何欣

筆者在參加一些人才論壇時(shí)，與不同企業(yè)的HR、企業(yè)大學(xué)管理者交流，大家70%以上的概率會(huì)聊到關(guān)鍵管理人才的培養(yǎng)。那么，要讓關(guān)鍵管理人才成長(zhǎng)，應(yīng)該注重哪些維度的培養(yǎng)呢？筆者總結(jié)出“五看”模式，即向上看、向下看、看同行、看專家、看自己。

向上看——問道能者

關(guān)鍵詞：工作經(jīng)驗(yàn)、視野高度、生活閱歷、影響力

管理者的領(lǐng)導(dǎo)或公司的一把手，他們?cè)诠ぷ鹘?jīng)驗(yàn)、視野高度、生活閱歷、職權(quán)影響力方面較高，因此可以將這四個(gè)方面的心得分享給下屬?？梢栽O(shè)計(jì)成座談的形式分享項(xiàng)目的操盤經(jīng)驗(yàn)，或者以更上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的身份分享對(duì)項(xiàng)目的管控要求，以職場(chǎng)過來人的身份分享職業(yè)生涯發(fā)展之道或者經(jīng)營(yíng)者的藝術(shù)。這些內(nèi)容都可以制作成課程，只要某個(gè)維度有優(yōu)勢(shì)，就具備給管理者面授、分享的可能性。

筆者在華潤(rùn)工作的時(shí)候，高管座談這種形式已是經(jīng)理人培訓(xùn)的標(biāo)配，上一級(jí)高管可以給經(jīng)理人分享“我做到了優(yōu)秀”，交流自己的項(xiàng)目操盤經(jīng)驗(yàn)、區(qū)域運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和職涯發(fā)展心得；在碧桂園營(yíng)銷學(xué)院的時(shí)候，我們的項(xiàng)目操盤手班通過與區(qū)域總經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)交流的形式，交流項(xiàng)目管控要求和經(jīng)營(yíng)者之道；在萬達(dá)，通過“萬達(dá)之道”現(xiàn)場(chǎng)課程，讓管理者學(xué)員與副總裁交流在萬達(dá)的生存與發(fā)展之道。這樣的操作甚至可以不局限于形式，線上、線下、社群皆可。

向下看——親近一線

關(guān)鍵詞：請(qǐng)教者、旁觀者、一線反饋者、“Pizza man”

管理者的下屬很多，有的是部門負(fù)責(zé)人，有的是剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們是否能給管理者的工作帶來改善與啟發(fā)？事實(shí)上，培訓(xùn)對(duì)個(gè)人的作用是帶來能力或意識(shí)的提升，只要符合這個(gè)要求，給你帶來提升的人是誰、通過什么途徑實(shí)現(xiàn)都不重要。

管理者在“向下看”時(shí)，首先要對(duì)“老師”一詞有著功能性的認(rèn)知，“老師”實(shí)際上無處不在。筆者之前的一個(gè)90后下屬，經(jīng)常一副無所謂的樣子，忽然有一天，他開始考慮自己的職業(yè)規(guī)劃和家庭問題，并希望能在專業(yè)上成長(zhǎng)更快。追問之下，他流著淚說，他的父親剛被查出重病，他除了悲傷，更強(qiáng)烈地意識(shí)到自己身上的重?fù)?dān)，他不想再讓父親失望。在那一刻，他的父親就是他的老師，讓他有效地覺醒。

其次，管理者要思考下屬能在哪些方面、通過什么渠道給自己帶來啟發(fā)。管理者的下屬由于更貼近一線技術(shù)工作、市場(chǎng)工作，或者剛?cè)肼殘?chǎng)，對(duì)一些打法、標(biāo)準(zhǔn)化流程還處于摸索階段，因此更容易從“請(qǐng)教者”“旁觀者”“一線反饋者”角度給管理者做出分享，這就是一種“反向教學(xué)”。比如，在“請(qǐng)教者”的角色里，安排幾位職場(chǎng)新人向管理者發(fā)問，讓他們把自己在業(yè)務(wù)當(dāng)中不理解的地方提出來，由管理者學(xué)員當(dāng)場(chǎng)解答，由提問者評(píng)選出最佳答案、給管理者頒獎(jiǎng)，并把最佳答案推送給更多職場(chǎng)新人學(xué)習(xí)。

在“旁觀者”的角色里，當(dāng)管理者學(xué)員進(jìn)行一些學(xué)習(xí)研討的時(shí)候，可以有意識(shí)地安排一些新手下屬作為“旁觀者”介入。旁觀者的作用是觀察，在研討僵持不下時(shí)，向管理者學(xué)員提出一些“邊界性”的問題，避免研討方向走偏。

有一個(gè)真實(shí)的案例：在GE的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目里，一群高管學(xué)員正圍繞產(chǎn)品的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略激烈討論，但由于各自經(jīng)驗(yàn)不同、資歷都不低，所以誰也沒能說服誰。這時(shí)，一位高管突然想起，他在半小時(shí)前曾為大家訂了披薩，而送披薩的小哥已經(jīng)到了。這位高管靈機(jī)一動(dòng)，對(duì)外賣小哥說：“你在門口等了多久了？”小哥答道：“快20分鐘了，怕打擾大家，我想等大家討論完再打招呼。”這位高管馬上說：“既然你在旁邊聽了20分鐘，那你給我們提幾個(gè)問題吧。”外賣小哥當(dāng)時(shí)就懵了：“我只是個(gè)送披薩的，能問什么問題呢？”這位高管說：“凡是你沒聽明白的，都可以向我們發(fā)問，問夠5個(gè)問題，我會(huì)多付你一筆小費(fèi)?！庇谑峭赓u小哥問了如下幾個(gè)問題：

◆你們今天為什么要討論這個(gè)議題？

◆為什么這個(gè)議題到現(xiàn)在還沒有結(jié)論？

◆你們這些現(xiàn)場(chǎng)討論的人，到底誰說了算？

◆這個(gè)議題重要嗎？可不可以換一個(gè)？

◆如果這個(gè)議題有了結(jié)論，是不是就可以馬上去做？

這幾個(gè)問題一拋出，參與討論的高管們突然發(fā)現(xiàn)，在他們討論的過程中，很多“邊界問題”都沒有梳理清楚，大家只是各執(zhí)一詞跟隨彼此的細(xì)節(jié)去討論，結(jié)果越走越遠(yuǎn)，以至于忘了討論的初衷。筆者將外賣小哥在討論中所起的作用稱作“Pizza man”，并不是專指送披薩的人，而是指提出“邊界問題”的“無知者”。無知者因?yàn)槭蔷滞馊?，所以才能提出一些值得反思的邊界問題，重新引導(dǎo)問題的走向，其作用就是一種“旁觀者”型的老師。

“一線反饋者”是指管理者的下屬由于更貼近一線，因此可以更頻繁地發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)、客戶面對(duì)面、設(shè)計(jì)研發(fā)細(xì)節(jié)等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，從而更好地反饋給管理者，讓他們得以對(duì)工作流程、計(jì)劃決策等進(jìn)行改良，甚至發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)。小而言之，一些企業(yè)的“總經(jīng)理信箱”就起到類似的作用；從學(xué)習(xí)的角度說，我們可以在課堂中安排管理者學(xué)員的下屬向他們提出在一線業(yè)務(wù)、流程、客戶等角度發(fā)現(xiàn)的問題，并提出個(gè)人的想法，由管理者學(xué)員甄選有價(jià)值的建議當(dāng)堂給予剖析，和他們一起討論在工作中的應(yīng)用。這種方式可以稱為“工作改善研討會(huì)”，其主角就是這些下屬，而管理者要做的，是根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)需求，對(duì)這些建議的科學(xué)性、價(jià)值程度進(jìn)行分析，并和大家在規(guī)定時(shí)間里群策群力。這是一種非常有意義的“工作式學(xué)習(xí)法”。

筆者一直推崇跨界思維，哪怕是作為培訓(xùn)管理者這樣的“后臺(tái)”人員，依然要用“商業(yè)+人性”的視角來思考培訓(xùn)工作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多有用的培訓(xùn)創(chuàng)新思路并不來自于培訓(xùn)本身，而來自于業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，這也是一種“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的思維。

看同行——眾籌智慧

關(guān)鍵詞：經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)、競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新、跨界學(xué)習(xí)

“看同行”當(dāng)中的“同行”可分為三個(gè)維度：管理者在公司內(nèi)的同行，即其他管理者；管理者在公司外的同行，即同行業(yè)其他公司管理者；管理者在行業(yè)外的同行，即其他行業(yè)管理者。在筆者設(shè)計(jì)的很多管理者培訓(xùn)項(xiàng)目中，會(huì)有意識(shí)地安排不同區(qū)域的項(xiàng)目管理者進(jìn)行交流，如項(xiàng)目定位、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、團(tuán)隊(duì)管理等等，學(xué)員可以從本公司其他管理者身上學(xué)到成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，筆者大力主張培訓(xùn)管理者在公司內(nèi)建立“案例系統(tǒng)”，因?yàn)榘咐褪莵碜圆煌瑯I(yè)務(wù)管理者自身的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，如果每個(gè)案例都能直擊一個(gè)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，那么當(dāng)案例有了一定量的積累，就可以把案例匹配到業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的全過程，供人隨時(shí)查閱、學(xué)習(xí)。對(duì)于管理者學(xué)員來說，學(xué)習(xí)其他管理者的案例也是一種“相互學(xué)習(xí)”，同時(shí)由于案例的可移動(dòng)性，還可以將其推送到社群。學(xué)習(xí)案例就是學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、避免犯錯(cuò)，對(duì)組織管理具有極大的意義。

管理者學(xué)員也可以從同行業(yè)其他公司管理者身上學(xué)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴的一些操盤經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)反思和自我提升。同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)榇蠹以谕粋€(gè)市場(chǎng)，接觸同一批客戶，都在想盡辦法提升市場(chǎng)占有率，那么奇招、狠招就層出不窮，如果可以在不影響工作的情況下進(jìn)行一些交流，會(huì)是管理者開拓視野非常好的方法。使你痛苦者，必使你強(qiáng)大。要感謝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們的不斷前行是我們無法懈怠的關(guān)鍵動(dòng)力；當(dāng)然也要小心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角。從學(xué)習(xí)的角度來說，行業(yè)內(nèi)的交流、參訪活動(dòng)其實(shí)都有向行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的意味。在萬達(dá)，我們接待過很多地產(chǎn)同行的來訪，同時(shí)我們也會(huì)向他們?nèi)〗?jīng)，因?yàn)榇蠹议L(zhǎng)期閉鎖在自己的企業(yè)環(huán)境內(nèi)，缺乏外部眼光的審視。在設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，也可以適當(dāng)安排一些與行業(yè)標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的交流，不過這種交流首先是良性的、對(duì)方樂意的，另一方面要考慮對(duì)方的哪些做法值得借鑒，哪些只能作為參考。

最后，管理者學(xué)員還可以從其他行業(yè)管理者身上學(xué)習(xí)。事實(shí)上，現(xiàn)在很多行業(yè)都在跨行業(yè)挖人，不同的業(yè)態(tài)之間，在資源共享、運(yùn)營(yíng)手法、人才建設(shè)方面都可以相互學(xué)習(xí)，各個(gè)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都是互通的。傳統(tǒng)行業(yè)現(xiàn)在也在快速地互聯(lián)化轉(zhuǎn)型，比如地產(chǎn)行業(yè)，除了營(yíng)銷中心的現(xiàn)場(chǎng)銷售以外，還有“遠(yuǎn)程看房”系統(tǒng)，通過VR、AR讓客戶通過手機(jī)、現(xiàn)場(chǎng)虛擬投影就可以直觀地看到千里之外的項(xiàng)目。所以，作為利潤(rùn)單元的操盤者，向行業(yè)外的操盤者學(xué)習(xí)一些商業(yè)運(yùn)營(yíng)思路是非常重要的。在華潤(rùn)，由于集團(tuán)下屬的業(yè)態(tài)非常多，有地產(chǎn)、金融、水泥、電力、零售、電子等等，所以在做管理干部培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常會(huì)安排不同業(yè)態(tài)之間的管理者相互交流，甚至“結(jié)對(duì)子”。這樣一方面可以強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，另一方面可以使不同業(yè)態(tài)之間相互啟發(fā)運(yùn)營(yíng)思路。向他人學(xué)習(xí)，眾籌智慧來思考自身項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的提升與改善，是學(xué)習(xí)型組織在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的特點(diǎn)。

看專家——當(dāng)敬專者

關(guān)鍵詞：適度、高度、務(wù)實(shí)

對(duì)管理者的培訓(xùn)，除了內(nèi)部的管理者、下屬、同行可以做老師之外，外部的專家、講師也有其必要，但筆者主張選擇外部講師要注意三個(gè)詞：適度、高度、務(wù)實(shí)。

很多企業(yè)每年花很多錢安排外部講師給管理者講授領(lǐng)導(dǎo)力課程，但是學(xué)過之后大家覺得對(duì)實(shí)際管理沒有什么幫助。這是為什么呢？

首先，領(lǐng)導(dǎo)力課程并不是越多越好，因?yàn)橄袢宋目茖W(xué)等知識(shí)往往主觀性比較大；另外，管理是需要實(shí)踐的，如果培訓(xùn)只是聽一堆管理知識(shí)，那確實(shí)對(duì)實(shí)際工作沒什么幫助，還不如直接讓內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的管理者跟大家分享自己的管理心得。筆者并非不贊同請(qǐng)外部講師來授課，但外請(qǐng)講師一定要先想好，這門課是不是內(nèi)部講師完全無法操作的，如果是，又必須要上課，這時(shí)候可以考慮外部講師；同時(shí)，外部講師的觀點(diǎn)一定要和內(nèi)部講師、內(nèi)部工作環(huán)境形成互補(bǔ)，內(nèi)外結(jié)合。比如：請(qǐng)到一位講師講授管理課程，課講完后安排時(shí)間大家好好討論一下自己遇到的管理問題，討論一些解決思路和方法；或者先讓內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的管理者分享一些管理體會(huì)、案例背景，再由外部講師輸入一些管理方法，最后大家再結(jié)合問題和方法研討自己的一套打法。所以，聘請(qǐng)外部講師不在于“量”，而在于“適度”。

此外，既然要請(qǐng)外部講師過來，那么他必須具有一定的高度，對(duì)行業(yè)、專業(yè)有極強(qiáng)的認(rèn)識(shí)，才能給企業(yè)管理者上課；如果講師對(duì)問題的看法還不如內(nèi)部管理人員有深度，顯而易見是無法獲得管理者共鳴的，當(dāng)然也就無法啟發(fā)他人。

講師的“高度”，既要看其理論研究深度，他能看到其他人看不到的地方，也要有一定的工作資歷，不能只是照抄某個(gè)專家或東拼西湊出一堆理論。

講師不能講自己沒做過的事情。要給管理者講管理，起碼自己曾在企業(yè)擔(dān)任過高管，有成功帶過隊(duì)伍的先例；如果要講對(duì)某個(gè)行業(yè)趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)，最起碼自己曾涉足該行業(yè)，而且是在行業(yè)有引領(lǐng)地位的企業(yè)工作過。很多外請(qǐng)講師、專家的失敗，就是因?yàn)槿狈?shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。如果講師自身無法證明自己，那么他必然無法提升內(nèi)部學(xué)員的能力。因此，“高度”“務(wù)實(shí)”是衡量外請(qǐng)講師、專家的重要標(biāo)準(zhǔn)。

看自己——自立豁然

關(guān)鍵詞：復(fù)盤、避免重復(fù)發(fā)明

作為利潤(rùn)單元的負(fù)責(zé)人，管理者有必要定期為自己的工作進(jìn)行復(fù)盤。在筆者工作過的一家企業(yè)，每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行一次項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)復(fù)盤，并且每個(gè)月的高管大會(huì)都會(huì)讓業(yè)績(jī)排名靠前的管理者分享經(jīng)驗(yàn)，讓排名靠后的管理者匯報(bào)教訓(xùn)和整改思路。這是一種很好的組織自我復(fù)盤的方法。

復(fù)盤與其說是一種方法，不如說是一種習(xí)慣。在培養(yǎng)管理者的過程當(dāng)中，也可以有意識(shí)地安排“復(fù)盤”學(xué)習(xí)的環(huán)節(jié)，比如大家在課堂上對(duì)之前的工作經(jīng)驗(yàn)做一次復(fù)盤，總結(jié)自身的成敗得失，然后由其他學(xué)員做點(diǎn)評(píng)、出主意；或者由管理者在本項(xiàng)目中進(jìn)行復(fù)盤，由下屬團(tuán)隊(duì)給出反饋建議。

此外，培訓(xùn)管理者還可以制作復(fù)盤案例專用的表單，方便學(xué)員定期對(duì)自己進(jìn)行復(fù)盤，表單哪怕結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，但只要?jiǎng)?wù)實(shí)、可操作就好。

通過這樣的復(fù)盤表單，學(xué)員可以定期整理自己的關(guān)鍵工作，既可用于管理者培養(yǎng)關(guān)鍵項(xiàng)目中的研討、共創(chuàng)，也可以用于管理者對(duì)自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)分享。任正非曾經(jīng)說過：“組織經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)一個(gè)非常有價(jià)值的目的，就是為了避免重復(fù)發(fā)明?！睂⒆约哼^往的成敗得失整理成經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓業(yè)務(wù)管理者不再重復(fù)犯錯(cuò)，盲目摸索，這本身就幫助企業(yè)節(jié)約了成本。

在管理者成長(zhǎng)過程中，通過對(duì)上述五個(gè)維度的重點(diǎn)培養(yǎng)，對(duì)于提振士氣、拓展遠(yuǎn)景和提高績(jī)效而言都是非常必要的。正如管理大師德魯克所說：“所謂教學(xué)相長(zhǎng)，一個(gè)人在教導(dǎo)別人時(shí)，往往自己學(xué)到的也最多；一個(gè)人在試圖協(xié)助別人開發(fā)自我潛能時(shí)，也能充分發(fā)展自我。在努力培育別人的過程中，管理者才能自我發(fā)展，提高對(duì)自己的要求。”