摘 要：1954年，德魯克在《管理實踐》中首次提出"目標管理"，并把目標管理確立為一種管理體系，應用和推廣到實際的管理工作中。目標管理有著任務明確、職責分工明確、獎罰分明、益于保證目標實現(xiàn)的顯著優(yōu)點。但在實踐中它也有著目標難以確定、急功近利、獎懲不公平等不足。本文先闡述了目標管理的概況，然后以東芝公司為例分析了目標管理的優(yōu)點和不足，并提出了改進的辦法。希望能對管理者實行目標管理有所啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：目標管理；東芝公司；組織；制度；

1、目標管理概況

1.1目標管理的定義與特點

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。組織目標是共同商定的，根據(jù)組織目標來決定每個部門和個人擔任什么任務、責任及應達到的分目標，一切組織和個人的活動圍繞著總目標和分目標展開，對個人和部門的考核和獎懲以目標實現(xiàn)情況為依據(jù)。

1.2目標管理的三大階段

1.2.1目標設(shè)定階段

目標的設(shè)定是成功推行目標管理的第一步，是目標管理的重點，也是保證目標管理順利開展的關(guān)鍵。 目標的設(shè)定可以細分為四步：最高層管理者預定目標；重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工；共同確立下級目標；上下級進行協(xié)商并達成協(xié)議。

1.2.2目標實施階段

領(lǐng)導在目標實施過程中的管理必不可少。首先對工作情況要進行定期檢查，其次跟據(jù)實現(xiàn)計劃目標的需要，授予目標執(zhí)行者必要的權(quán)力，以充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造精神，進行“自我控制”，促使目標完成。

1.2.3成果評價階段

達到預定的期限后，下級首先應進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。下屬如果考核結(jié)果有意見，應允以申訴，并認真處理。如果目標沒有完成，應分析原因總結(jié)教訓，切記相互指責，以保持相互信任的氣氛。

2、東芝公司實行目標管理的利弊分析

2.1東芝公司概況

東芝（Toshiba），是日本最大的半導體制造商，也是第二大綜合電機制造商。此前，該公司此前實行的是“事業(yè)部制度”，各部門財務獨立核算。這種制度曾經(jīng)起過刺激增長的作用，但由于各事業(yè)部在沒有節(jié)制的情況下，各自過度增長，缺點日益顯露。士光敏夫重新出任東芝公司之后，著手改進公司的管理模式，逐漸將目標管理推廣開來，從公司總體目標到部門目標，再到各員工目標，層層設(shè)定，一步一步的實施目標，使整個公司在一種有目標、有方向、有動力的狀態(tài)下運行，凝聚了公司全部力量，使公司走出困境。

2.2東芝公司目標管理的成功之處

①完整的目標體系

在目標管理實施中，東芝公司首先把目標的制定放在首位。在制定目標時要求兩點：員工和企業(yè)的目標保持一致、每個人都要制定切實的目標。目標管理體制必須有完善的目標體系，從而加強各部門之間的關(guān)系，發(fā)揮出整體力量。目標體系的建立包括以下內(nèi)容：設(shè)定總目標；設(shè)定部門目標時，需要說明本部門現(xiàn)狀的分析結(jié)果，就上級所下達的目標及方針，各員工結(jié)合考慮得出實行草案，在決定實行草案時，管理者對員工的草案提出指導意見，最后確定部門目標?？傊?，建立目標體系可以將公司的目標進行細化、系統(tǒng)化、有利于目標管理的展開。

②以員工為中心

東芝公司在實施目標管理時，以員工為核心，讓員工真正的參與到公司的管理之中，提高了員工的自信心。管理者相信每位員工的能力，極大的調(diào)動了員工的工作積極性，使他們主動地為公司的發(fā)展出謀劃策，正所謂“眾人拾柴火焰高”。員工有明確的工作和任務，從而為公司的發(fā)展竭盡所能。東芝公司這樣做將個人的努力目標同公司的總目標相一致，使得員工愿意為總目標而努力。

③成果評價系統(tǒng)

東芝公司目標管理的3.1最后一個環(huán)節(jié)人事考評和績效掛鉤，根據(jù)制定的標準對成果進行評價。有了這樣的激勵制度，使得每位員工都可以積極地完成自己的目標，調(diào)動了員工對工作的熱情。最后的成果評價是對員工努力的認可，獎勵可以作為員工下一階段實現(xiàn)目標的巨大動力。

2.3 東芝公司目標管理的不足之處

東芝公司目標管理盡管取得了巨大成效，在很多方面值得發(fā)揚其優(yōu)點，但是仍有一些不足之處有待提高。如某些職位的人員目標難以設(shè)定、目標設(shè)定效率低浪費了很多不必要的時間、目標管理與人事管理的聯(lián)系不適度等。這些問題一部分是東芝目標管理過程中所固有的不足，一部分是源于目標管理本身的缺陷。

3、改進目標管理的方法

3.1提高高級管理人員對目標管理的重視

主管人員是目標管理的實際推動者，他們的參與和宣傳對創(chuàng)建良好的推動環(huán)境有著巨大的作用。具體措施有高層主管直接進行宣傳，表明態(tài)度意向，使全體人員了解上級要徹底推行的決心；還可以定時舉辦目標管理宣講會，向員工介紹目標管理的優(yōu)點及本企業(yè)引進目標管理的原因。

3.2明確并量化目標

目標的量化對于目標的執(zhí)行具有重要的意義，即便是無法量化的目標也要想方法明確，使目標在實施過程中有明確的標準，保證最后考核的公平公正。在設(shè)立目標時，可以先整理出一個個的工作項目，將目標項目的評價方法具體化，例如制定時間表、預算達成率、節(jié)約率和創(chuàng)造成績等，然后將目標量化，以數(shù)值為衡量單位。

3.3完善目標評估標準

目標評估工作很繁瑣，要保證評估結(jié)果有效反映目標執(zhí)行程度和執(zhí)行目標的努力程度，這就要求管理人員要制定細致合理全面的評估標準，否則會導致評估結(jié)果不公正，嚴重可導致目標管理最終不被重視而流于形式。

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作者簡介：

史清越，女，（1997-），安徽省霍邱縣人，山西財經(jīng)大學本科生在讀，工商管理專業(yè)。