武彤

摘 要：隨著“互聯(lián)網+”時代的飛速發(fā)展，大數(shù)據(jù)時代已經到來。與傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理措施相比，大數(shù)據(jù)具備很大的潛力和價值。勝任力是人力資源管理研究的有效工具，相對于傳統(tǒng)招聘缺乏對人才未來績效和創(chuàng)造力預測的缺陷，運用勝任力模型進行招聘，有利于構建現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力。因此，如何順應大數(shù)據(jù)時代的潮流，以勝任力模型為基礎優(yōu)化人力資源招聘體系建設，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理過程中值得研究的課題。本文基于勝任力模型視角，在大數(shù)據(jù)時代下引發(fā)對人力資源招聘的創(chuàng)新思考以及人力資源招聘體系構建研究。

關鍵詞：大數(shù)據(jù) 人力資源招聘 勝任力模型

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）08（c）-009-03

人力資源管理主要包括以下幾個模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與分配、培訓與發(fā)展、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理。不同的管理模塊都有著適宜的工具及成熟的方法，但是都缺乏定量判斷和數(shù)據(jù)支持。大數(shù)據(jù)的運用將扭轉傳統(tǒng)人力資源管理工具在實踐中難以對管理對象進行量化考核的局面，使數(shù)據(jù)的運用和定量判斷貫穿人力資源管理工作的全過程。

勝任力模型的基本方法是通過對同一崗位的一群優(yōu)秀員工進行訪談，總結他們的知識、技能、特性以及身份背景，比較這些特征并以此為依據(jù)篩選出最合適的員工。因而傳統(tǒng)方法所構建的體系在樣本、尺寸、指標等方面具有較強的主觀性，在實際使用中很難具有較高的應用價值。但如果在大數(shù)據(jù)基礎上構建勝任力模型，那么對于單個企業(yè)來說，在很長一段時間內大量的數(shù)據(jù)可以匯聚在同一特征上。這些海量的數(shù)據(jù)都是在特征指標的分類、維度、精細度等方面比較完整的，除了目前的一般因素外，還包括各個時期企業(yè)的環(huán)境特征、制度特征、文化特征、整個行業(yè)乃至宏觀經濟的特征、區(qū)域市場和大型市場的特征。利用大數(shù)據(jù)的理論和技術，對模型構造、算法規(guī)則、異構數(shù)據(jù)處理、元素集合等方面進行優(yōu)化，找出了一致性的關鍵指標。從統(tǒng)計的角度來看，準確的抽樣對象，適宜的樣本容量，嚴謹?shù)哪Ｐ驮O定可以使勝任力模型的準確性大幅度提高，形成企業(yè)自身獨一無二的勝任力模型詞典，規(guī)范企業(yè)選人用人標準。

1 勝任力模型簡述

“勝任力”的概念最初是由哈佛大學教授麥克蘭德（McClelland）在1973年正式提出的，它是指個人的深層特征，根據(jù)這種特征能夠分辨出特定工作中的杰出成就者和普通人。這種特征可以是特質、自我形象、知識等客觀領域的，也可以是動機、態(tài)度等主觀領域的。任何個人特質，如認知或行為技能，都能夠可靠的被衡量，并區(qū)分出卓越和一般表現(xiàn)。一些學者從更廣闊的視角對勝任特征進行了界定，認為勝任特征包括職業(yè)、行為和策略綜合三個維度。勝任特征在職業(yè)維度上表現(xiàn)為處理特定和日常任務的技能，在行為維度上表現(xiàn)為處理非特定任務和任意任務的技能，在策略綜合維度上表現(xiàn)為與組織環(huán)境相結合的管理技能。

經過近20年對勝任力模型的應用和研究，斯賓塞（Spencer）等人提出了冰山模型（The Iceberg Model）和洋蔥模型（The Onion Model）分別為圖1、圖2所示。在冰山模型中，表面暴露的部分包括知識和技能，是外在的、可見的、易于察覺和測量的；冰山底層的水下部分，包括自我概念、特征和動機，是內在的，不能同時獲得。冰山模型根據(jù)素質被測評的難度自上而下依次排隊，冰山越往下越難測評。洋蔥模型是在冰山模型基礎上演變而來，洋蔥模型以動機為核心向外展開，與相對外層的要素相比，內層的要素更難以習得與評價。

2 大數(shù)據(jù)時代下基于勝任力模型招聘創(chuàng)新思考

2.1 描繪理想人才的“畫像”

現(xiàn)在或未來可預見的企業(yè)崗位空缺便產生了招聘需求，傳統(tǒng)的招聘方式對候選人的測評源于招聘HR的主觀經驗判斷以及企業(yè)對此崗位的“說明書”。在如今大數(shù)據(jù)時代下，人力資源部門可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標、企業(yè)文化和求職候選人應具備的知識、素質與技能等因素作出定義與判斷，再根據(jù)要素定義找到真正能反映這些要求的數(shù)據(jù)。以尋找具有團隊合作能力的要素為例，企業(yè)人力資源部門可根據(jù)團隊協(xié)作能力的定義，找出公司內部、企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴以及同行業(yè)內對符合具有團隊協(xié)作能力人群并進行數(shù)據(jù)的收集與整理，得出具有團隊協(xié)作能力的人群圖譜，從各方面細化對具有團隊協(xié)作能力人群的概括。當然，這種數(shù)據(jù)隨著時代的發(fā)展呈現(xiàn)動態(tài)特征，企業(yè)對具有團隊協(xié)作能力的細分定義也并非一成不變。人力資源部門應該及時把握人才動態(tài)信息，通過數(shù)據(jù)分析進行人才決策分析，以此來支撐人力資源招聘體系的不斷發(fā)展與創(chuàng)新。

2.2 構建社交網絡招聘平臺

社交網絡招聘是企業(yè)人力資源部門為了滿足企業(yè)的發(fā)展需要，借助社交網絡進行宣傳與選拔的方式。研究顯示，在美國等發(fā)達國家，使用Facebook和Twitter進行人才招聘的企業(yè)高達65%與55%，其中49%的企業(yè)認為借助社交網絡平臺提升了招聘效率。轉觀國內現(xiàn)有的微博、微信、人人網等社交平臺都為企業(yè)提供了網絡招聘的契機，而基于網絡招聘開發(fā)出來的智聯(lián)招聘網、中華英才網、51job網更是有針對性的為網絡招聘提供專業(yè)服務。企業(yè)HR通過這些網站建立屬于公司自己的主頁，發(fā)布招聘信息，借助社交網絡招聘可信度高、互動性強、病毒式傳播的特點，可大大提升人力資源招聘效率。社交網絡具有病毒式傳播的特點，企業(yè)發(fā)布精美的H5招聘推送后，企業(yè)內部員工以及企業(yè)主頁粉絲對招聘信息的大量點贊與轉發(fā)，“熟人”推薦“熟人”，“熟人”再推薦“熟人”的“熟人”，招聘廣告信息將會呈現(xiàn)指數(shù)倍增長，人人都可以充當擺渡者，若加入相關伯樂獎勵措施，傳播速度可能會進一步提升。

2.3 人才雷達技術的精準匹配

基于人才搜尋模型以及勝任力下的匹配算法，人才雷達可以對新浪微博、騰訊微博、微信、QQ空間等網絡媒體的瀏覽數(shù)據(jù)進行深度分析。在如智聯(lián)招聘、中華英才網等招聘網站，通過大數(shù)據(jù)分析從學歷背景、好友匹配、性格匹配、專業(yè)能力、求職意愿、工作地點、行為模式、價值觀等八個維度對求職候選人進行分析，從多維度判別求職候選人與企業(yè)崗位的匹配程度，為企業(yè)HR推薦最優(yōu)人選。同時，人才雷達技術能提供“HR—求職候選人”和“求職候選人—HR”的雙向匹配，求職候選人可以關注理想公司的主頁，分享筆試面試經驗，在主頁下留言以及與HR互動，雙向匹配不僅能幫助HR精確定位與職位需求匹配的潛在求職候選人，還能計算出求職候選人的信任關系和意愿程度。

3 大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)勝任力模型的人才招聘體系設計

大數(shù)據(jù)時代基于勝任力模型視角下的企業(yè)人力資源招聘體系包括：一是企業(yè)勝任力模型構建；二是選擇與設計測評方案；三是測評的實施過程。選擇與設計測評方案應當細分為甄選測評指標、確定指標權重與評分等步驟。其中選擇與設計測評方案是測評實施的前提，而企業(yè)勝任力模型構建則是整個招聘體系構建的基礎。

3.1 企業(yè)勝任力模型構建

縱觀目前國內外企業(yè)勝任力模型的構建，主要采用問卷調查法、事件訪談法、工作分析法、情景判斷檢測法、專家組意見法、小組焦點訪談法、口頭報告和編輯網格等方法。隨著大數(shù)據(jù)時代的變革，調查問卷法越來越成為勝任力模型構建的主流，其具體步驟如下。

第一步，在起草調查表之前與各部門進行溝通，并獲得主要領導人的批準與贊同。然后開始制定一個具體的工作實施計劃，針對與職位相關的職員進行面試，分析公司價值觀、公司戰(zhàn)略目標、工作職責等方面的信息，列出職位所需的資歷、各種品質的定義以及某些品質的表現(xiàn)。第二步，針對第一步通過對小群體職位相關職員的統(tǒng)計結果發(fā)展為問卷調查，使更多的職員能夠參與到調查問卷中，可以使勝任力模型在發(fā)布后更容易獲得廣泛的支持。此外，通過調查獲得的數(shù)量數(shù)據(jù)可以用來檢驗以前獲得的勝任力定義模型。設計一個長度與題量適宜的調查問卷，可采用封閉式調查問卷、開放式調查問卷、混合式調查問卷等形式，也可將不同形式的調察問卷有機結合來發(fā)揮不同問卷方式的優(yōu)勢，之后由調查問卷負責人進行修改。問卷采用匿名較好，附注要對有爭議的名詞進行解釋，在編制問題時必須考慮問題是否超過問卷作答者的理解能力、記憶能力邏輯分析能力等。針對必要的敏感問題可以用一些模糊的答案作為選項，并在問卷的末尾表達對作答者的謝意，順便鼓勵問卷作答者給調查問卷提出一些創(chuàng)造性和建設性的意見。然后要求相關工作人員就問卷的設計，問題表達等方面提出建議再對其進行修改和檢查，確定最終草案。第三步，對問卷進行發(fā)放，并對問卷的回收情況進行統(tǒng)計。真實回收的數(shù)量、應回收的數(shù)量、有效回收率等統(tǒng)計結果均以表格形式填寫。第四步，統(tǒng)計結果分析。常用的問卷分析方法是因子分析法（Factor Analysis）。因子分析的基本目的就是用少數(shù)幾個因子去描述許多指標或因素之間的聯(lián)系，即將相關比較密切的幾個變量歸在同一類中，每一類變量就成為一個因子（之所以稱其為因子，是因為它是不可觀測的，即不是具體的變量），以較少的幾個因子反映原資料數(shù)據(jù)的大部分信息。因子分析法就是尋找這些公共因子的模型分析方法，它是在主成分的基礎上構筑若干意義較為明確的公因子，以它們?yōu)榭蚣芊纸庠兞浚源丝疾煸兞块g的聯(lián)系與區(qū)別。第五步，對企業(yè)勝任力模型進行修正。通過對基于大數(shù)據(jù)的勝任力模型的有效評價，可以找出優(yōu)秀職工的勝任力結構，包括勝任力項目和勝任力績效行為等，從而形成企業(yè)的勝任力模型。在不同的崗位和組織中，通過勝任力模型的構建和評價，由此形成自己的勝任力模型詞典。

3.2 甄選測評指標與評分標準構建

不同的崗位類型對應不同的測評指標。勝任力模型的項目類型構成了測評指標的基礎。然而并非所有的勝任力項目都有著同等重要的地位，指標權重可以根據(jù)職能性質有所調整，重要性越強的指標對應的權重也應該越高。例如，本文的表1中使用層次分析法來構建某集團管理人員評估指標。

3.3 測評實施過程

測評實施過程實質上是收集求職候選人相關數(shù)據(jù)指標的過程。依托于現(xiàn)今發(fā)達的互聯(lián)網時代與社交媒體平臺，企業(yè)可自行建立線上測評系統(tǒng)或者借助國內外線上測評機構，在簡歷篩選錄入之后，把測評鏈接直接發(fā)送至求職候選人的郵箱，求職候選人在線上即可完成勝任力測評。大數(shù)據(jù)處理的測評系統(tǒng)不僅節(jié)省了人力、物力和時間成本，而且會立刻生成求職候選人的模型特征，大大簡化了測評的實施過程。

4 結語

目前，企業(yè)招聘市場的競爭日益激烈，企業(yè)面臨的競爭歸根結底就是人才的競爭。如何打造出一支高素質的人才隊伍是形成企業(yè)核心競爭力的關鍵。因此，企業(yè)應加大對人才的招聘和選拔的重視程度。為此企業(yè)可以順應大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展潮流，優(yōu)化勝任力模型建設，利用互聯(lián)網技術進行人才招聘，促進企業(yè)人力資源招聘系統(tǒng)的創(chuàng)新與發(fā)展，提高招聘的科學性和準確性，打贏“人才戰(zhàn)”，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢地位。

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