趙莉

【摘 要】近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷發(fā)展，國有企業(yè)公司制改制、混合所有制改革進(jìn)一步深化，加快了國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組。企業(yè)間的橫向聯(lián)合、縱向整合與專業(yè)化重組取得了新的突破，兼并重組可促進(jìn)企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，有助于推動(dòng)上下游企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的提升，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力乃至國際競爭力。隨著企業(yè)間兼并重組日益活躍，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，形成了許多具有行業(yè)影響力、實(shí)力雄厚的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)在日常管理過程中，面臨著內(nèi)部提升管理與外部加快發(fā)展的雙重壓力，采用資金集中管理可以有效改善集團(tuán)內(nèi)部治理問題，控制企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)，有效使用資金與降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，作為財(cái)務(wù)管理的重要管理手段，資金集中管理被越來越多的企業(yè)集團(tuán)使用，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金運(yùn)營效益最大化。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)用的一種全面化的資金管理方式，能夠有效管控企業(yè)集團(tuán)的資金使用情況，進(jìn)一步整合集團(tuán)的沉淀資金，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的收支平衡，從而有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。盡管企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理上一直在不斷改進(jìn)，并且獲得了一定的成效，使用資金集中程度與資金使用效率得到了一定提高，但仍存在諸多問題。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；問題；措施

一、引言

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理最早起源于國外，并且相關(guān)研究經(jīng)歷了較長時(shí)間，實(shí)施資金集中管理的經(jīng)驗(yàn)比較豐富。形成的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的理論主要包括委托代理理論、內(nèi)部資本市場理論、企業(yè)內(nèi)部控制理論、交易成本理論等。自20世紀(jì)80年代至今，全球資金管理在豐富的理論基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，全球資金的管理不斷朝著擴(kuò)大股東價(jià)值關(guān)注、將資金進(jìn)行全球保值、深入銀企關(guān)系方面發(fā)展。并且隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的發(fā)展，國外企業(yè)已經(jīng)開始使用計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了集中式的財(cái)務(wù)管理模式。

我國資金集中管理的研究與發(fā)展時(shí)間較短，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展與轉(zhuǎn)型，以及國際金融危機(jī)的持續(xù)影響，國內(nèi)外發(fā)展環(huán)境和條件發(fā)生了變化，許多國內(nèi)行業(yè)需要整合發(fā)展，通過并購重組使得企業(yè)做大做強(qiáng)的同時(shí)，伴隨產(chǎn)生的跨地域、跨領(lǐng)域、跨國界的大型企業(yè)集團(tuán)越來越成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要主體。企業(yè)集團(tuán)下屬公司數(shù)量增多，企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，使用傳統(tǒng)手段造成財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)獲取，使得運(yùn)營過程中存在著巨大的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。國內(nèi)企業(yè)逐步借鑒國外管理經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展資金集中管理模式，使得集團(tuán)擁有最高投資決策權(quán)、籌資決策權(quán)與收益分配權(quán)。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要目的是保證資金周轉(zhuǎn)利用過程中均衡有效，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金分配合理，以達(dá)到資金價(jià)值最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)勢及必要性

1.企業(yè)集團(tuán)資金管理的優(yōu)勢

資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)總部設(shè)立專門的職能部門，使用科學(xué)的方法，將集團(tuán)資金進(jìn)行有效集中，并對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配、管理、監(jiān)督與運(yùn)用。資金集中管理可有效的提高資金的使用效率，降低投融資成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、改善信用評級。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的統(tǒng)一調(diào)控與使用，可體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源整合與管理協(xié)同的整體競爭優(yōu)勢。通過對資金的集中管理可及時(shí)了解下屬公司的運(yùn)營情況，及保證內(nèi)部資金的安全。

2.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

資金是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)要素，資金管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心工作，始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。對發(fā)揮集團(tuán)資源整合的競爭優(yōu)勢、提高資金使用效率、降低資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)起到重要作用。資金集中管理已成為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管控、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所采用的必不可少的財(cái)務(wù)管理方式。

（1）有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的有效配置，發(fā)揮財(cái)務(wù)資源整合優(yōu)勢

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，由于未建立資金融通平臺，使得集團(tuán)內(nèi)部資金不能有效配置。其中一部分企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展快速增長，造成資金短缺的狀況，有對外融資需求；而另外一些企業(yè)卻由于業(yè)務(wù)發(fā)展增長變化不大，造成資金長期閑置，使得成員企業(yè)之間資金盈缺不平衡。如果可以及時(shí)了解并掌握企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金的變動(dòng)及結(jié)余狀況，把各個(gè)企業(yè)閑置與盈余資金進(jìn)行歸集，并通過集團(tuán)資金集中管理方式對集中后的資金加以有效配置，可減少集團(tuán)整體對外融資需求，從而降低集團(tuán)財(cái)務(wù)成本，提高資金的運(yùn)營效率。

（2）有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)集團(tuán)整體利益最大化

隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各成員企業(yè)地域分布廣、法人治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜、發(fā)展程度參差不齊。在各成員企業(yè)發(fā)展過程中，資金管理各成體系，企業(yè)集團(tuán)無法實(shí)施有效監(jiān)控，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的財(cái)務(wù)目標(biāo)很難達(dá)到一致。企業(yè)集團(tuán)通過資金集中管理，統(tǒng)一規(guī)劃、合理分配，可實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)的個(gè)體利益與集團(tuán)整體利益相一致，可以極大的促成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）有利于強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控作用，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)投資者監(jiān)控職能

企業(yè)集團(tuán)通過對集團(tuán)資金的集中管理，可以及時(shí)了解并掌握各成員企業(yè)資金周轉(zhuǎn)與使用情況。通過對資金流向情況的控制，既可以對成員企業(yè)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行了解，行使知情權(quán)；也可以在重大事項(xiàng)決策設(shè)置約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)態(tài)控制。有利于保證資金使用安全，并強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控作用，防范資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀與存在的問題

隨著全球一體化進(jìn)程的加快，具有核心競爭力的企業(yè)集團(tuán)成為當(dāng)今中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要主體。在發(fā)展經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還須樹立正確風(fēng)險(xiǎn)觀，采取適合的管理手段與方式進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理對于企業(yè)集團(tuán)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源利用效率具有重要的積極意義。

1.我國企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

對于尚處于起步與探索階段的我國資金集中管理模式，許多集團(tuán)企業(yè)只能借鑒國外資金管理方式與技術(shù)，在實(shí)際運(yùn)用到國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)時(shí)，一方面，并未充分考慮國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同之處與企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行條件，造成在資金集中管理運(yùn)行過程中影響差異較大；另一方面，企業(yè)在資金集中與運(yùn)作過程中所采用的資金管理方式與管理手段非常落后，企業(yè)內(nèi)部資金集中管理所使用的規(guī)章制度不建全與不完善，導(dǎo)致資金集中后整體使用效率不高，不能形成系統(tǒng)的資金集中管理制度與辦法，從而不能很好的實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理及資金在內(nèi)部有效運(yùn)作。

2.我國企業(yè)集團(tuán)資金管理過程中存在的問題

（1）集團(tuán)整體資金使用率不高

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行資金集中管理過程中，雖然制定一系列的資金管理制度與管理細(xì)則，但是在日常結(jié)算業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，缺少對整個(gè)資金流程的必要監(jiān)督與管理。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)獨(dú)立設(shè)置銀行賬戶、私設(shè)小金庫、公款私存，以規(guī)避集團(tuán)公司職能部門的監(jiān)管。影響集團(tuán)公司對整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)金流實(shí)際情況的判斷與管控，影響資金的使用效率。

（2）資金集中管理模式的選擇與實(shí)施過程考慮不全面

企業(yè)集團(tuán)在選擇資金集中管理模式時(shí)，只片面考慮了部分企業(yè)的現(xiàn)狀與問題，要不管理方式過于分權(quán)，無法對各成員企業(yè)的資金使用真正進(jìn)行監(jiān)督控制與管理；而對于一些成員企業(yè)而言，管理模式過于集權(quán)，在資金管理的實(shí)施過程中，不能很好的考慮各成員企業(yè)的需求，損害了成員企業(yè)自身融資的積極性，忽視了其與當(dāng)?shù)劂y行建立的銀行企業(yè)關(guān)系，在集團(tuán)資金出現(xiàn)供給不足的情況下，將會(huì)影響成員企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

（3）資金集中管理制度不健全

在實(shí)施資金集中管理時(shí)，由于人員管理經(jīng)驗(yàn)不足，資金管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，在企業(yè)資金管理規(guī)章制度建設(shè)方面不完善與不全面，造成資金管理職能不能得到很好的發(fā)揮。

（4）資金不能很好的集中

在形成資金集中管理模式之前，集團(tuán)中的各成員企業(yè)在銀行中獨(dú)立設(shè)立銀行賬戶。隨著企業(yè)集團(tuán)模式與業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，使得集團(tuán)在對資金實(shí)施集中管理時(shí)難度較大，沉淀在集團(tuán)成員企業(yè)中的資金比較分散，不能很好的進(jìn)行資金監(jiān)管與控制，在資金使用與資金融資決策時(shí)，有的企業(yè)資金短缺，而有的企業(yè)資金冗余，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)成本較高，使用效率較低。

（5）資金集中管理手段不科學(xué)

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金集中管控的方案選擇時(shí)，只進(jìn)行了流程與方案的簡單梳理，并未對資金管理涉及的專門機(jī)構(gòu)與人員進(jìn)行安排，使得在資金歸集與使用過程中，沒有專門人員或部門對資金流向、資金風(fēng)險(xiǎn)控制、資金統(tǒng)一管理進(jìn)行合理的安排，致使只形成了形式上的資金收集，并沒有真正對資金進(jìn)行有效合理的管控。

四、完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的措施

實(shí)行企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的目的是對各成員企業(yè)的資金使用、資金歸集進(jìn)行監(jiān)督與控制，規(guī)范相關(guān)行為，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，行使股東權(quán)利。在資金管理過程中，如何做好集團(tuán)與成員企業(yè)之間的集權(quán)與分權(quán)，既可控制好風(fēng)險(xiǎn)防范，也要保護(hù)子公司的合法利益與調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性，使財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營效益最大化。

1.資金集中管理模式的正確選擇

在選擇資金管理模式時(shí)，需要考慮集團(tuán)授權(quán)方式，是采用集權(quán)管理還是采用分權(quán)管理模式，正確選擇適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段與特點(diǎn)的管理模式，可以提高資金的使用效率，有效降低財(cái)務(wù)成本。

在資金集中管理的實(shí)施過程中，集團(tuán)需設(shè)立專門的資金管理部門，對各成員企業(yè)提出具體的資金管理要求，確定資金管理方式，明確集團(tuán)及子公司的責(zé)任與義務(wù)，同時(shí)可以制定相關(guān)的考核方式與措施，以保證資金集中管理的有效實(shí)施。

2.建立一級法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化母公司地位

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)盡量完善當(dāng)前的法人治理結(jié)構(gòu)，并逐步向一級法人治理結(jié)構(gòu)靠攏，為實(shí)施子公司資金集中創(chuàng)造更好地條件。在實(shí)施運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)除股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與經(jīng)營層4個(gè)層次外還可設(shè)立多個(gè)委員會(huì)，如戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、投資委員會(huì)等專門對企業(yè)集團(tuán)的重大決策方案進(jìn)行審定的專門委員會(huì)。在集團(tuán)董事會(huì)確定發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃同時(shí)，需企業(yè)的經(jīng)營與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)立、相關(guān)考核指標(biāo)的擬定相互配合，以在企業(yè)經(jīng)營過程中，形成與集團(tuán)要求統(tǒng)一的公司經(jīng)營者的行為規(guī)范、目標(biāo)要求、任務(wù)責(zé)任，為集團(tuán)資金實(shí)行集中管理提供良好的實(shí)施環(huán)境。

3.建立完善可行的集團(tuán)全面預(yù)算管理制度

完善的預(yù)算管理體系的建立，有助于集團(tuán)公司對業(yè)務(wù)與信息的整合，對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范經(jīng)營活動(dòng)、優(yōu)化資源配置具有重大意義。在企業(yè)集團(tuán)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的形式下，為了符合投資者的需要，企業(yè)經(jīng)營者須加強(qiáng)對企業(yè)的控制與規(guī)劃，通過集團(tuán)全面預(yù)算管理與考核制度，對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算管理控制。集團(tuán)資金集中管理通過采用預(yù)算管理方法，實(shí)行對集團(tuán)各下屬單位資金流動(dòng)態(tài)監(jiān)控，量化支出標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對資金的統(tǒng)籌規(guī)劃、集中管理、有效監(jiān)控。

4.對財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃與要求

在實(shí)行資金集中管理時(shí)，必須加強(qiáng)對財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的梳理與要求。對銀行資金賬戶的使用與結(jié)算流程進(jìn)行規(guī)范與管理，并對各成員企業(yè)的銀行賬戶設(shè)置、使用的用途進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范與要求。在資金管理過程中，明確各成員企業(yè)按照資金收支兩條線的管理原則，必須對已有賬戶進(jìn)行清理。在核算管理上，應(yīng)對所使用的會(huì)計(jì)科目與核算方法、固定資產(chǎn)的折舊年限等進(jìn)行統(tǒng)一要求與規(guī)范，可提高各成員企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的可比與統(tǒng)一。并在設(shè)置財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)時(shí)與會(huì)計(jì)憑證填制時(shí)，進(jìn)行統(tǒng)一要求與規(guī)范。在各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)處理及資金管理按集團(tuán)要求統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)后，集團(tuán)資金集中管理才有執(zhí)行基礎(chǔ)，在實(shí)行集團(tuán)資金集中管理后，可有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的使用效率。

5.資金集中管理過程中使用的各項(xiàng)規(guī)章制度需及時(shí)建立與完善

在企業(yè)經(jīng)營過程中，規(guī)章制度的建立與完善是開展各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，在財(cái)務(wù)管理推進(jìn)過程中，需不斷建立及完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度與流程，以使企業(yè)的業(yè)務(wù)行為更加規(guī)范，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)資金實(shí)行集中管理后，資金的管理與使用過程中，更需加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的控制制度的建立與完善，需對業(yè)務(wù)事項(xiàng)做好事前審批、事中跟進(jìn)、事后分析工作。以降低資金管控風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)互相監(jiān)督與控制。

6.明確資金管理集權(quán)與分權(quán)的范圍與要求

集團(tuán)資金的集中管理，并非是一味的資金歸集與統(tǒng)一劃撥。需要在資金集權(quán)與分權(quán)的制度建立與授權(quán)管理中，明確集團(tuán)與各子公司之間的管控重點(diǎn)與工作范圍。如對重大投融資事項(xiàng)的管理、擔(dān)保事項(xiàng)的管理、銀行賬戶的管理等，重點(diǎn)監(jiān)控重大事項(xiàng)的管理。加強(qiáng)預(yù)算管理制度的建立，對于預(yù)算外資金的使用，需履行必要的報(bào)批手續(xù)。并同時(shí)賦予各子公司適度的資金管理權(quán)限，以調(diào)動(dòng)資金管理的積極性。

7.借助計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)資金集中管理信息系統(tǒng)的建立

企業(yè)財(cái)務(wù)信息是支撐企業(yè)經(jīng)營決策的基礎(chǔ)，計(jì)算機(jī)信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理軟件在企業(yè)管理中的應(yīng)用，是先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念、企業(yè)管理模式、運(yùn)營管理方式的有效載體，也是有效實(shí)施企業(yè)集團(tuán)資金集中管理與控制的必然選擇。借助現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的使用，對企業(yè)集團(tuán)資金存量與使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，以提高資金流轉(zhuǎn)效率，實(shí)時(shí)了解集團(tuán)整體資金的留存與使用情況。

五、總結(jié)

由于我國資金集中管理模式起步較晚，雖已取得了一些成績，但在企業(yè)集團(tuán)實(shí)際運(yùn)作過程中還存在諸多不盡如人意的地方。近年來，許多大型企業(yè)集團(tuán)設(shè)立資金管理機(jī)構(gòu)，將集團(tuán)資金進(jìn)行集中統(tǒng)籌管理，但是由于資金預(yù)算、結(jié)算及核算業(yè)務(wù)與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)，導(dǎo)致內(nèi)部信息失真、內(nèi)部控制系統(tǒng)不健全，無法對成員企業(yè)實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控，并不能很好的實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理及對資金的有效使用。

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理可有效的降低資金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金的財(cái)務(wù)成本，提高資金的使用效率。但是在推進(jìn)資金集中管理的過程，將資金進(jìn)行了歸集與管控，同時(shí)也增加了管控風(fēng)險(xiǎn)。需財(cái)務(wù)人員在實(shí)際工作中，切實(shí)采取有效的管理措施，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，趨利避害，以發(fā)揮資金集中管理的積極作用。各成員企業(yè)需在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，運(yùn)用科學(xué)的集權(quán)與分權(quán)手段，提高資金的使用效率，以推進(jìn)企業(yè)運(yùn)營收益最大化。

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