華文香

摘 要：預(yù)算管理是企業(yè)良性發(fā)展不可或缺的管理工具。企業(yè)通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析、考核等，為企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成提供合理保障。預(yù)算的每一個環(huán)節(jié)都需要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)量身打造，所以企業(yè)預(yù)算成功的推行需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和全員參與，以及組織不斷的學(xué)習(xí)。本文先介紹預(yù)算管理的重要作用，指出日常企業(yè)預(yù)算管理中常見問題，最后對各環(huán)節(jié)提出措施建議，以供中小企業(yè)管理人員參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算管理 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算考核

中圖分類號：F406 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）05（c）-167-02

1 企業(yè)預(yù)算管理的重要作用

企業(yè)全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)務(wù)中重要的板塊，其功能主要分為：規(guī)劃與計劃、溝通與協(xié)調(diào)、控制與監(jiān)督、考核與評價，是企業(yè)的綜合管理系統(tǒng)，所以預(yù)算更多的還是針對較成熟的企業(yè)。預(yù)算不是簡單的收支預(yù)計估算，預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要體系，預(yù)算通過合理的目標(biāo)確定的預(yù)測方法對企業(yè)資源進(jìn)行合理分配。通過有效的控制手段協(xié)調(diào)內(nèi)部，是考核工作質(zhì)量、工作效率的標(biāo)準(zhǔn)。通過預(yù)算的編制可以明確經(jīng)營目標(biāo)，工作有方向，預(yù)算執(zhí)行過程中，執(zhí)行者可根據(jù)預(yù)測到的環(huán)境變化趨勢及可能存在的問題等，采取相應(yīng)的預(yù)防措施，以控制偏差，來保證計劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算以數(shù)量化來表明管理工作標(biāo)準(zhǔn)，控制是以確定的管理工作標(biāo)準(zhǔn)，對行動的度量和糾正偏差，同時預(yù)算具有可考核性，預(yù)算執(zhí)行情況可以評定工作成效，對差異進(jìn)行分析以改進(jìn)工作。預(yù)算管理通過事前、事中、事后控制等過程控制，來明確目標(biāo)工作標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)調(diào)限制差異行為，事后鑒別偏差，糾正不利影響等一系列活動來引導(dǎo)企業(yè)的良性運(yùn)行。不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目經(jīng)營或經(jīng)營缺乏約束，所以越來越多的企業(yè)意識到預(yù)算管理的重要性，并開始逐步引入預(yù)算管理。

2 中小企業(yè)預(yù)算管理過程中面臨的困境

2.1 預(yù)算編制過程的常見問題

（1）企業(yè)缺乏預(yù)算環(huán)境，預(yù)算管理無法順利開展。企業(yè)組織架構(gòu)不健全，沒有如預(yù)算管理委員會等專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。大多數(shù)企業(yè)在引入預(yù)算管理初始，對預(yù)算管理認(rèn)知不足，認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的事，以作者本人工作過的幾家企業(yè)看，甚至有一半以上的財務(wù)人員對預(yù)算比較陌生，沒有參與過預(yù)算管理的過程。財務(wù)部門一般也是僅有一兩人涉及預(yù)算管理，另外就是領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，得不到其他部門的配合。為了完成任務(wù)，財務(wù)部門就根據(jù)歷史數(shù)據(jù)以及上年預(yù)算數(shù)結(jié)合業(yè)務(wù)部門下年預(yù)測的銷售量進(jìn)行調(diào)整，就更談不上預(yù)算目標(biāo)的合理性問題了。目標(biāo)不明確，或者不合企業(yè)實(shí)際，沒有目標(biāo)，組織資源也難于聚焦到核心業(yè)務(wù)上，導(dǎo)致預(yù)算管理工作僅流于形式。

（2）預(yù)算編制不及時，時間倉促導(dǎo)致數(shù)據(jù)粗糙。多數(shù)企業(yè)把下一年的預(yù)算編制工作安排在年末進(jìn)行，而且一般會要求短時間內(nèi)就要完成。如此一來，各部門往往是根據(jù)上一年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)粗略進(jìn)行增減調(diào)整，甚至有時費(fèi)用承擔(dān)部門擔(dān)心實(shí)際執(zhí)行時會預(yù)算超支，就提高預(yù)算，導(dǎo)致新增成本預(yù)算超出收入的增長，然后財務(wù)部門再退回費(fèi)用部門壓縮，反復(fù)粗糙循環(huán)；即便有的企業(yè)預(yù)算編制時間充足，但是開始時間晚，就會導(dǎo)致次年存在缺乏預(yù)算約束的真空期，有的集團(tuán)預(yù)算編制結(jié)束時間甚至在次年三四份才完成，由于無預(yù)算的約束，如行政支出，最終影響年度預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。

（3）預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目名稱隨意，不規(guī)范。而非把經(jīng)費(fèi)逐一細(xì)化到各成本項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)科目上，職能部門費(fèi)用歸類粗糙，財務(wù)部門入賬無法匹配，致使后續(xù)預(yù)算執(zhí)行過程中經(jīng)費(fèi)消耗分析困難、不好管控。

2.2 預(yù)算執(zhí)行過程常存在的難點(diǎn)

（1）缺乏預(yù)算執(zhí)行力度。事前不能參照費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)超支現(xiàn)象；接待費(fèi)超支；生產(chǎn)材料管理不嚴(yán)使用缺乏嚴(yán)格的限制；諸多問題的存在使企業(yè)無法充分利用資金，資金運(yùn)行效率低下。

（2）事后控制為主，反饋機(jī)制不暢。預(yù)算需要有反饋機(jī)制，而反饋機(jī)制又需要關(guān)注數(shù)量和時間，目前多數(shù)企業(yè)預(yù)算管理尚未啟用系統(tǒng)管理，使預(yù)算執(zhí)行過程的管控增加難度，基本是事后控制為主，控制方式也比較單一粗糙，實(shí)務(wù)操作多以財務(wù)部門每月結(jié)賬后，對成本費(fèi)用進(jìn)行比較分析再反饋至各部門為管控手段，而往往預(yù)算時使用的成本費(fèi)用項(xiàng)目與財務(wù)入賬科目不匹配，或費(fèi)用發(fā)生時描述不清、不參照預(yù)算項(xiàng)目列報等，又導(dǎo)致財務(wù)入賬結(jié)果與各部門預(yù)算之間存在差異，不利于分析，致使部門之間溝通難，爭議大，不利于預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

2.3 預(yù)算考核缺失或不嚴(yán)，致使預(yù)算管理沒有權(quán)威性

預(yù)算考核通過對各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算完成情況進(jìn)行檢查并考核評價，是企業(yè)進(jìn)行員工有效激勵與約束的依據(jù)，提高企業(yè)績效水平的重要手段。但由于目前我國企業(yè)預(yù)算引入時間不長，對預(yù)算的認(rèn)知不夠成熟，相應(yīng)的預(yù)算考核工作基本也是缺失的，預(yù)算的考核機(jī)制不健全?？己耸穷A(yù)算不可或缺的步驟，如果企業(yè)不將預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與年終績效考核很好地關(guān)聯(lián)起來，企業(yè)內(nèi)部各部門對預(yù)算的執(zhí)行缺乏必要的認(rèn)知，就使得員工并不會很重視預(yù)算，致使預(yù)算管理的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn)。例如：一些企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的好壞，并未與部門、個人的績效考核掛鉤，導(dǎo)致員工態(tài)度松散，企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行力度不夠。預(yù)算執(zhí)行的效果，受預(yù)算執(zhí)行的過程控制的影響，過程控制的好壞往往會涉及績效考核問題，一般績效考核是半年度或年度才考核一次，使預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果不能及時地引起重視，大大降低了預(yù)算過程控制的約束性。

3 加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理的建議

3.1 培養(yǎng)形成企業(yè)預(yù)算基礎(chǔ)環(huán)境

首先，要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視支持，領(lǐng)導(dǎo)以身作則，按章辦事并發(fā)揮帶頭作用，預(yù)算一系列的工作才得以順利展開。其次，預(yù)算是一個全員參與的活動，預(yù)算工作的開展需要各業(yè)務(wù)單元參與，且都要有相對專業(yè)的人員進(jìn)行配合，所以組織公司員工學(xué)習(xí)預(yù)算相關(guān)知識也是很有必要的。再次，預(yù)算管理與業(yè)績考核掛鉤，沒有考核預(yù)算形同虛設(shè)。最后，建立完善的組織架構(gòu)、預(yù)算管理制度體系，為預(yù)算管理的執(zhí)行保駕護(hù)航。換言之，預(yù)算管理可視為企業(yè)不斷學(xué)習(xí)成長的過程，要把預(yù)算變成一個相互協(xié)同、組織思考的組織平臺，不斷健全完善預(yù)算管理體系，培養(yǎng)企業(yè)預(yù)算文化，形成的全體員工的共同理念，對預(yù)算管理執(zhí)行具有十分重要的意義，才能充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，引領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展。

3.2 預(yù)算編制環(huán)節(jié)控制措施建議

第一，目標(biāo)合理。預(yù)算目標(biāo)的確立需要考慮的因素：出資人預(yù)期、以前年度經(jīng)營情況、預(yù)算期內(nèi)重大事項(xiàng)的影響，企業(yè)所處階段的特點(diǎn)。預(yù)算目標(biāo)的確定方法：利潤增長率法、比例預(yù)算法、上加法、標(biāo)桿法、本量利分析法，無論企業(yè)采用哪種方法確立目標(biāo)，只有企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立的客觀合理，部門間的相互協(xié)作，才能形成算管理良好的基石。

第二，根據(jù)公司規(guī)模及自身經(jīng)營特點(diǎn)，來安排預(yù)算編制時間，給各部門留有足夠的時間，避免粗糙預(yù)算，每個企業(yè)的情況不同，都無法完全照搬其他企業(yè)的成功預(yù)算。預(yù)算編制過程一般應(yīng)遵循：上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的“混合式”方式進(jìn)行，具體編制流程包括：下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見、上報預(yù)算草案、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行，避免個別部門包攬全部工作。預(yù)算編制方法：定期、滾動、增量、零基、彈性、項(xiàng)目、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法等，需要結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)對編制方法進(jìn)行選擇。在實(shí)務(wù)中，一般情況下，如果企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相對穩(wěn)定，就偏向于選擇定期預(yù)算，對于運(yùn)營環(huán)境變化大的多選擇滾動預(yù)算，業(yè)務(wù)量水平穩(wěn)定的企業(yè)在編制成本費(fèi)用預(yù)算時多采用固定預(yù)算，如直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等的預(yù)算，另外由于零基預(yù)算編制會耗用很多的時間和費(fèi)用，一般會間隔幾年編制一次，或者各部門間輪流編制零基預(yù)算，每個年度在一個或幾個部門實(shí)施。

第三，做好預(yù)算準(zhǔn)備基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)部門之間信息溝通，如預(yù)算使用的費(fèi)用項(xiàng)目與財務(wù)賬務(wù)科目的關(guān)聯(lián)匹配等，便于執(zhí)行過程及事后分析。目標(biāo)合理、分工明確、信息溝通順暢、保障時效、組織協(xié)同以確保預(yù)算工作的順利展開。

3.3 預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的控制措施建議

首先，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的管理。強(qiáng)調(diào)過程控制，并突出重點(diǎn)，剛?cè)峤Y(jié)合，業(yè)財結(jié)合等原則。將預(yù)算指標(biāo)層層分解，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。將年度預(yù)算細(xì)分為月度、季度預(yù)算，進(jìn)行分期預(yù)算控制，以實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

其次，預(yù)算應(yīng)保持嚴(yán)肅性、穩(wěn)定性，不得隨意調(diào)整。由于特殊客觀環(huán)境原因，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大偏差，確需調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)參照制度嚴(yán)格履行的審批程序。超出預(yù)算的支出，要經(jīng)過特定的審批流程進(jìn)行審批，逐級審批進(jìn)行成本效益權(quán)衡后再進(jìn)行決策，再如超額預(yù)算審批，需要根據(jù)事先規(guī)定的額度進(jìn)行分級審批。

最后，應(yīng)建立反饋機(jī)制和預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。及時向決策機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位報告、反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標(biāo)的影響。而且要堅(jiān)持誰做事誰來編制預(yù)算，誰還要來做差異分析，財務(wù)人員坐在辦公室內(nèi)很難了解差異背后的真正原因，同樣的結(jié)果原因未必相同，所以在差異分析時要像預(yù)算編制時一樣，把分析工作配置到各個業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元來分析，財務(wù)部門來匯總差異分析，不僅是數(shù)據(jù)還有原因，然后再梳理這些原因是否沖突，再溝通協(xié)調(diào)。

3.4 預(yù)算考核環(huán)節(jié)措施建議

（1）建立預(yù)算考核制度并嚴(yán)格執(zhí)行?？己嗽瓌t一般應(yīng)遵循：目標(biāo)性、可控性、動態(tài)性、例外性、公開公平、總體優(yōu)化原則?？己说哪康氖菫楦玫貙?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，所以考核體系設(shè)計時要以公司的整體目標(biāo)為首，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行，避免部門間利益沖突，只顧自己損壞全局。即推行以“目標(biāo)—結(jié)果”為導(dǎo)向的績效管理理念?？己艘欢ㄒ邢鄥f(xié)調(diào)的或者邏輯一致的目標(biāo)或者指標(biāo)，否則員工只會看重自己的指標(biāo)，從激勵的角度來說，每個人只會為薪酬系統(tǒng)去工作，而不會為戰(zhàn)略去工作，要使員工在為自己努力的同時，剛好為企業(yè)整體目標(biāo)貢獻(xiàn)出自己的力量，所以考核系統(tǒng)設(shè)計的目標(biāo)梳理至關(guān)重要。同時一般應(yīng)實(shí)施貨幣性與非貨幣性的激勵，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定過程要公開透明不要暗箱操作，避免引起員工猜測，形成錯誤的意識：做好預(yù)算不如與老板搞好關(guān)系，就如同預(yù)算編制一樣也要全員參與，使預(yù)算執(zhí)行人做到心中有數(shù)。

（2）定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核?？己艘獌H對其可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)，并進(jìn)行動態(tài)的考核，根據(jù)企業(yè)情況，確定考核時點(diǎn)，如月度、季度、半年度等?？己藘?nèi)容一般應(yīng)包含編制是否及時、準(zhǔn)確、規(guī)范，預(yù)算分析及時與否，是否發(fā)現(xiàn)問題及分險，以及有無提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，控制是否到位等。

（3）考核應(yīng)堅(jiān)持公開、公平、公正，以調(diào)動員工積極性，一般應(yīng)設(shè)置物質(zhì)和預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互分離，考核公布前最好在必要的范圍內(nèi)公布，考核結(jié)果要客觀公正，以起到有效的激勵作用。

4 結(jié)語

預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要體系，同時預(yù)算也是重要的管理工具，為企業(yè)的良性發(fā)展提供保障，所以從企業(yè)長期發(fā)展來看，預(yù)算管理的引入勢在必行，任何管理體系的推行都必須有其相應(yīng)的土壤，需要組織不斷地摸索學(xué)習(xí)，才有可能獲得預(yù)期的效果。

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