蔣麗娟

摘要：隨著全球化競爭的加劇，國外的酒店企業(yè)更加緊了在國內的投資開店。國內酒店面臨的壓力日益加大，越來越多的酒店認識到人才的重要性，紛紛采取有效措施來加強關鍵人才的管理與激勵。但到目前為止，大部分酒店都還沒有形成一個科學的、完善規(guī)范的知識型員工管理體系。在酒店企業(yè)的知識型員工管理與激勵中，還存在一些問題，影響了知識型員工在工作中的積極性、創(chuàng)造性。

關鍵詞：知識型員工;激勵;問題及根源

中圖分類號：F59? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? 文章編號：1672-7517（2018）12-0065-02

1 酒店知識型員工激勵存在的問題

許多酒店企業(yè)已逐漸意識到知識型員工在酒店戰(zhàn)略與經營決策中的重要作用，有的酒店發(fā)現問題后不惜重金聘用海外高級人才。但是目前在國內仍有許多中規(guī)中矩不愿求新的酒店的激勵理念還比較落后，與國外發(fā)達國家酒店和國內的外資酒店相比，存在一定的誤區(qū)和問題。

1）激勵方式單一，慣于采取高壓式激勵管理辦法

在知識經濟大力發(fā)展的社會背景下，各行各業(yè)企業(yè)中知識型員工流動率偏高已經是客觀的事實。酒店業(yè)也不例外，各種各樣的因素都吸引著知識型人才向著更能體現自身價值的企業(yè)流通，所謂“人往高處走”。

在迫于市場競爭和人才競爭的壓力情況下，我國許多酒店的管理者已經認識到“重視人才、留住人才”的重要性，但偏偏采取的所謂“激勵”措施不夠人性化，繼而導致員工頻繁跳槽。

在酒店對于人才管理的過程中，國內酒店的管理人員由于傳統思想總是寄希望設法用各種手段來控制酒店的員工，甚至把一些激勵的措施也當成了控制知識型員工的手段。許多酒店在解決知識型員工“跳槽”問題上走進了誤區(qū)，他們把“跳槽”看成是員工的背叛或者認為員工跳槽體現出的是自己管理的失敗，為了遮蓋住這種失敗，有的甚至采取扣押金、扣檔案，扣工資等偏執(zhí)的做法。最后，人非但沒留住，還嚴重影響到企業(yè)聲譽和形象。酒店的管理者即使知道采用這種管制性措施把人才被迫留住，所留人才會因此變得消極怠工，令酒店和員工個人雙方兩敗俱傷，也依然這樣做。

酒店正確的做法應該是想辦法改變人力資源的策略，提高對高層次人才的吸引力，使“流入”的知識、能力、素質的比例日漸高于“流出”的知識、能力、素質所占比重。通過高素質人才的引進逐漸更替較低層次水平的員工，使酒店員工整體素質與水平得到提升。

2）酒店未形成健全的激勵體系

酒店的激勵制度它不僅包括薪資激勵，還包括福利、獎勵懲罰、學習培訓、職業(yè)規(guī)劃、等多方面的激勵制度，以及績效與考核評估系統等。我國許多酒店業(yè)遠遠沒有建立這樣的體系，即使有相關的人力資源部門，其構成部分也很不健全，因而激勵效果不明顯。具體表現為：

（1）在收入分配上，未能體現知識型員工的價值

多數酒店知識型員工的薪資水平不高，而且相互之間差距不大。酒店的高層管理人員沒有體會到知識型員工的重要性和能夠為酒店所帶來的附加值，或者對于其認識不夠。將知識型員工的收入水平與一般員工的收入水平等同起來。這樣的后果就是使得知識型員工產生消極感和對自我價值的過低評估，覺得自己的努力沒有獲得應該的回報，自身的價值在工作中得不到認可與體現。有些酒店甚至沒有為知識型員工辦理相對應的社會保障例如：社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險和社會醫(yī)療保險，偏偏知識型員工的學習能力信息接收能力強，對自身的風險規(guī)避意識較高，酒店這種對知識型員工安全心理的不作為會導致知識型員工對企業(yè)的信任感較低。

（2）對人力資本投入不足

多數的酒店管理層沒有意識到對于員工的學習與培訓的重要性，在人力資本的投入上是比較的不足。雖然知識型員工來自高校，受過高等教育和一定的服務技能的培訓，但是畢竟實踐經驗不足。從學校到社會的一個過渡階段也是他們想通過真實的社會以及工作過程去學習更多在學校學習不到的知識、經驗、技能。有的酒店則急功近利，希望招到的員工一進酒店就能發(fā)揮作用，根本不做崗前培訓。有些酒店甚至從未給員工任何學習培訓或繼續(xù)學習深造的機會，對知識型員工對自我發(fā)展的要求往往比較忽視，使員工感覺酒店的發(fā)展空間不大，影響到員工對職業(yè)生涯規(guī)劃。而知識型員工的特征之一就是希望能夠不斷地更新自己的知識儲備和能力，使自己提升到更高的層次。

（3）績效評估重形不重質

我國許多酒店企業(yè)考核評估重形不重質，有些酒店的考核標準與方法不合理，獎酬措施不與業(yè)績掛鉤，薪酬平均化，繼承大鍋飯的傳統，影響了知識型員工的創(chuàng)造發(fā)揮的積極性。知識型員工的工作行為受到組織的限制。而知識型員工需要一定程度的獨立性才能做出創(chuàng)新，如果因為部門之間的牽扯或者其他因素造成問題的出現，而不分青紅皂白地全部歸于創(chuàng)新上，久而久之，就不會有人再提出創(chuàng)新了。

（4）激勵與獎懲的比例失調的激勵不足

在許多酒店對于員工的管理中都會涉及激勵與懲罰兩個方面。但是中國大部分的酒店管理人員過分認可懲罰，認為懲罰可使員工可在一定程度上保證服務質量。獎勵和懲罰的手段單一，大多是依據客人投訴。在處理懲罰的時候過于苛刻，標準過于狹隘，例如餐飲部的員工在擦干杯子置放杯子時候，因杯具自身的原因造成損壞，這筆費用就會算在員工身上，在一般的酒店一個杯子計價5元甚至更高;客房部的員工在清掃客房完畢后，沒有關閉空調，就會被扣除該間房間的清掃計費。知識型員工本身具有明辨是非的判斷能力，這樣一來就會造成知識型員工的不滿。激勵不足，懲罰過嚴勢必會降低員工主觀能動性和積極性。

2 酒店知識型員工激勵存在問題的根源

酒店業(yè)在知識型員工激勵方面存在的問題主要在以下三個方面：

1）酒店經營者方面的原因

（1）對于人才的理解、觀念落后。很多酒店特別是低星級酒店，往往認為基層員工只是酒店花錢招來的廉價勞動力，是雇主與雇員的關系，既然給了工資，員工就得賣力工作，忽視了員工作為自然人的本能的生理需要和安全需要以及情感與自尊。在酒店行業(yè)，即使是大學本科的畢業(yè)生初初進入酒店也只能從前臺、餐飲、客房各部門最基本的工作開始做起，因此必然會體會到酒店這種用人觀念所帶來的不適感。因此在學校里幻想的榮譽感與實際工作形成了鮮明的落差，因而會對自己和自己從事的工作產生迷茫的心理。

（2）割裂員工滿意與顧客滿意的關系。酒店一再灌輸“顧客是上帝” “顧客永遠是對的” 等服務理念，這確實說明服務意識增強了。但在過分強調這些理念的同時，卻忽視了另一個重要的群體——員工。從員工的心理來說，尤其是具有強烈自尊心的知識型原來說是極為不當的做飯。當產生顧客投訴時，遵循的原則是顧客滿意，不了解事實的原委一味批評、指責、懲罰員工，也許是挽回了顧客的尊嚴，但卻失掉了知識型員工對于酒店的認同感與歸屬感，從另一個層面來看也失掉了一個員工的心。只有員工滿意了，才會有滿意的顧客。例如，畢業(yè)于某大學的一名本科生阿紅畢業(yè)后進入武漢某酒店擔任服務員一職，工作出色，但由于在一次服務過程中不小心將茶水灑到客人身上，被領班看到，當著客人的面不分青紅皂白地先指責阿紅的不對，使阿紅覺得很傷自尊，毅然辭職。

（3）把員工激勵與利潤對立。不少酒店認為員工是成本，對于龐大的員工做出激勵就要投人力、物力、財力和時間，所以經營者不愿耗費成本去做激勵這件事情。這就反應酒店經營者的管理理念比較陳舊與落后，他不懂得只有心甘情愿做事的員工才能為酒店帶來利潤，招來客人。 激勵員工也就是在變相的通過員工滿意度去增加顧客滿意度，維持穩(wěn)定客源。

2）基層管理者方面的原因

首先激勵通常是由上至下實施的。如果基層管理者普遍能力、素質較弱，那么在激勵的實施過程中就會存在著以偏概全。在酒店里，基層管理者多為主管或者領班，其本身能力素質修養(yǎng)偏低，會存在著瞎指揮，對員工呼來喝去的情況，許多知識型員工自身素質高，能力強，卻要在能力不如自己的人手下做事，長期積累下來，就會引起酒店知識型員工的不滿，甚至是較大范圍的抵觸。其次，基層管理者缺乏系統培訓和理論知識有限，所采用的激勵手段不高。因此被激勵的對象就會感覺激勵無效或者起到反效果。

3）不合理的薪酬體系

在知識經濟時代，知識型員工與普通員工的價值貢獻差異很大 ，對回報的渴望也相差很大。物質待遇雖是低層次需求 ，但它已是一個人社會聲望的標志 ，也是一個人所屬于什么類型階層的區(qū)分標準，因此物質水平的高低已經變成了一種成就層次上的滿足。與其他員工相比 ，知識型員工考慮的更多的是個人職業(yè)規(guī)劃的發(fā)展所帶來的成就感和價值感 ，并需要通過合理公平的報酬體現出來。

（1）當前酒店行業(yè)的薪酬相對較低。目前武漢的酒店人力市場開出的實習生工資每月1800元，正式員工的工資是每月 3000左右（包含獎金），而武漢市市區(qū)的最低生活水平是2000元。僅僅從這組數字就可以表明，知識型員工苦讀寒窗十幾載，最后連自己的最低生活都保障不了。目前酒店行業(yè)的利潤非常的高，但體現在員工身上的薪酬水平卻一直沒有得到相應的提高。這在很大程度上會阻滯對高級人才的引進，同時在企業(yè)內部也會很大程度的打擊知識型員工的積極性。

（2）用人體制制約著高素質人才的產生和培養(yǎng)。酒店低層次的員工流動率高的現象使得酒店也慣于未雨綢繆，常年在外掛著招工的牌子，多是最底層的服務員，學歷一般從初中起步。重視了數量，自然忽略了質量。酒店長期大規(guī)模的重量不重質的招人模式，導致會在某一個時期人員泛濫，又會在旺季出現“用人荒”。并且人多不一定就代表能做好工作，反而不求質量的招人會導致酒店頻繁進行崗前培訓，造成人力成本的總量擴大，薪酬水平始終停滯不前，最終導致高級人才的流失。

參考文獻：

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