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        企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題與改善對策

        2018-09-10 20:24:26陳兆鵬
        中國商論 2018年33期
        關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享服務(wù)改善對策問題

        陳兆鵬

        摘 要:在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢下,財(cái)務(wù)共享服務(wù) 是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必然選擇,有利于促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)提高運(yùn)營效率和降低成本,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的提升。本文介紹了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展歷程和優(yōu)勢,重點(diǎn)分析了企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建與運(yùn)行中存在的問題及改善對策,并結(jié)合案例分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略及未來的發(fā)展思路。

        關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享服務(wù) 問題 改善對策

        中圖分類號:F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:2096-0298(2018)11(c)-118-02

        1 企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)理論概述

        1.1 企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念

        財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Finance Shared Service Center)是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它將不同國家、地點(diǎn)實(shí)體的會計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)SSC(共享服務(wù)中心)來記賬和報(bào)告,以保證會計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一,在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時(shí),還保證了操作的準(zhǔn)確性和可靠性。

        1.2 企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的產(chǎn)生和發(fā)展

        (1)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在國際的發(fā)展。

        最早實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的是美國福特公司,于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,為其分支機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)服務(wù)。隨后,杜邦公司和通用電氣公司在80年代后期也相繼建立了類似機(jī)構(gòu),越來越多的跨國公司開始采用共享服務(wù)這種組織重構(gòu)形式。至今,美國500強(qiáng)中的大多數(shù)企業(yè),歐洲半數(shù)以上的跨國公司已經(jīng)或正在建立財(cái)務(wù)共享中心。

        (2)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中國的發(fā)展。

        隨著跨國企業(yè)集團(tuán)在中國的投資力度加大,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中國也推廣開來,較低的人工成本優(yōu)勢使得越來越多的跨國公司將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在中國,特別是世界500強(qiáng)跨國公司,如摩托羅拉、惠普、美國輝瑞、強(qiáng)生制藥等。經(jīng)歷了三十多年的發(fā)展,越來越多的中國企業(yè)開始嘗試這一管理模式,走在前面的以金融、通訊等行業(yè)居多,如中國網(wǎng)通、國泰君安證券、中興通訊等,都是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心非常成功的案例。近年來,更多的大型國有企業(yè)集團(tuán)公司紛紛開始嘗試建立企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,使得國內(nèi)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及的行業(yè)更加多元化,如中國石化、中國石油、萬科、中鐵、長虹,部分實(shí)力較強(qiáng)的民營企業(yè)也加入進(jìn)來,如華為、阿里巴巴等,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中國的發(fā)展空間越來越廣闊。

        1.3 企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

        企業(yè)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,可將基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)職能,如賬務(wù)處理、憑證審核、出具報(bào)表等重復(fù)性強(qiáng)、業(yè)務(wù)量大的工作分離出來,交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成,可為企業(yè)帶來以下幾個(gè)方面的好處。

        1.3.1 提高會計(jì)數(shù)據(jù)處理的效率

        財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)處理類似生產(chǎn)加工企業(yè)的流水線,根據(jù)預(yù)設(shè)好的標(biāo)準(zhǔn)流程,首先由企業(yè)端人員按照業(yè)務(wù)類型向財(cái)務(wù)共享中心提交原始單據(jù),其次共享中心的審核人員初審后按不同業(yè)務(wù)類型派工,由人工、資產(chǎn)、費(fèi)用、稅金等不同業(yè)務(wù)組的會計(jì)人員進(jìn)行會計(jì)處理。在這個(gè)過程中,由于業(yè)務(wù)分類細(xì)化,每個(gè)人需處理的會計(jì)業(yè)務(wù)單一,因此制單速度大大提升,可大幅度提升會計(jì)數(shù)據(jù)處理的效率。

        1.3.2 減少財(cái)務(wù)管理層級,降低成本

        在實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)前,企業(yè)集團(tuán)的各下屬單位有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門,除集團(tuán)財(cái)務(wù)部外,二級、三級財(cái)務(wù)部門較為常見,有的甚至存在四級財(cái)務(wù)。成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心把多層級財(cái)務(wù)部門取消,財(cái)務(wù)人員大部分上收至財(cái)務(wù)共享中心,根據(jù)人員專長及業(yè)務(wù)類型劃分,財(cái)務(wù)管理層級大大減少,降低了管理費(fèi)用;另外,財(cái)務(wù)人員上手后會計(jì)數(shù)據(jù)處理效率提升,一個(gè)財(cái)務(wù)人員可處理原來十幾個(gè)單位同一崗位的業(yè)務(wù),經(jīng)過優(yōu)化,需用的會計(jì)人員數(shù)量減少,可降低人工成本。

        1.3.3 提升財(cái)務(wù)管理水平

        財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后,大部分財(cái)務(wù)人員從事基礎(chǔ)的會計(jì)核算工作,一部分具有財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員被選拔出來充實(shí)到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部,進(jìn)行專職的財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理等工作,這種模式可有效提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平;同時(shí),由于財(cái)務(wù)共享中心會計(jì)信息處理的效率提升,每月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可實(shí)時(shí)從系統(tǒng)中匯總查詢,跨地域、跨單位整合數(shù)據(jù)變得更加便捷,企業(yè)財(cái)務(wù)管控水平得到了強(qiáng)有力的支持。

        2 企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建與運(yùn)行中存在的問題

        2.1 不考慮企業(yè)的適用性,盲目追求建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

        眾所周知,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心適用于大型企業(yè)集團(tuán),但并非所有的大型企業(yè)集團(tuán)都必須依靠財(cái)務(wù)共享中心來提升企業(yè)實(shí)力,如果僅僅為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中而構(gòu)建共享服務(wù)中心,會計(jì)集中核算反而是更好的選擇。以下幾種企業(yè)集團(tuán)并不適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

        2.1.1 企業(yè)集團(tuán)未達(dá)到一定規(guī)模

        多大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)適合構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并無一定的量化標(biāo)準(zhǔn),但原有業(yè)務(wù)量規(guī)模及企業(yè)財(cái)務(wù)人員規(guī)模必須較大,以使得業(yè)務(wù)交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。如果企業(yè)集團(tuán)未達(dá)到一定規(guī)模而跟風(fēng)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,反而會造成效率降低和成本提高。

        2.1.2 企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)類型復(fù)雜

        如果企業(yè)集團(tuán)為多元化經(jīng)營,業(yè)務(wù)類型龐雜,每個(gè)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)核算都有很大差異,建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的流程,提供共享服務(wù)的財(cái)務(wù)人員也難以對其進(jìn)行“流水作業(yè)”,同樣無法實(shí)現(xiàn)效率提升。

        2.1.3 企業(yè)集團(tuán)信息化水平較低

        構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以企業(yè)管理高度信息化為前提的,已經(jīng)實(shí)施了ERP的企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會更加順暢,其各專業(yè)部門業(yè)務(wù)集成性較高,數(shù)據(jù)傳遞速度快且大量憑證可自動生成。如果企業(yè)集團(tuán)的信息化水平較低,甚至未實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算和資金集中管理信息化的企業(yè),建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)薄弱,難以成功建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

        2.2 前期需求調(diào)研不充分,流程設(shè)計(jì)不當(dāng)

        流程設(shè)計(jì)是共享系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)。企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心,前期需求調(diào)研非常關(guān)鍵,它決定了財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)能否成功運(yùn)行及未來的運(yùn)行效率和擴(kuò)展性。如果前期需求調(diào)研不充分,流程設(shè)計(jì)未涵蓋全部業(yè)務(wù),會導(dǎo)致未涵蓋業(yè)務(wù)流程不通,后期追加運(yùn)行不暢,影響系統(tǒng)運(yùn)行的整體性,最終影響運(yùn)行效率。

        2.3 財(cái)務(wù)管理模式的變化帶來的信息風(fēng)險(xiǎn)

        構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后,財(cái)務(wù)人員集中至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理會計(jì)業(yè)務(wù),對原始單據(jù)的審核通過企業(yè)端業(yè)務(wù)人員上傳至影像系統(tǒng)的單據(jù)掃描件實(shí)現(xiàn),無法實(shí)地驗(yàn)證實(shí)物及單據(jù)原件,這一定程度上增加了信息風(fēng)險(xiǎn),無法對會計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性進(jìn)行有效的控制。

        3 企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略——以H企業(yè)為例

        以下以H企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略為例來分析如何更好地構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,避免各個(gè)階段可能出現(xiàn)的問題。H企業(yè)是一家大型國有企業(yè)集團(tuán),經(jīng)營制造業(yè),業(yè)務(wù)涵蓋了從上游原料采集、中游生產(chǎn)加工到下游產(chǎn)品銷售的全過程,主要分支機(jī)構(gòu)分布在國內(nèi)各省市,目前在海外許多國家也設(shè)立了分支機(jī)構(gòu),規(guī)模龐大。H企業(yè)重視企業(yè)信息化建設(shè),ERP建設(shè)已有十余年的歷史,至2014年已實(shí)現(xiàn)ERP在集團(tuán)公司的全覆蓋。

        3.1 構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的適用性分析

        對H企業(yè)集團(tuán)的基本情況介紹可以看出,H企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大,所屬分子公司眾多且分布廣泛,企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)類型較集中,分為原料采集、生產(chǎn)、銷售三大板塊,企業(yè)信息化水平居于全國前列,構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心勢在必行。

        3.2 充分進(jìn)行前期調(diào)研,先試點(diǎn)后推開,分步實(shí)施

        H企業(yè)集團(tuán)先從三大板塊中各選取了一家財(cái)務(wù)管理水平較好的分公司進(jìn)行試點(diǎn),每家分公司原有的財(cái)務(wù)管理模式為分公司財(cái)務(wù)部與二級單位財(cái)務(wù)科上下級管理方式。顧問進(jìn)駐企業(yè)后,對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面調(diào)研,充分論證,在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上,梳理了較完整的業(yè)務(wù)流程文檔,與企業(yè)財(cái)務(wù)人員充分對接后成功實(shí)施上線。待機(jī)構(gòu)整合完成,試點(diǎn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn),選派業(yè)務(wù)人員與顧問人員共同進(jìn)駐同板塊其他企業(yè),因?yàn)榧瘓F(tuán)ERP基礎(chǔ)較好,同板塊業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度高,利用較短時(shí)間完成了調(diào)研、上線等一系列工作,財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)迅速鋪開。

        3.3 業(yè)務(wù)整合的同時(shí)進(jìn)行機(jī)構(gòu)的整合

        試點(diǎn)上線的同時(shí),根據(jù)前期的定位,將下屬企業(yè)原有財(cái)務(wù)人員劃分為三個(gè)部分,共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)管理部門、派駐會計(jì)人員,明確共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)定位,財(cái)務(wù)管理部門的管理定位,派駐會計(jì)人員的單據(jù)審核、實(shí)物資產(chǎn)盤點(diǎn)等監(jiān)管定位。對所屬企業(yè)派駐會計(jì)人員2~3名,降低了會計(jì)信息質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)對于下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理分析可提供一定的幫助和支持。

        3.4 實(shí)施效果

        自試點(diǎn)開始?xì)v經(jīng)四年的時(shí)間,H企業(yè)集團(tuán)第一批試點(diǎn)企業(yè)全部成功上線,目前已在山東和江蘇成立兩個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和三個(gè)服務(wù)部,為50余家分子公司提供會計(jì)服務(wù)。以山東分中心為例,其450名會計(jì)人員可完成750個(gè)利潤中心即原有750個(gè)二級單位的財(cái)務(wù)核算工作,替代了原來數(shù)千人所承擔(dān)的核算業(yè)務(wù);同時(shí),各二級單位的骨干力量被充實(shí)到各分公司財(cái)務(wù)部,對財(cái)務(wù)管理的細(xì)化和質(zhì)量提升奠定了良好的基礎(chǔ)。

        4 企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展思路

        隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的逐步推開,共享服務(wù)中心的服務(wù)功能需逐步提升。目前的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)服務(wù)中心多服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù),未來,隨著信息化水平的提升,越來越多的業(yè)務(wù)通過集成憑證批量自動生成,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可逐步實(shí)現(xiàn)以下兩個(gè)方面的發(fā)展方向。

        4.1 對集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化

        財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義不在于財(cái)務(wù)的集中核算,而是通過共享服務(wù)的管理模式,實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化、效率的提升,因此共享服務(wù)上線成功后,持續(xù)的優(yōu)化是效率提升的必由之路。

        4.2 向集團(tuán)外部提供專業(yè)服務(wù)

        作為獨(dú)立運(yùn)行的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu),財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心除滿足企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)服務(wù)外,可對外提供業(yè)務(wù)服務(wù)。在業(yè)務(wù)種類上,除提供基礎(chǔ)的會計(jì)業(yè)務(wù)處理服務(wù)外,還可以提供包括財(cái)務(wù)咨詢、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)服務(wù)。

        5 結(jié)語

        企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是一個(gè)長期的、持續(xù)改進(jìn)的過程,需要在運(yùn)行過程中根據(jù)企業(yè)自身的管理現(xiàn)狀來不斷完善。除了上述探討的構(gòu)建中存在的問題之外,企業(yè)還需完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織運(yùn)營體系和績效考核體系,加強(qiáng)員工培訓(xùn)及執(zhí)行定期輪崗制度,根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)不斷探索問題解決的途徑,提高管理水平,改進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式,充分發(fā)揮其在提質(zhì)增效和管理提升方面的作用。

        參考文獻(xiàn)

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        [2] 孔祥泉.構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的幾個(gè)問題[J].商業(yè)會計(jì),2016(17).

        [3] 高雷.關(guān)于大型企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行優(yōu)化的幾點(diǎn)思考[J].中國商論,2017(8).

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