毛慧群

【摘 要】 人力資源管理活動(dòng)當(dāng)中，績效考評(píng)本身是尤為重要的。尤其是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的引導(dǎo)之下，其作用也得以更加的凸顯。但是目前看來，多數(shù)企業(yè)在整體的考評(píng)指標(biāo)上相對(duì)較為單一，而且沒有形成必要的反饋以及溝通機(jī)制，缺乏正確的導(dǎo)向性整體績效考核理念。另外，很多企業(yè)大都采用盲目照搬國外其他企業(yè)考評(píng)體系的方式來進(jìn)行考評(píng)，從而導(dǎo)致績效考評(píng)體系本身不能很好的發(fā)揮出自身應(yīng)有的作用。本文針對(duì)以上績效考評(píng)中的問題和難點(diǎn)提出了有關(guān)公正性和考評(píng)結(jié)果反饋問題，并根據(jù)以上問題提出建立了動(dòng)態(tài)績效考評(píng)體系，深入研究了我國績效考評(píng)中的重難點(diǎn)問題以供企業(yè)管理者參考。

【關(guān)鍵詞】 績效考評(píng) 問題研究 動(dòng)態(tài)體系 人力資源

前 言

目前，國內(nèi)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正處于快速發(fā)展的關(guān)鍵階段，企業(yè)之間的整體競爭比以往更加激烈作為企業(yè)之間的整體競爭歸根到底還是人力資源。而如何制定科學(xué)而且合理的績效考核體系對(duì)于更好的輔助人力資源部門開展人力資源相關(guān)的整體決策具有十分重要的意義。作為企業(yè)通過整體團(tuán)隊(duì)意識(shí)的樹立、不斷增強(qiáng)自身的凝聚力體積持續(xù)的進(jìn)行員工整體績效的改進(jìn)都具有十分重要的意義。同時(shí)開展人力資源的績效考核對(duì)于企業(yè)更好的進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)、體系的制定也具有十分重要的意義。國內(nèi)的人力資源考核整體體系已經(jīng)經(jīng)歷了從以往的手工業(yè)時(shí)代完成到大型企業(yè)人力資源體系管理的整體轉(zhuǎn)變，從整體上來看國內(nèi)的人力資源考評(píng)模式以及體系都獲得了良好的發(fā)展以及完善。不過，作為企業(yè)而言依然存在眾多的問題。正是這些問題的存在，使得績效考評(píng)無法發(fā)揮原來應(yīng)可達(dá)到的作用，甚至?xí)鹈?，所以深入的研究?dāng)前績效考評(píng)存在的問題，對(duì)其難點(diǎn)找到相應(yīng)的對(duì)策，對(duì)其重點(diǎn)加大重視度具有重要的意義。

1 績效考評(píng)的研究進(jìn)展

1.1 國內(nèi)的傳統(tǒng)績效考評(píng)模式

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立的20余年，績效考評(píng)體系所經(jīng)歷的發(fā)展階段包括以下四個(gè)：

（1）平均主義為基的賞罰調(diào)劑階段：在此階段平均主義是最大的特征，由于缺乏必要的考評(píng)機(jī)制，雖然有賞罰機(jī)制作為調(diào)劑因素，但是針對(duì)在工作工程中有嚴(yán)重過失或者做出過相應(yīng)貢獻(xiàn)的人缺乏必要的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

（2）主觀評(píng)價(jià)階段：隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)生了一些起步較早的民營企業(yè)，他們開始認(rèn)識(shí)到打破平均主義的重要性，通過靈活的分配機(jī)制和個(gè)人能力來確定相應(yīng)的報(bào)酬，從而產(chǎn)生了收入差距。但是這些剛起步的企業(yè)缺乏管理，主觀感較強(qiáng)，考評(píng)的結(jié)果和收入的分配往往由民企的老板一個(gè)人敲定。

（3）“德能勤績”評(píng)價(jià)階段：這是現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都采用的類似于公務(wù)員模式的模式，但是它的考核指標(biāo)龐大復(fù)雜也缺乏針對(duì)性，并不能反映出員工的真實(shí)業(yè)績水平，沒有明確的考核重點(diǎn)，使得那些善于扮演“老好人”角色的人獲得較高的考評(píng)分?jǐn)?shù)。

（4）目標(biāo)以及量化考核階段：依據(jù)事先已經(jīng)制定好的標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)員工的實(shí)際完成情況進(jìn)行考核?？陀^而量化的考核方式能更好的改善績效考評(píng)。另外此標(biāo)準(zhǔn)本身具有可量化、客觀而且具體等相關(guān)特征，屬于科學(xué)化考核的必要的手段。

1.2 國外先進(jìn)的績效考評(píng)模式

1.2.1 目標(biāo)管理導(dǎo)向績效管理

目標(biāo)管理（Management By Objectives， MBO），由四個(gè)階段共同組成，分別為：計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)以及激勵(lì)。而經(jīng)營的基本哲學(xué)也從“工作本位”完成了向“員工本位”成功轉(zhuǎn)化。

1.2.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)模式

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indication， KPI），通過其能夠?qū)⑵髽I(yè)的整體戰(zhàn)略我那個(gè)可分解的遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行分解，其可以通過組織的內(nèi)部的輸入、輸出端以及其他的相關(guān)關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置，之后進(jìn)行績效流程進(jìn)行必要的衡量。

1.2.3 平衡記分卡模式

平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）本身屬于績效管理工具的一種。其通過將財(cái)務(wù)、客戶以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新、內(nèi)部流程等相關(guān)環(huán)節(jié)展開全方位的衡量，最終力求能夠?qū)崿F(xiàn)主管以及客觀，外部以及內(nèi)部，非財(cái)務(wù)以及財(cái)務(wù)之間的整體平衡，但是此種方式本身在工作量以及使用的整體難度都相對(duì)較大，對(duì)于個(gè)人使用而言具有較高的難度，

1.2.4 360度反饋評(píng)價(jià)

360度的反饋更為全面，更加突出強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)精神和內(nèi)外力共同作用推動(dòng)質(zhì)量管理，具有很強(qiáng)的綜合性。但是，運(yùn)用這個(gè)模式時(shí)要注意各方面的意見可能會(huì)有沖突，綜合處理具有一定的難度。

2 績效考評(píng)存在的問題

在目前的管理實(shí)踐中，績效考評(píng)還有許多不完善的地方，在運(yùn)用中存在著許多難點(diǎn)，運(yùn)用的不好甚至?xí)l(fā)矛盾。雖然有過一些有益的嘗試，但由于其復(fù)雜性、敏感性，有許多問題遺留至今，找到其中的難點(diǎn)和重點(diǎn)問題，并且對(duì)癥是一個(gè)棘手而重要的課題。

2.1 績效考評(píng)體系指標(biāo)設(shè)計(jì)難

高質(zhì)量的績效考核以及評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身所具備的導(dǎo)向功能是較為全面的，其能保證員工具有更加確定的目標(biāo)，而且考核的指標(biāo)本身所產(chǎn)生的整體行為趨向也是正確的。其本身要求整體個(gè)體系要更加的符合實(shí)際情況并且全面。然而，實(shí)際情況是大部分企業(yè)的考評(píng)系統(tǒng)都過去籠統(tǒng)，沒有進(jìn)一步的細(xì)細(xì)劃分，這樣在考評(píng)時(shí)評(píng)分的把握便出現(xiàn)了問題，造成一定誤差，影響考評(píng)的公正性，長期發(fā)展下去便會(huì)影響員工工作的積極性。

2.2 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊，量化考評(píng)難

許多企業(yè)在制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是用的是描述性語言，這就會(huì)使得不公平現(xiàn)象在考評(píng)過程中產(chǎn)生。同時(shí)，所有員工通用一張考評(píng)表，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)也一樣，并且更新緩慢并不能起到激發(fā)員工的作用，相反，這樣模糊的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)挫傷他們的勞動(dòng)積極度。

2.3 績效考評(píng)實(shí)施難

目前，考評(píng)工作都是由員工的上級(jí)執(zhí)行，這雖不失為一種直接的方法，但公正性卻很難保證。其原因有三，第一：上級(jí)容易受主觀判斷的影響；第二：上級(jí)并不能對(duì)員工的各個(gè)方面有全面了解，員工很少會(huì)將自己的缺點(diǎn)展現(xiàn)在上級(jí)面前；第三：如果考評(píng)主體單一，容易造成拉關(guān)系、走后門等不正之風(fēng)的瘋漲，缺少互相監(jiān)督促進(jìn)的體系。

2.4 績效考評(píng)結(jié)果反饋與處理難

正如前文所述，績效考評(píng)的結(jié)果公正性往往由于各種因素的影響而存在一定問題，企業(yè)中又缺少相應(yīng)的投訴系統(tǒng)，忽視了誤差的調(diào)整與校正。如若之前受到錯(cuò)誤考評(píng)的員工可以通過投訴系統(tǒng)，給出自己或他人正確的考評(píng)結(jié)果，不僅可以減少企業(yè)內(nèi)部的不公平感，還可以讓員工有歸屬感和主人翁意識(shí)，提高員工積極性。

很多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)做到將考評(píng)的結(jié)果公示，增加了考評(píng)的透明度，但是有一點(diǎn)還是被眾多企業(yè)忽略了，即，增加考評(píng)后的面談。這種面談不是領(lǐng)導(dǎo)單方向的訓(xùn)話，而是雙方的相互交流；不應(yīng)該是一味的批評(píng)，也應(yīng)該看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行適度的贊揚(yáng)?？荚u(píng)之后開展一次有效的面談，可以更好的發(fā)揮績效考核的作用，凝結(jié)企業(yè)的團(tuán)聚力。

3 動(dòng)態(tài)績效考評(píng)體系的構(gòu)建

科學(xué)合理的績效考核評(píng)價(jià)體系，是為了給員工帶來動(dòng)力。要立足于實(shí)際，保證績效考評(píng)指標(biāo)全面而具體?？荚u(píng)體系設(shè)計(jì)要因人而異，看企業(yè)用在什么人身上，管理白領(lǐng)員工與管理藍(lán)領(lǐng)員工完全是不同的。實(shí)施績效考評(píng)的頻率要合理，每個(gè)月進(jìn)行考評(píng)和打分的做法嚴(yán)重地挫傷了大家努力工作的積極性。

整個(gè)評(píng)價(jià)體系當(dāng)中的“動(dòng)態(tài)”主要包括以下幾個(gè)方面的含義：首先，績效考評(píng)的指標(biāo)要根據(jù)上年度工作任務(wù)完成情況調(diào)整。需要針對(duì)上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項(xiàng)一項(xiàng)地去評(píng)判。第二，依據(jù)當(dāng)年的整體戰(zhàn)略目標(biāo)開展必要的評(píng)估指標(biāo)、權(quán)重的整體調(diào)整；定性分析，針對(duì)各項(xiàng)技能指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判。第三，企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，考評(píng)系統(tǒng)應(yīng)該側(cè)重不同的指標(biāo)重點(diǎn)。具體見下圖。

動(dòng)態(tài)績效考評(píng)設(shè)計(jì)框架

本文提出的動(dòng)態(tài)績效考評(píng)體系具有如下核心理念：

（1）該績效考評(píng)體系是人力資源管理的整體中樞。

（2）該績效考評(píng)體系的核心思想是績效改進(jìn)。

（3）該績效考評(píng)體系關(guān)注績效溝通。

無論在目標(biāo)的建立階段還是實(shí)施中都必須重視溝通，管理人員和員工必須通過溝通將目標(biāo)和指標(biāo)計(jì)劃達(dá)成一致，并且最終得到確定的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（4）該績效評(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與。

績效考評(píng)工作不僅僅是人力資源部的工作，它是各級(jí)管理者的工作，需要企業(yè)中各個(gè)員工的監(jiān)督，需要大家積極的表達(dá)自己的意見。當(dāng)對(duì)各級(jí)的管理人員有著清晰的定位與分工后，績效管理工作就像水管舒暢一般，可以順暢的工作運(yùn)行起來，從而發(fā)揮績效考評(píng)應(yīng)該有的功效。

4 結(jié)束語

績效考評(píng)是人力資源管理工作的重點(diǎn)之一，其最終目的是為了給員工帶來動(dòng)力，提高員工的滿意度，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力。針對(duì)我國的發(fā)展情況以及績效考評(píng)的發(fā)展現(xiàn)況，要建立起適合自己企業(yè)的考評(píng)體系，才能讓員工為了自己的長遠(yuǎn)利益而對(duì)企業(yè)忠誠，才會(huì)有主人翁精神，才會(huì)為了自己的利益而努力奮斗。對(duì)于員工來講，企業(yè)提供的是一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)讓員工施展才華的平臺(tái)，只要這個(gè)平臺(tái)搭建好了，自然會(huì)吸引大批的優(yōu)秀人才加盟。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 周輝全.績效考核細(xì)節(jié)[J].連鎖與特許，2001，（4）.

[2] 胡勇軍.績效考核與管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2007.

[3] 余凱成，陳維政.人力資源開發(fā)與管理[M].北京：企業(yè)管理出版社，1997.

[4] 潘孝禮，劉煒.績效考核失敗的原因及對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)論，2006，（10）.