營，又沒有興趣去經營，結果出現(xiàn)大批的“阿斗”，美國的王安電腦和國內的三株就是典型的例子。專家們說，中國的富翁只有把企業(yè)交給比自己能力強的人而不必是自己的血親時，中國的家族企業(yè)才有可能做強做大。第三，這種企業(yè)領導人還喜歡自己兼董事長和總經理，不愿意也不喜歡交給家族以外的人授予更多的權利，結果領導人整天忙于救火，很少有時間來考慮戰(zhàn)略問題，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展?？傊易迤髽I(yè)的家長制決策文化、任人唯親文化、非信任文化是自家族企業(yè)成立起就形成的致命傷。對這些局限性，除了要在產權制度上有所創(chuàng)新外，文化建設更應該是改變這種局限性的重要方法。

二、中小企業(yè)如何塑造企業(yè)文化

中小企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實在，更簡單。

第一，要讓員工有歸屬感，從企業(yè)與員工的勞動合同、養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險理順其關系，為心理默契文化創(chuàng)立條件。一般中小企業(yè)與員工的勞動關系處理得非常不規(guī)范，在對員工的社會待遇上足夠沒有“到位”，因此，中小企業(yè)必須把員工的勞動合同和社會保險這“兩個利益機制”建立健全，使員工對你的企業(yè)一定程度上形成“歸屬感”。（公開組織全體員工給他們講清楚為什么要給他們交納和辦理“兩個利益”這不是老板的恩賜，是本企業(yè)發(fā)展的必然，你們一旦進入我的（我們）的企業(yè)就具有天然的安全感）老板必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構筑共同愿景且讓他們感覺也是企業(yè)當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，而這個時候有效溝通比大型企業(yè)更重要。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。

第二，核心價值觀的確定。企業(yè)文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業(yè)應該花大力氣進行核心層的建設。有了核心層進一步就有了制度層，從而就會有物質層。一個只關心物質層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設必定要失敗。

第三，將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在行動當中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內容要通過行動去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第四，制度管人。中小企業(yè)普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老板就搞不清楚本企業(yè)應該建立和完善什么制度？或者，僅是涉及其中某一兩項而己，而且還支離破碎。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內容之一，甚至重于企業(yè)文化的“硬件”建設。因此，一般中小企業(yè)至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。

一般企業(yè)文化建設要經過幾個階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業(yè)一開始就高瞻遠矚，重視企業(yè)文化建設，塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短，從而促進企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。