劉璇

摘 要：經(jīng)濟新常態(tài)下，不能簡單的歸于增速下降幾個百分點，而是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的再平衡增長，動力實現(xiàn)轉(zhuǎn)變等多方面表現(xiàn)。我國商業(yè)銀行在這樣的一個經(jīng)營大背景下，穩(wěn)定中求增長成為新的目標(biāo)。因此，績效管理顯得尤為重要。本文基于平衡計分卡的視角，以商業(yè)銀行為例，闡釋出平衡計分卡的含義，以此為指導(dǎo)構(gòu)建出適合我國商業(yè)銀行一套績效評價體系。

關(guān)鍵詞：新常態(tài) 商業(yè)銀行 績效評價 平衡計分卡

中圖分類號：F832 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（b）-023-02

新常態(tài)的“新”，意思是不同往日；新常態(tài)的“常”，意思是相對穩(wěn)定。隨著我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，商業(yè)銀行也進入穩(wěn)定中求增長的經(jīng)營環(huán)境。也就是說，商業(yè)銀行的盈利空間進一步壓縮。因此，商業(yè)銀行在有限的盈利空間里，追求最大的效益成為新的戰(zhàn)略目標(biāo)。言外之意，績效成為重中之重?！稌嫺母锱c發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》（2016）正是規(guī)范這一點。管理會計作為一門長期發(fā)展的學(xué)科，毋庸置疑，是有著自己明確的前提和目標(biāo)規(guī)劃的。它不僅注重管理會計工具方法如何能夠更好更合理地運用，還倡導(dǎo)財務(wù)人員的主觀能動性，即將這些財務(wù)人員的主觀能動性貫穿于企業(yè)組織的財務(wù)規(guī)劃、決策與控制等全過程，發(fā)揮他們的專業(yè)技術(shù)和能力，從戰(zhàn)略規(guī)劃層面幫助企業(yè)組織完成管理過程。從長期角度來看，在我國的會計行業(yè)里，會計人員的專業(yè)性一直被反復(fù)強調(diào)，但如何更好地運用卻較少具體涉及，而平衡計分卡管理會計中的工具方法之一。本文試圖以商業(yè)銀行為例，通過對平衡計分卡的研究，揭示平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的重要作用，具有重要意義。

1 與平衡計分卡相關(guān)的基本理論

1.1 平衡計分卡的內(nèi)涵

平衡計分卡簡稱“BSC”（Balanced Score Card）于1992年，由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓首度提出，起初的目的在于解決傳統(tǒng)的績效評價中過于偏重財務(wù)方面的問題，但在實際運用后又發(fā)現(xiàn)平衡計分卡要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，才能發(fā)揮企業(yè)績效評價的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效評價方法，還是一個企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成發(fā)展四個方面。

1.2 平衡計分卡的特點

（1）財務(wù)角度。主要關(guān)注的是如何滿足所有者的利益。銀行在激烈的市場競爭中，必然要通過盈利獲取生存和發(fā)展，因此財務(wù)指標(biāo)是一個終極指標(biāo)。銀行致力于完善內(nèi)部流程，同時注重管理層及員工的共同學(xué)習(xí)與成長，提高客戶的滿意度，以提升財務(wù)績效。

（2）客戶角度。注重的是客戶怎樣看待銀行，銀行能夠以多大限度地為客戶提供讓其滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。一直相關(guān)的重要指標(biāo)有市場份額（存款業(yè)務(wù)）、客戶保有率、新客戶開發(fā)率等。

（3）內(nèi)部流程角度。注重的是銀行在哪些方面對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)做出的貢獻大。例如，為保住已有客戶，為開發(fā)新的產(chǎn)品，為獲取市場份額，在銀行內(nèi)部各流程上都應(yīng)該達到什么效果。

（4）學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。注重的是銀行必須關(guān)注哪些關(guān)鍵能力，并且加以培訓(xùn)和提高，才能提升內(nèi)部流程進而達到客戶和財務(wù)的目標(biāo)。

2 新常態(tài)下商業(yè)銀行績效評價體系設(shè)計及建議

為適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)這一背景下，各個商業(yè)銀行需要結(jié)合行業(yè)特征和自身特點，設(shè)計出符合自身發(fā)展的一套績效評價體系，使商業(yè)銀行各個方面穩(wěn)步協(xié)調(diào)發(fā)展，同時，提升商業(yè)銀行自身的競爭力。本文以S銀行為例，試圖探索出基于平衡計分卡的績效評價體系對商業(yè)銀行的意義。

2.1 基于平衡計分卡的績效評價體系的設(shè)計

2.1.1 財務(wù)維度

（1）指標(biāo)選取。綜合考慮主要選取以下五種指標(biāo)：稅后利潤、撥備前利潤、風(fēng)險調(diào)整資本回報率、資產(chǎn)收益率、成本收入比。

（2）指標(biāo)選取的意義。首先，稅后利潤和撥備前利潤的區(qū)別是，前者剔除了銀行不良資產(chǎn)的減值準備，后者沒有剔除。減值準備是銀行為了防范風(fēng)險，在某個業(yè)務(wù)有可能產(chǎn)生預(yù)期損失的時候，當(dāng)期計提相應(yīng)的減值準備，來負擔(dān)將來可能出現(xiàn)的損失。而稅后利潤扣除了減值準備，可以看出真正的經(jīng)濟效益，撥備前利潤沒有扣除，能夠產(chǎn)生考核當(dāng)期的經(jīng)營效果，有些的分支機構(gòu)是當(dāng)期的經(jīng)營效果、經(jīng)營效率很好，收入很好，然而只不過是這部分不良貸款的影響，要把這個區(qū)別開來。其次，資本是有限的，對資本的效率回報應(yīng)該是有要求的，因此選取風(fēng)險調(diào)整資本回報率。同時，不同的資產(chǎn)在不同的銀行運作收益是不一樣的，這取決于交易對手、客戶對象，在定價和服務(wù)過程當(dāng)中產(chǎn)生的收益是不一樣的，因此選取資產(chǎn)收益率。有收益相應(yīng)的就會產(chǎn)生成本，而所花費的成本在收入中的比重，現(xiàn)在一般是在30%左右。這個比率對于股東來講是越低越好，成本收入比越低，成本花出去的越少，收入越高。最后效益越高，進而凈利潤越高。

2.1.2 客戶維度

（1）指標(biāo)選取。綜合考慮主要選取以下四種指標(biāo)：市場份額（存款業(yè)務(wù)）、客戶滿意度、客戶保有率、新客戶開發(fā)率等。

（2）指標(biāo)選取的意義。對于銀行而言，存款業(yè)務(wù)很關(guān)鍵。因為只有存款業(yè)務(wù)達到一定的規(guī)模，才能貸款。這幾年從銀監(jiān)會、銀行角度，一直關(guān)注貸存比的管理，銀行的存貸比不是越高越好。目前，央行為防止銀行過度擴張，規(guī)定商業(yè)銀行能夠發(fā)放貸款的條件是，最高的存貸比例為75%。因此，存款規(guī)模的增長才能達到貸款規(guī)模的增長，所以存款很重要；銀行業(yè)務(wù)的來源就是各類客戶的公司，如果客戶基礎(chǔ)不扎實，那么它的增長也會很乏力，因此，與客戶相關(guān)的指標(biāo)也是考評重點。

2.1.3 內(nèi)部流程維度

（1）指標(biāo)選取。主要根據(jù)開展新業(yè)務(wù)和改善客戶服務(wù)角度選取以下工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、工作進度完成率、客戶投訴率等。

（2）指標(biāo)選取的意義。內(nèi)部流程維度，能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并且通過開展新業(yè)務(wù)和改善客戶服務(wù)角度來提高業(yè)務(wù)創(chuàng)新、工作效率、品牌管理。

2.1.4 學(xué)習(xí)與發(fā)展維度

（1）指標(biāo)選取。主要選取以下指標(biāo)：主要員工保留率、員工滿意度、員工的忠誠度、員工能力評估和發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)能力等。

（2）指標(biāo)選取的意義。銀行的生存與發(fā)展同其員工個人專業(yè)技術(shù)及能力等素質(zhì)的提高緊密相聯(lián)，從長期角度來看，銀行及其員工只有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)銀行自身長期戰(zhàn)略發(fā)展。因此，員工隊伍的建設(shè)，是一個長效的機制。只有這個隊伍穩(wěn)定，培養(yǎng)出很多的后備力量，才能維持銀行持續(xù)的發(fā)展。

2.2 商業(yè)銀行推行平衡計分卡的政策建議

平衡計分卡績效評價體系的構(gòu)建對我國商業(yè)銀行經(jīng)營績效管理有著重要的意義。對商業(yè)銀行的影響是深淵又長期的。由于各個商業(yè)銀行的規(guī)模和競爭力的不同，因此，對平衡計分卡的理解與應(yīng)用有著不同的效果和作用。下面針對如何能夠提高平衡計分卡的應(yīng)用的成功率和有效性提出一些建議。

2.2.1 提高商業(yè)銀行的競爭力

在競爭激烈的商業(yè)銀行中，其壓力也在不斷加大，而實施平衡計分卡，有助于銀行自身實施的決心并且同時會加強力度，這樣有利于提高商業(yè)銀行的整體實力和競爭優(yōu)勢。

2.2.2 注重民主化管理

如果商業(yè)銀行的管理相對民主化，則在實施平衡計分卡時，就會相對暢通。由于在實施平衡計分卡時，要求對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略進行分解，這自然需要商業(yè)銀行具備民主化管理。只有這樣，才能使戰(zhàn)略進行合理分解，使得在平衡計分卡在應(yīng)用過程中，一旦員工遇到問題能夠順利反饋到高層，并及時得到解決。

2.2.3 提高成本管理水平

只有注重商業(yè)銀行成本的有效控制，以及財務(wù)指標(biāo)的有效確定，才能在運用平衡計分卡時使商業(yè)銀行力求在客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展的管理得到突破。

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