馬春燕
摘要:企業(yè)文化的重要性已經得到廣泛的認可。當今,企業(yè)的競爭已經滲透到文化層面,企業(yè)文化成為競爭優(yōu)勢的一個來源。企業(yè)文化雖然不能產生直接的經濟效益,卻是企業(yè)能否繁榮昌盛健康發(fā)展的關鍵因素。前GE總裁杰克·韋爾奇說:“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源?!蔽覈洕鷮W家于光遠說:“關于發(fā)展,三流企業(yè)靠生產,二流企業(yè)靠營銷,一流企業(yè)靠文化?!?/p>
關鍵詞:文化建設;文化塑造;核心價值觀;歸屬感
一、中小企業(yè)需要企業(yè)文化建設嗎
企業(yè)文化存在于每一個企業(yè)中。不管這個企業(yè)是小企業(yè),中型企業(yè)還是大型企業(yè),企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期,成長期,還是成熟期。每一個企業(yè)在發(fā)展過程中都有自己獨特的文化雛形,這種雛形可能來自某個企業(yè)家的某種直覺,用來指導和約束員工的成文活不成文的條例和規(guī)范,并有意識或者無意識的對員工進行灌輸,使之融入企業(yè)管理行為中,自覺自愿遵守企業(yè)的激勵約束機制。久而久之,形成自己獨特的價值觀和道德觀,從而形成一種凝聚力。所以企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值觀和做事方式。
臺灣宏碁電腦董事長施振榮說:“企業(yè)文化不是一場運動,用兩三年的時間就可以達到,最好是企業(yè)比較小的時候就著手企業(yè)文化建設,企業(yè)大的時候再進行企業(yè)文化建設就比較困難了?!彼煌馄髽I(yè)比較小的時候就可以只顧眼前利益而不顧企業(yè)文化建設,他說:“從二十年前從辦企業(yè)的那天起,我就立足長遠,只有立足長遠我們才能從小做大,比如說,信用對企業(yè)是很重要的,即使我們企業(yè)比較小的時候也不會為了短期利益而損害企業(yè)信用,不能把獲得企業(yè)短期發(fā)展作為損害長期發(fā)展的借口。太多人使用這個借口是不對的。很多人喜歡用最簡單的方式解決問題,最簡單的方式往往不是最好的方式,往往達不到最終的目標?!边@就是中小企業(yè)需要不需要企業(yè)文化的最好答案。
我國大多數的中小企業(yè)是家族企業(yè),企業(yè)要想發(fā)展,家族經營只是其中一個階段,隨著企業(yè)規(guī)模擴大和面對更加復雜的市場環(huán)境后,家族企業(yè)的局限性就暴露出來,這些局限性所產生的文化障礙是制約中小企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。這些局限包括:第一,很多企業(yè)是個人決策,一旦決策失誤,整個企業(yè)都有可能跨掉,中小企業(yè)成功度過“嬰兒期”后,規(guī)模不斷擴大,權力集中在個人手中,缺乏約束機制,很難做到決策民主化和科學化,決策權和行政權集中在一個人手中,沒人監(jiān)督,容易出現(xiàn)決策失誤。第二,家族企業(yè)往往用人唯親,難以做到人力資源優(yōu)化,這種企業(yè)的關鍵崗位往往有家族把持,提拔人才時“血緣”高于“能力”,一些家族外的人才常常感到希望渺茫,紛紛跳槽,尤其是股權屬于100%一個家族的企業(yè)更為嚴重。在選擇企業(yè)繼承人方面,這些企業(yè)往往會選擇自己的子女,而不管他們善于不善于經營,又沒有興趣去經營,結果出現(xiàn)大批的“阿斗”,美國的王安電腦和國內的三株就是典型的例子。專家們說,中國的富翁只有把企業(yè)交給比自己能力強的人而不必是自己的血親時,中國的家族企業(yè)才有可能做強做大。第三,這種企業(yè)領導人還喜歡自己兼董事長和總經理,不愿意也不喜歡交給家族以外的人授予更多的權利,結果領導人整天忙于救火,很少有時間來考慮戰(zhàn)略問題,不利于企業(yè)的長遠發(fā)展??傊易迤髽I(yè)的家長制決策文化、任人唯親文化、非信任文化是自家族企業(yè)成立起就形成的致命傷。對這些局限性,除了要在產權制度上有所創(chuàng)新外,文化建設更應該是改變這種局限性的重要方法。
二、中小企業(yè)如何塑造企業(yè)文化
中小企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別,顯得更實在,更簡單。
第一,要讓員工有歸屬感,從企業(yè)與員工的勞動合同、養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險理順其關系,為心理默契文化創(chuàng)立條件。一般中小企業(yè)與員工的勞動關系處理得非常不規(guī)范,在對員工的社會待遇上足夠沒有“到位”,因此,中小企業(yè)必須把員工的勞動合同和社會保險這“兩個利益機制”建立健全,使員工對你的企業(yè)一定程度上形成“歸屬感”。(公開組織全體員工給他們講清楚為什么要給他們交納和辦理“兩個利益”這不是老板的恩賜,是本企業(yè)發(fā)展的必然,你們一旦進入我的(我們)的企業(yè)就具有天然的安全感)老板必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進行充分溝通,也就是我們通常說的構筑共同愿景且讓他們感覺也是企業(yè)當中的一份子,這種激勵是用金錢不能夠替代的,而這個時候有效溝通比大型企業(yè)更重要。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展,如果老板能夠經常和員工交流,使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向,并為有效,員工也能夠很快明白老板的思路,沒有太多形式上的條條框框,很容易引起員工的共鳴。
第二,核心價值觀的確定。企業(yè)文化分為三個層次,即物質層,制度層,核心層。其中核心層是最主要的,中小企業(yè)應該花大力氣進行核心層的建設。有了核心層進一步就有了制度層,從而就會有物質層。一個只關心物質層和制度層的企業(yè),其企業(yè)文化的建設必定要失敗。
第三,將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在行動當中。作為老板要身體力行,不斷跟員工溝通,形式不要太多,內容簡單明了,最基本的核心內容要通過行動去體現(xiàn),以后有必要可以增加一些形式上的內容,例如公司的刊物,公司的歌曲等。
第四,制度管人。中小企業(yè)普遍不重視制度建設,一提到制度化問題,許多老板就搞不清楚本企業(yè)應該建立和完善什么制度?或者,僅是涉及其中某一兩項而己,而且還支離破碎。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內容之一,甚至重于企業(yè)文化的“硬件”建設。因此,一般中小企業(yè)至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”,精確的考核和公正的獎勵是很必要的。
一般企業(yè)文化建設要經過幾個階段,首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段,最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時間較長,因為這段時間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期,大部分企業(yè)家只顧著賺錢,忽略了文化建設的重要性。所以,如果企業(yè)一開始就高瞻遠矚,重視企業(yè)文化建設,塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化,那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短,從而促進企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去,而且能夠成為卓越公司,而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。