劉卓坤

摘 要：本文在分析了煤炭企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，，煤炭企業(yè)薪酬管理分配的重要性，并就如何充分煤炭企業(yè)薪酬管理優(yōu)勢(shì)推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)表了幾點(diǎn)自己的見解，以供參考。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；薪酬管理；績(jī)效考核；企業(yè)轉(zhuǎn)型

一、引言

煤炭資源性供大于求局面已是不爭(zhēng)的事實(shí)。伴隨政府宏觀調(diào)控效能延展，煤炭供需波瀾起伏，煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)再次被推向風(fēng)頭浪尖。煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，凸顯了煤炭行業(yè)發(fā)展的短板和“內(nèi)在制約瓶頸”，尤其薪酬管理方面的很多問題，下面就對(duì)煤炭企業(yè)薪酬管理中的相關(guān)問題和相關(guān)解決對(duì)策進(jìn)行了探討。

二、煤炭企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

（一）薪酬發(fā)放缺少量化標(biāo)準(zhǔn)

煤炭企業(yè)單位構(gòu)成復(fù)雜，崗位繁多，多數(shù)企業(yè)薪酬發(fā)放以工作崗位為標(biāo)準(zhǔn)，但缺乏崗位定薪的科學(xué)依據(jù)，有效考核量化工具，導(dǎo)致崗位價(jià)值之間的差距嚴(yán)重失衡；同時(shí)，論資排輩和官本位思想濃重，縱向?qū)蛹?jí)比例不標(biāo)準(zhǔn)，薪酬發(fā)放依據(jù)級(jí)別、行政職務(wù)、工作環(huán)境等因素劃分貢獻(xiàn)大小，缺少對(duì)崗位貢獻(xiàn)的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判。

（二）績(jī)效考核“執(zhí)法”力度不夠

績(jī)效考核設(shè)置的目的是通過績(jī)效分配，激勵(lì)職工工作熱情達(dá)到優(yōu)質(zhì)的工作質(zhì)量，績(jī)效考核的設(shè)計(jì)應(yīng)與實(shí)際工作運(yùn)行密切相關(guān)。但煤炭企業(yè)生產(chǎn)流程復(fù)雜，生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)繁多，考核衡量標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)難度大，考核指標(biāo)和評(píng)議準(zhǔn)則不夠全面、細(xì)致，尤其是定性考核較多，擠占了較多績(jī)效工資分量，導(dǎo)致考核力度不足，大大降低績(jī)效的激勵(lì)和引導(dǎo)力度。

（三）薪酬構(gòu)成項(xiàng)目繁多，結(jié)構(gòu)不合理

煤炭企業(yè)單位結(jié)構(gòu)多元化，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的區(qū)域管理，發(fā)展?fàn)顩r各有特點(diǎn)，薪酬組成各有特點(diǎn)，其中不少獎(jiǎng)金、津貼多參照地方法規(guī)、地方管理機(jī)構(gòu)發(fā)布相關(guān)文件，除此之外，企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際特點(diǎn)，出臺(tái)各類補(bǔ)貼與薪酬一起發(fā)放，使得發(fā)放薪酬里包含了不少福利成分，福利和薪酬的打包發(fā)放，擾亂了薪酬結(jié)構(gòu)。

三、薪酬分配改革是煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)必經(jīng)之路

（一）煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是適應(yīng)愈演激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，是市場(chǎng)發(fā)展的要求

人才是推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要力量，企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本就是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)方式、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)的轉(zhuǎn)型。薪酬分配與企業(yè)實(shí)際情況匹配程度，直接關(guān)系著人才團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，直接影響著企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的穩(wěn)定、轉(zhuǎn)型的速度和質(zhì)量，甚至影響著轉(zhuǎn)型升級(jí)后的運(yùn)行狀況。不搞薪酬改革，影響的是整體穩(wěn)定，必將造成人才和企業(yè)隱形利益的流失，稍有不慎，就會(huì)激化干群關(guān)系，為信訪穩(wěn)定埋下工作隱患。

（二）企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)走的是精團(tuán)隊(duì)英路線

隨著機(jī)械設(shè)備的投入增加，煤炭企業(yè)生產(chǎn)機(jī)械化程度明顯提高，人員工資成本有所降低，但薪酬成本接近總成本50%的煤炭企業(yè)仍不在少數(shù)，尤其國有煤炭企業(yè)更為突出。面對(duì)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)和機(jī)械化設(shè)備的投入，企業(yè)壓縮人力成本是必然，但壓縮人力成本不等于單純的降低人員數(shù)量，關(guān)鍵是核減不合理崗位設(shè)置和人員配置，實(shí)行崗位定員預(yù)測(cè)、定編和內(nèi)部人員流動(dòng)，留住核心人才和關(guān)鍵人員，人員隊(duì)伍輕裝減負(fù)后，工資總額下降趨勢(shì)下，人均薪資水平合理提高，既提升了人員工作干勁，又降低了企業(yè)薪酬支持總額，這才是企業(yè)健康轉(zhuǎn)型，也是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力打下人才基礎(chǔ)。的有效手段。

（三）薪酬分配革新和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是同步進(jìn)行曲。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式都和薪酬體系有著密切的聯(lián)系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是為了高效、高質(zhì)量完成某一時(shí)期特定目標(biāo)，薪酬分配則是為了調(diào)整、激勵(lì)更好的完成目標(biāo)，對(duì)完成特定目標(biāo)有著不可替代的激勵(lì)、控制約束作用。沒有有效的約束，只改變組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)型升級(jí)必將走回“老路”；先改變薪酬分配，不改變?cè)械慕M織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式，新的薪酬分配方法也沒有生存的“土壤”，薪酬分配革新不會(huì)成功。只有薪酬分配革新與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)共同進(jìn)行，互相促進(jìn)和檢測(cè)成效，才是穩(wěn)健的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成功之路。

四、創(chuàng)新薪酬管理理念助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

（一）3P+1M薪酬支付模式替代傳統(tǒng)的僵化分配方法

所謂3P+1M薪酬支付理念是以崗位（P）、技能/能力（P）、績(jī)效（P），三者構(gòu)成薪酬支付基礎(chǔ)，再加上一個(gè)市場(chǎng)（M）為主題的薪酬支付理念。在這種理念的基礎(chǔ)上，實(shí)行以崗定薪，依據(jù)績(jī)效、技能等實(shí)際貢獻(xiàn)，靈活掌握薪酬分配總額，同時(shí)，尊重市場(chǎng)實(shí)地，與人力資源市場(chǎng)實(shí)際情況接軌，以人力資源市場(chǎng)價(jià)值為參考，評(píng)定個(gè)人同行業(yè)薪酬水平，以達(dá)到薪酬漲跌幅度符合人資市場(chǎng)變化規(guī)律的目的。

（二）實(shí)行寬帶薪酬模式，激發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人雙層潛力

寬帶薪酬模式是基于寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策，是寬波段薪酬體系，將原來薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)層級(jí)，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作之間明顯的等級(jí)差別，同時(shí)將每個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，打破傳統(tǒng)等級(jí)薪酬考核結(jié)構(gòu)，薪酬增長(zhǎng)取決于個(gè)人職務(wù)的提升或能力的雙方面提高，也雙渠道提升了薪酬水平，減少了因級(jí)別或職位晉升速度慢、機(jī)會(huì)少，造成的人才流失，同時(shí)為留住核心人才和優(yōu)秀梯隊(duì)人員營造了良好氛圍，即穩(wěn)定了團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)，又激發(fā)了個(gè)人工作潛力。

（三）混合所有制與股權(quán)激勵(lì)良性結(jié)合

股權(quán)激勵(lì)模式是以企業(yè)經(jīng)理人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)結(jié)合相起來為目的的員工激勵(lì)措施，可以在一定程度防止短期經(jīng)營思想。發(fā)揮混合所有制優(yōu)勢(shì)的情況下，股權(quán)激勵(lì)模式運(yùn)行過程中，將經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的有效結(jié)合，可以有效地發(fā)揮股權(quán)的激勵(lì)作用，也有利于降低企業(yè)激勵(lì)成本，提升經(jīng)營管理監(jiān)督力度。

五、結(jié)語

煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理由“粗放”到“精細(xì)”的蛻變，是一場(chǎng)管理經(jīng)營的變革，是一個(gè)持續(xù)的階段，有可能會(huì)是一個(gè)反復(fù)的過程。在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中，不僅需要內(nèi)部良好調(diào)控和統(tǒng)籌，更需要發(fā)揮薪酬杠桿調(diào)節(jié)作用。在轉(zhuǎn)型中，檢測(cè)薪酬管理的優(yōu)劣，通過薪酬管理的不斷完善，合理發(fā)揮激勵(lì)、約束作用，促使企業(yè)轉(zhuǎn)型中攻堅(jiān)克難，不斷創(chuàng)新，核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升，助力企業(yè)走向綠色高效的發(fā)展道路。

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