余波

摘 要：當前，在經(jīng)濟持續(xù)下行，購物中心、類購物中心快速擴張，且深入介入零售終端，新興業(yè)態(tài)與網(wǎng)上購物持續(xù)分流傳統(tǒng)百貨消費客群；租金、人工等剛性費用迅猛上升的嚴峻形勢下，商業(yè)零售行業(yè)已全面進入高度競爭的微利時代。外在競爭壓力與內(nèi)部規(guī)范性要求促使商業(yè)零售企業(yè)進入全面預算的精細化管理時代。與此同時，在實際執(zhí)行過程中也暴露出預算指標與實際經(jīng)營脫節(jié)、資源整合不足、下屬場點各自為戰(zhàn)、數(shù)據(jù)的可比性較差、分析與指導能力欠缺 等諸多問題。鑒于此，商業(yè)零售業(yè)現(xiàn)代財務(wù)人員充分行使管理會計職能，在全面預算管理平臺的基礎(chǔ)上，以品牌空間柜位管理為切入點，預算指標在同一口徑下分解到月度、到柜位、到品牌，并形成了較為系統(tǒng)的品牌空間管理數(shù)據(jù)收集與分析模板，通過分析及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的亮點與短板，再通過資源傾斜、營銷推廣助力、品牌調(diào)整等方式，最終實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理從粗放走向精細化的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：商業(yè)零售 管理會計 全面預算 品牌柜位

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）08（c）-110-02

當前，在經(jīng)濟持續(xù)下行，購物中心、類購物中心快速擴張，且深入介入零售終端，新興業(yè)態(tài)與網(wǎng)上購物持續(xù)分流傳統(tǒng)百貨消費客群；租金、人工等剛性費用迅猛上升的嚴峻形勢下，商業(yè)零售行業(yè)已全面進入高度競爭的微利時代。外在競爭壓力與內(nèi)部規(guī)范性要求促使商業(yè)零售企業(yè)進入全面預算的精細化管理時代。商業(yè)零售企業(yè)全面預算反映的是未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對成本、費用、毛利、毛利率及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。這一標準作業(yè)程序，從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在商業(yè)零售企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

商業(yè)零售業(yè)在全面預算實際執(zhí)行過程中，一般流程是：公司總部決定全年銷售、利潤目標并下達給各個事業(yè)部；各事業(yè)部依據(jù)下屬門店上年實際完成情況，一般按增量預算方法下達各場店全年任務(wù)目標；各場店再依據(jù)上述方法為下屬各經(jīng)營部下達具體分解目標。然后公司各層級按照對應下達指標進行資源分配與費用配比，并據(jù)此考核與激勵。這就暴露出預算指標往往會與實際經(jīng)營脫節(jié)、公司整體資源整合不足、下屬場點各自為戰(zhàn)、數(shù)據(jù)的可比性較差、利用效率不高、分析與指導能力欠缺等諸多問題。鑒于此，商業(yè)零售業(yè)現(xiàn)代財務(wù)人員充分行使管理會計職能，在全面預算管理平臺的基礎(chǔ)上，以品牌空間柜位管理為切入點，做進一步細化工作。預算指標在同一口徑下分解到月度、到柜位、到品牌，并形成了較為系統(tǒng)的品牌空間管理數(shù)據(jù)收集與分析模板，通過分析及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的亮點與短板，再通過資源傾斜、營銷推廣助力、品牌調(diào)整等方式，最終實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理從粗放走向精細化的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

1 全面預算與品牌空間柜位管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)的搭建

商業(yè)零售業(yè)管理會計人員應全面梳理財務(wù)系統(tǒng)（如：金算盤、金蝶、用友等）、業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如：SAP、富基、運通等）中近3～5年相關(guān)數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的一致性、重要性、準確性與相關(guān)性。結(jié)合公司下達的預算目標搭建全面預算管理平臺。同時公司各場店財務(wù)人員行使管理會計職能，將全年任務(wù)目標進一步分解到月度、到柜位、到品牌，使各經(jīng)營部、各班組、各品牌都對自己的任務(wù)目標清晰明了。同時管理會計人員還應以樓層、品類、品牌柜位、柜位等級、經(jīng)營面積對應收集銷售額、毛利額的同比、達成率、排名、坪效、毛利率指標，并逐月編制（如表1所示）。事業(yè)部與公司總部逐級匯總，從而形成完整的品牌空間柜位管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

2 梳理經(jīng)營環(huán)節(jié)，實行對標管理

商業(yè)零售業(yè)管理會計人員結(jié)合全面預算與品牌空間柜位管理數(shù)據(jù)，在分析、提煉的基礎(chǔ)上，重點對經(jīng)營與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行梳理。對各項重要指標采取縱向行業(yè)內(nèi)對標，橫向系統(tǒng)內(nèi)場店間對標方式管理。依托品牌空間柜位管理核心數(shù)據(jù)，從銷售、坪效、毛利貢獻、定位支撐四個方面進行評估，管理會計人員通過縱向與橫向的對標，能迅速發(fā)現(xiàn)自身的短板不足與潛力空間，指導經(jīng)營活動、促銷活動、費用管控與品牌汰換。管理會計人員通過品牌空間柜位管理關(guān)鍵數(shù)據(jù)的對標，發(fā)現(xiàn)問題、找到差距并提出改進建議，實質(zhì)是提煉出數(shù)據(jù)背后的信息，重在對數(shù)據(jù)的運用，對過程的監(jiān)控，對經(jīng)營的服務(wù)與指導，從而將財務(wù)的職能前置，實現(xiàn)傳統(tǒng)財務(wù)會計職能向管理會計職能的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

3 挖掘門店潛力，提升管理效率

商業(yè)零售業(yè)管理會計人員應在現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、全面預算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進一步優(yōu)化品牌空間柜位管理系統(tǒng)，實現(xiàn)場店鋪位圖紙數(shù)據(jù)化與柜位調(diào)整的實時管理；同時實現(xiàn)鋪位圖紙可視化（如表2所示），及時發(fā)現(xiàn)柜位KPI數(shù)據(jù)異動，強化空間品類、品牌管理；透明空間柜位扣點，實現(xiàn)場店定位、區(qū)域布局對比分析，挖掘柜位坪效潛力，提升場店綜合盈利能力。

4 指導經(jīng)營調(diào)改，助力業(yè)績提升

商業(yè)零售業(yè)管理會計人員應將各場店所經(jīng)營的各品牌進行分級管理從“定位性品牌”“銷售貢獻性品牌”“毛利貢獻性品牌”“邊廳品牌”“次邊廳品牌”“中島品牌”等多個不同維度加以監(jiān)控。特別關(guān)注銷售占比大的重點品牌的毛利率、毛利額水平，通過同類級場店之間的對比，從而指導經(jīng)營進一步壓縮中間各代理商層級，支持直營品牌優(yōu)先進入各場店，特別是支持大品牌直營，提升場店的綜合盈利能力。深度整合供應商上游資源，優(yōu)化供應鏈，促進經(jīng)營模式的調(diào)改。在統(tǒng)一招商、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一營銷的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)銷售提升、綜合扣點提升、毛利額提升、銷售占比提升。

例如：某商業(yè)零售業(yè)旗下有同類級甲、乙、丙、丁四家場店，都經(jīng)營有A品牌，假設(shè)四家場店總經(jīng)營面積、銷售市場、目標客群基本相似，具體數(shù)據(jù)如表3所示。

商業(yè)零售業(yè)管理會計通過數(shù)據(jù)的收集整理與對比分析可以為經(jīng)營提供如下指導與建議。

（1）從品牌面積及銷售數(shù)據(jù)來看：各商場規(guī)劃不統(tǒng)一，丙商場明顯過大，應適當壓縮A品牌經(jīng)營面積；丁商場應適當增加A品牌經(jīng)營面積，使之發(fā)揮更多的經(jīng)營貢獻。

（2）從銷售額和坪效數(shù)據(jù)來看：甲商場與丙商場A品牌的銷售能力亟待提升，工作重點應放在擴銷上。

（3）從坪效與銷售占比數(shù)據(jù)來看：A品牌均為甲、乙、丙、丁四個商場的重點品牌，乙商場與丙商場仍然有較大銷售提升空間。

（4）從毛利率指標來看：乙、丙、丁商場應梳理供應商渠道，重新定義合同扣率，提升毛利率水平，增大盈利空間。

（5）從毛利額與毛利占比來看：乙、丙商場盈利能力有待提升，丙商場投入產(chǎn)出能力較低，應及時調(diào)改。

商業(yè)零售業(yè)管理會計人員應充分運用全面預算管理與品牌空間柜位的相關(guān)數(shù)據(jù)，深度挖掘數(shù)據(jù)背后信息，重在對數(shù)據(jù)的分析與運用，從而及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)或潛在的問題，并為經(jīng)營提供意見與建議，充當好經(jīng)營者參謀與助手的作用，從而真正實現(xiàn)精細化管理的目的。

綜上所述：當今經(jīng)濟持續(xù)下行，購物中心、類購物中心快速擴張，且深入介入零售終端。新興業(yè)態(tài)與網(wǎng)上購物持續(xù)分流傳統(tǒng)百貨消費客群。租金、人工、水電等剛性費用的持續(xù)上升進一步壓縮零售企業(yè)微薄的利潤空間，商業(yè)零售企業(yè)正面臨著在當前復雜形勢下如何有效地提升綜合盈利能力這一重大課題。外在競爭壓力與內(nèi)部規(guī)范性要求促使商業(yè)零售企業(yè)進入全面預算的精細化管理時代，在這重要變革時期，商業(yè)零售業(yè)財務(wù)人員應迅速轉(zhuǎn)變自身定位，實現(xiàn)傳統(tǒng)財務(wù)職能向管理會計職能的轉(zhuǎn)變，在全面預算管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進一步做深、做精、做細，將數(shù)據(jù)分解到月度、到柜位、到品牌，并形成了較為系統(tǒng)的品牌空間管理數(shù)據(jù)收集與分析模板。通過全面預算與品牌空間柜位管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)的搭建、梳理經(jīng)營環(huán)節(jié)，實行對標管理、挖掘門店潛力，提升管理效率、指導經(jīng)營調(diào)改，助力業(yè)績提升等手段，深度挖掘數(shù)據(jù)背后的信息，加強對數(shù)據(jù)的運用。企業(yè)應將財務(wù)職能前置并全面貫穿于整個經(jīng)營過程之中，從而指導經(jīng)營部門及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的亮點與短板，再通過資源傾斜、營銷推廣助力、品牌調(diào)整等方式，最終實現(xiàn)商業(yè)零售企業(yè)內(nèi)部管理從粗放走向精細化的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

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