肖清文

摘 要 隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善和經(jīng)濟全球化的到來，我國企業(yè)的績效評價體系也正在發(fā)生深刻變革?？茖W合理的績效衡量方法，不僅要關(guān)注財務衡量，還要全面、動態(tài)地關(guān)注經(jīng)營過程中其他層面的衡量問題，使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、利潤驅(qū)動因素能與企業(yè)最終財務成果有效地配合，將組織的戰(zhàn)略目標、管理手段與財務結(jié)果有機地結(jié)合起來。經(jīng)濟增加值 （Economic Value-Added，簡稱EVA）指標在將會計利潤調(diào)整為經(jīng)濟利潤的基礎上，從衡量經(jīng)營者為股東創(chuàng)造了多少財富的角度出發(fā)，考慮了資本成本，從而真實地反映了經(jīng)營者通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增股東價值，維護了所有者利益，是目前被世界優(yōu)秀企業(yè)普遍采用的財務結(jié)果指標。

關(guān)鍵詞 經(jīng)濟增加值；資本成本；經(jīng)營戰(zhàn)略

一、EVA的理論基礎

EVA是一種企業(yè)業(yè)績評價方法，源于亞當·斯密的剩余收益理論，EVA概念最初的含義就是西方經(jīng)濟學上的經(jīng)濟利潤，經(jīng)濟利潤是指企業(yè)的利潤不僅要彌補其經(jīng)營成本同時還要彌補其投入資本的成本⑩。EVA的產(chǎn)生和發(fā)展是與金融經(jīng)濟學革命相聯(lián)系的。

這場革命始于諾貝爾經(jīng)濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪哥利亞尼1958-1961年提出的公司價值經(jīng)濟模型（即MM理論），證明了企業(yè)經(jīng)濟模型研究的重點是如何將公司的市場價值最大化，而不是傳統(tǒng)強調(diào)的會計利潤最大化。并目‘他們提出了一個理論框架，把EVA作為一個度量業(yè)績的指標和建立激勵制度的基礎，以使管理者的行為與股東的利益相一致。喬爾·斯特恩和G·貝內(nèi)特·斯圖爾特將該理論加以突破和完善，表述成一個容易理解的體系，以便于管理人員用來指導公司的資源配置。

在吸收米勒和莫迪哥利亞尼的模型以及斯圖爾特所作調(diào)整的基礎上，20世紀90年代初，美國Stern & Stewart咨詢公司首先提出了一種業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)，即EVA，并引入到企業(yè)財務管理體系中。美國管理之父彼得·德魯克在《哈佛商業(yè)評論》中指出：“作為一種全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標，EVA反映了價值管理的所有方面。”此后，有關(guān)EVA的研究引起了廣泛的關(guān)注，以EVA為核心的新型企業(yè)管理系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)推廣和應用，成為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要標準。

二、EVA的概念

所謂的經(jīng)濟增加值就是企業(yè)資本收益與資本成本之間的差別，具體講，就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，從計算角度說，EVA等于稅后凈營業(yè)利潤減去債務和股本成本后的剩余收入（Residual工ncome）“。

從概念可以看出，只有企業(yè)獲得超出資金成本的收益，才可以說企業(yè)盈利。在對一個企業(yè)的業(yè)績進行考核時，如果EVA>0，則表示企業(yè)獲得的收益高于為獲得此項收益而投入的資本成本，即企業(yè)增加了股東的財富；如果EVA<0，則表示企業(yè)的業(yè)績沒有滿足投資者的最低愿望，說明企業(yè)在耗損股東財富；如果EVA=0，則說明企業(yè)創(chuàng)造的收益剛剛能夠滿足投資者預期獲得的收益，企業(yè)恰好維持股東原有財富。

三、EVA指標的應用發(fā)展

目前，EVA指標已從單純的評價指標，發(fā)展成一個綜合績效評價體系和管理工具，并已得到廣泛認可。Stern & Stewart公司提出用4個M來闡釋了EVA體系的實質(zhì)內(nèi)涵，它們分別是評價指標（Measurement、管理體系（Management、激勵制度（Motivation）和理念體系（Mindset）。

（1）評價指標：EVA是衡量業(yè)績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以做出最準確恰當?shù)脑u價。Stern & Stewart公司已經(jīng)確認了多項對會計報表的調(diào)整。這些調(diào)整涉及到諸多方面，針對每個公司的具體情況，進行真正能夠改善公司業(yè)績的調(diào)整措施。

（2）管理體系：EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標。公司可以把EVA作為全面財務管理體系的基礎，這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價，制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃?？傊?，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標。

（3）激勵制度：許多企業(yè)針對管理人員的激勵制度過多強調(diào)報償，而不夠重視激勵。獎金量的多寡都是通過每年的預算計劃確定的，在這種體制下，管理人員最強的動機是制定一個易于完成的預算任務。EVA激勵制度可以使企業(yè)經(jīng)營者從股東角度長遠地看待問題，使他們得到像企業(yè)所有者一樣的報償。EVA激勵制度提出現(xiàn)金獎勵計劃和內(nèi)部杠桿收購計劃?，F(xiàn)金獎勵計劃能夠讓員工像企業(yè)主一樣得到報酬，而內(nèi)部杠桿收購計劃則可以使員工對企業(yè)的所有者關(guān)系真實化。在這種獎勵制度下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財富。

（4）理念體系：EVA的引入，還給企業(yè)帶來一種新的觀念。在EVA制度下，所有營運功能都從同一基點出發(fā)，為公司各部門員工提供了相互交流的渠道。由于公司經(jīng)營的唯一目標是提升EVA，各部門就會自動加強合作，聯(lián)系，制度，部門之間互不信任的狀況會得以消除。因此，決策部門和營運部門會自動建立EVA是一套有效的公司法人治理這套制度引導和鼓勵管理人員和普通員工為股東的利益思考和做事。如果EVA制度全面貫徹實施，將會使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠變化。

四、EVA用于企業(yè)價值價值評估

EVA的價值評估方法的優(yōu)點在于它能真正反應出目標企業(yè)是否對并購方來說存在創(chuàng)值能力，全面考慮了企業(yè)資金成本的因素。經(jīng)濟附加值用于并購中目標企業(yè)的價值評估，強調(diào)了股權(quán)資本的時間價值。只有當企業(yè)的創(chuàng)值能力能覆蓋所有的債務和股權(quán)資本成本的前提下，目標企業(yè)才能真正為投資方創(chuàng)造價值。

加入EVA指標的經(jīng)濟增加值評估模型在眾多方法中有其獨特的一面。經(jīng)濟增加值評估模型認為，公司的價值等于投入資本額加上相當于未來每年創(chuàng)造經(jīng)濟增加值的折現(xiàn)z0 a EVA對企業(yè)的價值評估模型可表示為：

企業(yè)價值=投入資本+預計EVA現(xiàn)值一資本投入+當前EVA的資本化價值+資本化的預期EVA增長值其中，當前EVA的資本化價值=目標企業(yè)當年的EVA/加權(quán)平均資本成本 如果公司每一周期的凈利潤等于其加權(quán)平均的資本成本，那么預計自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的折現(xiàn)值應正好等于其投資資本，也就是說公司的價值剛好等于最初的投資資本。只有當公司的凈利潤大于其資本成本時，公司價值才大于其投資資本，才有資本增值的EVA。而公司價值的大小主要取決于其創(chuàng)造的未來EVA現(xiàn)值的能力。