張元元

摘 要：隨著企業(yè)快速發(fā)展，編制預算不能再以“付價還價”的模式運作，如何更合理地為企業(yè)精心核算，滿足企業(yè)預算編制、管理、執(zhí)行、反饋與考評的要求？本文從全面預算普遍存在的問題出發(fā)，結合共進股份全面預算推行案例，從預算信息化管理入手，通過不斷提升預算管理意識與全面參與度，重視預算考評，期望能夠幫助企業(yè)突破預算管理瓶頸，實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃與經營管理完美融合。

關鍵詞：全面預算 信息化 預算考評

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（b）-087-02

預算管理是通過預算的編制、分析、執(zhí)行、監(jiān)控，實現(xiàn)將經營目標層層分解落實，達到各層級對經營決策、公司價值的認同，以便有效組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動。2010年，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定了《企業(yè)內部控制應用指引》中第15號即為“企業(yè)內部控制應用指引第15號——全面預算”，全面預算重在全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，將企業(yè)的經營戰(zhàn)略分解、實施、控制與落實。

為順應企業(yè)信息化管理的要求，數(shù)據(jù)化、信息化管理體系對提升企業(yè)綜合管理水平起著關鍵性的促進作用。數(shù)據(jù)與信息的集成可以提升企業(yè)系統(tǒng)性的利用各類信息的能力，使企業(yè)的內部運作效率不斷優(yōu)化，通過對歷史數(shù)據(jù)的及時反饋、時時數(shù)據(jù)的跟蹤收集、經營短期與中長期目標的計劃，推進全面預算管理，將企業(yè)的經營目標定性并量化，明確不同層級的責任與權力，承擔不同的考核數(shù)據(jù)，不僅可以加快企業(yè)的信息化進程，而且還能夠使領導層將關注點放到經營績效結果上，從而實現(xiàn)公正與客觀地對員工實施業(yè)績考核，為企業(yè)目標的達成提供必要的保證。

1 企業(yè)預算普遍存在的問題

預算的原始數(shù)據(jù)需要經過層層綜合與匯總，數(shù)據(jù)提供人員不集中，存在丟失或不嚴謹?shù)那闆r。僅僅使用EXCEL處理，在數(shù)據(jù)整理、合并這個過程中，極有可能由于信息不對稱、人為因素等造成數(shù)據(jù)的變化與錯誤，直接影響數(shù)據(jù)結果的準確性。

數(shù)據(jù)收集來源、口徑不同，財務部門需要多次試算分析。各事業(yè)部將預算數(shù)據(jù)上報財務部，財務部在進行匯總、平衡的過程中，不僅工作量大、效率低，而且由于各類預算項目的模版、公式、科目不統(tǒng)一，常常無法進行橫向、縱向對比分析，造成預算管理的困難。

預算與考核相脫節(jié)。預算管理最終應當實現(xiàn)經營任務的落實與分解，針對任務與績效的達成情況按期考核并給予獎懲，但是，由于缺乏相應的預算管理工具，往往在考核中主觀因素占居主導地位，不能獲取客觀評價結果。同時，由于受到目標設定的限制，沒有把預算作為一個管理手段利用，僅作為一個目標，造成預算滯后，管理受到局限等弊端。

2 案例分析——以共進股份為例

深圳市共進電子股份有限公司自1998年創(chuàng)始，2015年2月登陸上交所A股市場，作為全球領先的寬帶通信終端產品制造商，共進股份產品涵蓋各類寬帶通信終端設備、智慧家庭、可穿戴產品、互聯(lián)網醫(yī)療等。隨著公司上市，規(guī)模發(fā)展壯大為擁有深圳、上海、太倉、大連、成都、臺灣、香港和歐美各地多個研發(fā)中心、生產基地或銷售中心，凈資產超過45億元，年銷售額65.4億元，員工9000余人。

堅持創(chuàng)新文化、倡導現(xiàn)代文明的企業(yè)核心價值觀，是企業(yè)長遠發(fā)展的基石和動力。“成為對社會，對用戶，對員工，對股東負責任的企業(yè)”是公司的企業(yè)愿景。通過產品創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)競爭力；通過尊重人才，團隊協(xié)作，拼搏進取的企業(yè)文化，凝聚共進股份強大的向心力，全面保障企業(yè)宗旨—發(fā)展企業(yè)、培養(yǎng)人才、回饋社會。共進股份定位為智能化產品制造商、網絡通信等產品提供商，相繼獲得國家級高新技術企業(yè)、中國電子信息百強企業(yè)、國家企業(yè)技術中心、中國民營制造業(yè)500強等各項榮譽。

共進股份全資子公司——太倉市同維電子有限公司，坐落在長三角，成立于2008年4月，占地面積16萬平米，2010年5月竣工投產，2015年1月擴大規(guī)模，擴建并投入使用二期工程8.8萬平米的新車間，生產基地月產2600K。太倉同維承接了ODM、OEM項目，是集研發(fā)、測試、生產、銷售于一體的高科技企業(yè)；具備生產、生活、娛樂、休閑為一體的國際一流工業(yè)園。2012年，太倉同維榮獲“江蘇省高新技術企業(yè)”榮譽稱號。

2.1 共進股份實施全面預算的幾個階段

2008年以前，公司以銷定產，簡單收集各部門報銷費用，使用滾動預算方式預算，但是，預算隨著運營情況變動常常不可控；2009年～2014年公司統(tǒng)一了預算收集表格，針對預算科目明確歸集口徑、取數(shù)來源、計價方案等，搭建預算管理數(shù)據(jù)收集的雛形。

2015年共進股份著手全面預算，上半年調整公司架構，建立多組織、集團化發(fā)展的核算經營單位，下半年啟動全面預算，公司邀請行業(yè)專家針對公司情況進行摸底，于8月有針對性地向中層以上領導干部進行專業(yè)培訓，組織不同核算經營體的分組討論，9月中旬擬制并發(fā)布《2016年預算計劃時間表》，12月底完成全面預算，初步實現(xiàn)財務會計與責任中心的報告要求。

2016年構建向事業(yè)部制演進的財務管理架構，共進股份與IBM合作，順利完成ERP&PLM項目上線，4月正式啟用IBM Oracle系統(tǒng)，一方面，減少手工數(shù)據(jù)處理工作，實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)源、跨組織的數(shù)據(jù)整理、收集合并；另一方面，通過將事務處理傳送至ERP，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的標準化、統(tǒng)一化，方便模擬分析與責任管理，能夠基于預算進行針對不同組織的績效考核。

2017年與IBM二次合作，開發(fā)管理報表系統(tǒng)，建立管理成本核算細則、核算體系，全面改善核算效率，提高財務指導與監(jiān)控；建立內部交易核算平臺，按責任主體劃分，奠定共進事業(yè)部、產品線、經營單位的利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心的“責、權、利”；建立預算控制系統(tǒng)，將全面預算精細化，使公司的整體目標層層分解，推行全員化、全過程端到端的成本管理，為核算體系提供數(shù)據(jù)支持；建立決策分析系統(tǒng)、報賬平臺，滿足事業(yè)部的要求，優(yōu)化產品結構，為高層決策提供依據(jù)，確保經營任務全面達標。

2018年搭建共享平臺，進一步優(yōu)化組織結構、完善核算流程、降低財務核算成本，將企業(yè)信息平臺的業(yè)務流程進行重塑，建立資金管理平臺、費用管控中心、成本核算中心、全面預算中心、管理報告體系的財務管理模式，將財務工作的重心轉向管理會計，切實以預算為依據(jù)開展經濟活動和控制業(yè)務流程，兼顧預算強效力與靈活度的情況下，實現(xiàn)有效的事前預測、事中控制、事后分析，兼顧各報告體系使用的信息需求，促進業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的融合，增進企業(yè)報告體系的系統(tǒng)性與有效性。

2.2 預算管理的具體做法

2.2.1 實行信息化管理

如果使用EXCEL收集管理預算，不僅消耗大量的人力、物力和財力，還會降低預算管理的時效性、執(zhí)行力和控制力，應用信息化管理，搭建完整的基礎信息庫，共進股份于2015年啟動ERP升級計劃，經過項目招標與業(yè)務評估后，共進選擇與IBM合作，由其定制開發(fā)ERP系統(tǒng)，從而建立了強大的業(yè)務流、數(shù)據(jù)流、信息流集成系統(tǒng)，不僅收集內部信息、外部信息，還要收集整體信息、各分部信息，提高信息的準確性、及時性。

以銷售預算為出發(fā)點、圍繞現(xiàn)金流為核心開展預算，按照實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務目標要求，對資金流動、存貨周轉、成本分析、投資計劃、收益分配等財務活動進行全面預算，編制銷售預算、費用預算、訂單排產計劃、人員編制預算、現(xiàn)金預算、設備投資與基建項目預算、期間費用預算、研發(fā)項目計劃等各種預算報表。通過大數(shù)據(jù)，將預算控制目標、歷史數(shù)據(jù)納入表格中，進一步增強預算的邏輯性、可靠性，定性、定量地明確預算控制對象、目標任務，從而監(jiān)控預算控制水平。

2.2.2 提升全員參與度

全面預算涉及企業(yè)運營的每一個環(huán)節(jié)，共進股份預算體系：決策機構—預算管理委員會設立為董事會的專門委員會之一，成員由董事會選舉產生，由總經理任主任，分管財務的副總擔任副主任，成員包括財務、戰(zhàn)略投資、制造中心、銷售系統(tǒng)、行政中心等負責人；工作機構—預算管理委員會辦公室，設立在財務部，具體負責全面預算管理的組織領導和日常工作；預算執(zhí)行機構—企業(yè)各職能部門、子公司，負責預算的編制、執(zhí)行與落實預算，根據(jù)各經營責任主體在預算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責將其劃分為投資中心、成本中心、利潤中心、收入中心、費用中心。

共進股份編制年度預算積極關注與經營計劃的協(xié)調性，考慮充分利用好現(xiàn)有的資源，假設利率、匯率、稅收政策、原材料價格、能源價格等變化情況，結合內外部環(huán)境提高預測的準確性，預算編制過程經過多次上下級溝通，最終由董事會審批，各部門一把手積極推動和親自落實，充分調動每一位執(zhí)行者的能動性，將預算編制、預算執(zhí)行、預算分析等各環(huán)節(jié)相互結合，預算指標被層層分解到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，能夠讓全員充分了解經營目標、預算管理任務，讓大家積極性參與到預算實施過程中。

2.2.3 全角度地進行預算考評

共進股份通過建立和實施業(yè)績評價和激勵制度，將預算作為一種規(guī)劃、溝通各協(xié)調的工具，在預算執(zhí)行過程中，首先，收集有關財務、業(yè)務、市場等信息資料，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展情況以及其潛在的風險與潛力；其次，進行事中監(jiān)控，定期將實際業(yè)績和預算加以對比，分析差異原因并及時改進提升效率，通過對各項業(yè)務活動、相關財務活動的審批，將預算與核算相結合，實現(xiàn)業(yè)務、財務一體化的控制；最后，對預算結果進行總結與評價，事后從執(zhí)行結果反饋與預算目標的差異，各部門定期召開預算控制會議，針對過去一段時間的工作進行評價，分析出各部門需要改進之處，從而提高部門績效。

為了能讓全面預算起到應有的作用，共進股份建立以預算為基礎的薪酬激勵制度，對部分高層管理人員實施年薪制，將其薪酬分為固定薪金和浮動績效兩部分，其中浮動績效與年度預算目標密切掛鉤，根據(jù)季度、年度經營目標完成情況，兌現(xiàn)不同的獎金系數(shù)。中層管理干部績效考評與預算目標掛鉤，大大激發(fā)了公司管理層實施預算管理的積極性，主動、自覺地管控，提升了全面預算的控制力，確保年度預算目標的全面實 現(xiàn)。

導入全面預算后，共進股份扭轉了企業(yè)之前以利潤為導向，重盈利、輕資金的管理局限性，從預算編制、經營評審，從盈利額、利潤率、經營運轉、資產周轉等全方位考評，明確各經營主體的控制重點，將費用控制與價值創(chuàng)造相結合，將個人目標和企業(yè)的目標很好地協(xié)調起來，維護預算的嚴肅性，實現(xiàn)預算管理的目的性，加強目標的一致性。

參考文獻

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