任建

一、傳統(tǒng)財務管理體系的問題

（一）預算目標設(shè)定不合理

當前大部分企業(yè)下達年度預算時，完全參照上一年度完成情況，核定下一年度的預算基準值，未充分考慮企業(yè)市場經(jīng)營實際。按照這種傳統(tǒng)方式下達預算指標，省時省力，但卻脫離了企業(yè)的實際情況，容易產(chǎn)生風險事件。在預算編制工作中，往往是財務部牽頭負責，其余部門參與積極性不高，往往造成業(yè)務部門較多的反對意見，也給后期的預算執(zhí)行落實上造成了較大的阻礙

（二）考核機制不完善

雖然企業(yè)已經(jīng)制定了考核體系，但是考核指標未能跟上市場競爭狀況，也未能充分激發(fā)各部門的活力，導致考核意圖偏離了企業(yè)管理層的初衷?？己梭w系的設(shè)計者應充分考慮企業(yè)目前存在的問題，從考核指標上引導各部門攻破難點，將企業(yè)可能面臨的風險提前化解掉?？己酥笜藨o密圍繞企業(yè)年初制定的預算目標，并注重過程表現(xiàn)和均衡性，做到平穩(wěn)發(fā)展，不能將指標完成希望都集中到最后一個季度。

（三）資源配置不公平

目前企業(yè)生產(chǎn)部門還是習慣性的“要資源”，而沒有形成“掙資源”的思維模式，這也導致了企業(yè)資源配置不公平，資源配置效率大大降低，資源的拉動效應大為削弱。企業(yè)資源配置“行政化”色彩依然明顯，優(yōu)勝劣汰的市場化競爭法則未能充分體現(xiàn)。企業(yè)在面臨激烈的市場競爭中，不斷追求高質(zhì)量發(fā)展，但企業(yè)的資源配置體系與市場要求不相適應，資源配置重復率很高，并隨著規(guī)模的追求不斷劣化。

二、“三位一體”體系的含義

隨著資本市場對企業(yè)業(yè)績增長要求越來越高，公司原有的財務管理手段已經(jīng)不能適應。“三位一體”可解決上述難題。“三位一體”財務管理體系是指將預算、考核和資源配置有機結(jié)合起來，聚焦現(xiàn)金流，形成合力，促進企業(yè)規(guī)模和效益雙提升?！叭灰惑w”體系實質(zhì)是重點強調(diào)價值回報、利潤、現(xiàn)金流，不片面強調(diào)規(guī)模，追求“有利潤的收入、有現(xiàn)金的利潤”?！叭灰惑w”體系的核心要素是合理制定預算目標、公平的績效考核體系和公開的資源配置體系。為了提升企業(yè)價值，關(guān)鍵要做好以下的制度保障：一是強調(diào)價值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展能力的“一體”導向，將預算、考核、資源配置閉環(huán)管理，避免相互分割、單兵作戰(zhàn)。二是將預算、考核、資源配置相互銜接、同步制定規(guī)則，不能僅僅突出預算而忽略了考核和資源配置。本文以XX公司為案例，展現(xiàn)“三位一體”體系的建立過程。

三、“三位一體”體系的建立

（一）科學確定預算目標值

確定預算目標值前，做好預算編制原則：一是突出價值導向，努力保持經(jīng)營效益穩(wěn)步增長，以規(guī)模效益水平作為資源分配的依據(jù)，引導資源向高回報、高毛利的領(lǐng)域傾斜。二是推動業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力培育新的增長點，提升核心競爭力。三是強化風險管控，實現(xiàn)穩(wěn)定健康的經(jīng)營發(fā)展。綜合平衡效益、規(guī)模、風險，嚴格控制一味追求無效益的規(guī)模增長、但利潤和自由現(xiàn)金流不能和規(guī)模同步增長的經(jīng)營行為。

優(yōu)化年度目標預算體系，實事求是、尊重各公司實際情況確定預算目標值。推進不同體量公司分檔認購，由自上而下下達向自主認購轉(zhuǎn)變。XX公司實行“1+N”指標體系，明確現(xiàn)金利潤為主體指標，對現(xiàn)金利潤實行分檔認購，P0為基本目標，P1-P3為奮斗目標。預算指標可彈性調(diào)整，當年實際完成情況與來年預算值適度分離。

（二）創(chuàng)新激勵考核機制

以考核評優(yōu)為指揮棒，實現(xiàn)預算指標和考核指標的統(tǒng)一化，形成高效的激勵方案和制約機制。注重規(guī)模發(fā)展的質(zhì)量，堅持誠信經(jīng)營、嚴禁虛假業(yè)績。XX公司提高對現(xiàn)金流考核力度，自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正納入完成奮斗目標的標準。KPI和KCI指標考核并重，首次引入項目關(guān)閉率和客戶滿意度指標，重視對能力指標的考量。引入回現(xiàn)收入、回現(xiàn)利潤概念，應收賬款超預算將扣減收入和利潤指標，搭建以自由現(xiàn)金流為核心的績效考核體系。

加大考核的正向激勵，考核加分無上限?，F(xiàn)金利潤P0是考核基準值，P1-P3只獎不罰，鼓勵有能力的公司快速發(fā)展，高增長、高得分、高績效。增加考核靈活度，新增主指標單向轉(zhuǎn)換機制、跨年借貸機制等市場化考核機制。

考核評優(yōu)實行一票否決機制。年底自由現(xiàn)金流沒有轉(zhuǎn)正、虛假業(yè)績充業(yè)績、資金賬外循環(huán)、違規(guī)對外擔保、虛假貿(mào)易等事項，在年度業(yè)績考核不能評為優(yōu)秀。

（三）實施市場化資源搶盤激勵

資源配置和預算認購、考核機制保持匹配，引導資源向發(fā)展快、效益好，以及事關(guān)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性業(yè)務傾斜。堅持市場化資源搶盤機制，減少傳統(tǒng)的行政化特色。資源配置與預算的認購和實際完成緊密掛鉤，建立資源配置的清算機制，提高資源配置的有效性。

預算目標P0零基配置，P1-P3增量配置，高認購高完成最高配置、低認購低完成最低配置。XX公司根據(jù)自身特點，將資源分為三大類：一是人工類，包含人工成本和勞動用工數(shù)，認購目標越高，配置更多的人工成本和用工數(shù)量。二是資金類，包括分紅比例、貸款利率。為支持下屬公司持續(xù)有效益的規(guī)模發(fā)展，認購目標越高，分紅比例越低，將資源留在下屬公司。當下屬公司資金暫時出現(xiàn)缺口，XX公司允許下屬公司透支，并考核計算利息。認購目標越高，貸款利率越低。三是成本類，主要是行政管理費。認購目標越高，配置更多的行政管理費。

考核是推力，資源配置鼓勵發(fā)展，預算是兩者之間的平衡，保障事前市場預判和內(nèi)部資源調(diào)配一致。預算目標要跳起來、摸得著，切記鞭打快牛。考核是指揮棒，確保公開公平公正，不能讓干得好的公司吃虧。資源配置要與公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略匹配，支撐公司有效益的規(guī)模發(fā)展。預算、考核、資源配置三者有機聯(lián)系，又要有效分開，各自發(fā)揮原有作用，破解激勵難題。

四、“三位一體”體系的實踐效果

XX公司經(jīng)過近三年來的摸索和完善，逐步形成了較為合理的“三位一體”財務管理體系。從最終的業(yè)績表現(xiàn)來看，公司業(yè)務基本面不斷夯實，業(yè)務類型更加豐富，收入來源不斷多元化，市場競爭力不斷增強。與施行“三位一體”體系前比較，公司2017年收入增長28%，凈利潤增長107%，資金存量增長225%，公司大部分經(jīng)營指標均排在集團前五名。同時，公司預算管理委員會敲定的預算指標更符合實際經(jīng)營，預算完成率不斷提升，為公司持續(xù)健康發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。

“三位一體”體系是一個動態(tài)調(diào)整并不斷優(yōu)化的過程，隨著全面招投標放開和激烈的市場化競爭，可通過以后的溝通交流和業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整，進一步完善和改進“三位一體”體系的側(cè)重點。實實在在做好落地執(zhí)行，“三位一體”體系才能在預算、考核和資源配置等方面為企業(yè)價值的最大化保駕護航?！叭灰惑w”理念要全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，更好的維護“三位一體”體系的嚴肅性，向發(fā)展要效益、向改革要效益、向管理要效益，確保公司持續(xù)健康發(fā)展。