占艷

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，外部競爭日益激烈，家族式的管理方式已經(jīng)成為家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。從家族企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r來看，存在的主要問題有產(chǎn)權(quán)模糊、治理結(jié)構(gòu)不完善和人才引進(jìn)不足?；诖?，本文對家族如何更好地發(fā)展提出建議與對策。

關(guān)鍵詞 家族企業(yè)；產(chǎn)權(quán)；治理結(jié)構(gòu)；人才

一、我國家族企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。自20世紀(jì)80年代初，我國家族企業(yè)逐漸開始發(fā)展，從發(fā)展?fàn)顩r來看，我國家族企業(yè)的發(fā)展可分為三個階段。

第一階段，1978—1992年是中國家族企業(yè)孕育和探索階段。在這一階段，雖然家族企業(yè)未能對經(jīng)濟(jì)發(fā)展形成一定的影響力，但它為家族企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，涉及的行業(yè)主要是工業(yè)、礦業(yè)、運(yùn)輸業(yè)和建筑業(yè)等，以“窗戶店”、“家庭工廠”居多。第二階段，1992—1997年是家族企業(yè)發(fā)展階段。在這一階段，家族企業(yè)分布廣泛，幾乎涉及到各行各業(yè)，不僅有工業(yè)、礦業(yè)、運(yùn)輸業(yè)，還有商業(yè)和餐飲業(yè)等各種行業(yè)。第三階段，1998—至今是家族企業(yè)理性發(fā)展時期，這一階段家族企業(yè)的特征是產(chǎn)業(yè)多元化和國際化。

事實(shí)上，中國家族企業(yè)在初創(chuàng)階段是通過血緣、親戚關(guān)系來維持企業(yè)運(yùn)作組織，而隨著市場經(jīng)濟(jì)體系逐步完善，家族企業(yè)所固有的管理與經(jīng)營方式弊端也逐漸體現(xiàn)出來。

二、家族企業(yè)特征

家族企業(yè)特征主要有三點(diǎn)：第一，家族成員擁有企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)所有權(quán)，家庭財產(chǎn)與企業(yè)財產(chǎn)之間沒有劃分界限，這是家族企業(yè)最為突出的特點(diǎn)；第二，家族成員掌握著公司最為重要的管理權(quán)，控制著公司的運(yùn)行；第三，家族文化觀念厚重，家族企業(yè)往往比較注重血緣關(guān)系和家庭關(guān)系。

三、我國家族企業(yè)存在的問題

（一）產(chǎn)權(quán)不明晰阻礙企業(yè)發(fā)展

家族企業(yè)中產(chǎn)權(quán)模糊的現(xiàn)象是普遍的，主要表現(xiàn)在：家族內(nèi)部成員產(chǎn)權(quán)不明晰和家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)不明晰兩方面。在家庭內(nèi)部成員產(chǎn)權(quán)關(guān)系中，家族企業(yè)成員按照其對于企業(yè)股本的認(rèn)繳份額獲得其對于企業(yè)的實(shí)際所有權(quán)。但家族成員對于企業(yè)管理的貢獻(xiàn)并不完全按照出資份額進(jìn)行劃分，這就導(dǎo)致所有者利益分配不公平。在家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系中，有些企業(yè)為了獲得政府的支持，容易掛靠國有或集體企業(yè)，成為“紅帽子”或“假集體”企業(yè)，這將導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)糾紛，增加企業(yè)的運(yùn)營費(fèi)用，阻礙企業(yè)發(fā)展。

（二）治理結(jié)構(gòu)不完善

在家族企業(yè)中，家族成員不僅擁有家族企業(yè)的股權(quán)，同時掌握著公司的經(jīng)營決策權(quán)，企業(yè)最為重要的決策都在一個或幾個家族成員的控制之下，這就導(dǎo)致了“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象。董事會由大股東控制，家族企業(yè)經(jīng)的大股東就是董事長總經(jīng)理的三位一體，既沒有健全、獨(dú)立的董事會來保證健全的經(jīng)營機(jī)制，也缺乏健全的經(jīng)理層考核機(jī)制制約大股東，這就容易造成專制和決策失誤。

（三）企業(yè)文化限制優(yōu)秀人才引入

家族企業(yè)受到在家族氛圍籠罩之下的以血緣為本的文化的影響，存在著一種“內(nèi)外有別”的觀念，對家族外的優(yōu)秀管理人員的信任度打了折扣。這種導(dǎo)致中國家族企業(yè)容易把家庭或家族關(guān)系引入到企業(yè)管理中。在家族企業(yè)中，家族成員一般身居要職，他們的貢獻(xiàn)與收入常常不成比例，而家族外的優(yōu)秀人才往往難以受到重用，這就限制了優(yōu)秀員工引入，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

四、建議與對策

（一）優(yōu)化融資渠道和股權(quán)結(jié)構(gòu)

我國家族企業(yè)面臨的首要問題的是產(chǎn)權(quán)的模糊和虛化問題，而這一問題的直接根源就是融資渠道的狹窄和單一。目前國家已經(jīng)將公司股票首次公開發(fā)行的制度改為登記制。家族企業(yè)在財務(wù)狀況比較穩(wěn)定的情況下，可以選擇上市融資，盡量避免通過家族內(nèi)部的親緣關(guān)系為尺度進(jìn)行資金的籌集和使用。

（二）完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，科學(xué)建立管理制度

現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是所有權(quán)和控制權(quán)分離，股權(quán)相對分散，引入了外部管理人員，具有合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)可以通過引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度完善治理結(jié)構(gòu)，做到三個開放，即職位開放、股權(quán)開放和財務(wù)開放，使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”，實(shí)現(xiàn)管理上的革命。同時，企業(yè)必須建立起完善的財務(wù)、監(jiān)督、決策機(jī)制，并建立授權(quán)體系、適當(dāng)分權(quán)，以避免權(quán)利過于集中導(dǎo)致決策的失誤。

（三）完善人力資源管理，公平選拔人才

在人才方面，首先要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，強(qiáng)化人才意識，注重對人的尊重、培養(yǎng)和激勵，提高員工滿意度，實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏。家族企業(yè)要打破人力資源的封閉運(yùn)作體系，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來的實(shí)際需求，面向全社會招聘，按照公平、公正的原則吸納良才，形成以非家族成員為主的科層體系。此外，應(yīng)當(dāng)建立和完善激勵機(jī)制，注意把物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來，吸引和穩(wěn)定企業(yè)的人才隊(duì)伍。

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