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        推進(jìn)全面預(yù)算閉環(huán)管理增強(qiáng)預(yù)算管控能力

        2018-05-30 13:57:43李慧
        中國商論 2018年27期
        關(guān)鍵詞:成本預(yù)算全面預(yù)算分析

        李慧

        摘 要:財務(wù)集約化改革以來,公司預(yù)算管理的范圍覆蓋規(guī)劃設(shè)計、基本建設(shè)、安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理等各個環(huán)節(jié);公司開始改變傳統(tǒng)的管理模式,開展全員全過程的預(yù)算信息化改造,從加強(qiáng)預(yù)算基礎(chǔ)管理、預(yù)算編制方法、預(yù)算制度體系和預(yù)算分析等方面強(qiáng)化預(yù)算管控水平,解決了日常預(yù)算管理工作中的重點(diǎn)問題:(1)預(yù)算組織體系和制度體系不完善,預(yù)算職責(zé)劃分不明確;(2)預(yù)算編制水平低,準(zhǔn)確性差;(3)預(yù)算信息取得不及時。

        關(guān)鍵詞:全面預(yù)算 閉環(huán)管理標(biāo)準(zhǔn) 成本預(yù)算 分析

        中圖分類號:F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:2096-0298(2018)09(c)-087-02

        1 主要做法

        1.1 加強(qiáng)預(yù)算管理基礎(chǔ)工作

        1.1.1 更新預(yù)算管理理念

        公司著力改變傳統(tǒng)的預(yù)算管理習(xí)慣和觀念,推行以“現(xiàn)金流管理”為主導(dǎo)的預(yù)算理念,將預(yù)算執(zhí)行符合率納入考核體系,堅決糾正“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn),通過提高利潤總額、經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)營指標(biāo)在業(yè)績考核指標(biāo)體系中的比重,制定增利獎勵管理辦法,將利潤指標(biāo)與企業(yè)負(fù)責(zé)人績效、員工薪酬和部門可控費(fèi)用掛鉤,提高了公司全員由上到下的整體效益意識,切實(shí)實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營并重的管理目標(biāo)。

        1.1.2 提升預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平

        所謂基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是指編制公司預(yù)算所涉及的各類管理平臺中的原始數(shù)據(jù)的總稱,它是全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)和依據(jù)。根據(jù)電力企業(yè)的特點(diǎn),公司預(yù)算所涉及的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為各業(yè)務(wù)部門的可控費(fèi)用;公司所管轄地區(qū)的電力用戶數(shù);輸變電管理指標(biāo)如:變電站的變電容量、各電壓等級的線路數(shù)量等;公司正式職工人數(shù)、集體企業(yè)職工人數(shù)、勞務(wù)派遣用工人數(shù)、黨團(tuán)人數(shù)等;信息系統(tǒng)硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)規(guī)模;公用車輛使用情況等基礎(chǔ)資料。針對預(yù)算管理的這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù),要建章立制,保證基礎(chǔ)信息的準(zhǔn)確性和完整性,強(qiáng)化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的填報、審核與監(jiān)督,從業(yè)務(wù)部門發(fā)起到財務(wù)審核等環(huán)節(jié)要層層審批,規(guī)范執(zhí)行管理程序,提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)報送質(zhì)量。

        1.2 健全預(yù)算管理制度體系和組織體系

        1.2.1 制定預(yù)算管理制度體系

        制定《公司全面預(yù)算管理操作規(guī)范》,建立單位負(fù)責(zé)人授權(quán)審批制度,規(guī)定公司預(yù)算管理的基本任務(wù)、總體原則和審批流程,明確公司各級預(yù)算組織的管理職責(zé),詳細(xì)劃分各層級預(yù)算管理部門的職責(zé)。嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算發(fā)布、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行分析與考核等流程要求,同時制定《公司預(yù)算管理委員會工作例會制度》,規(guī)定預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)小組會和預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)小組辦公會的會議時間、會議參加人、工作落實(shí)機(jī)構(gòu)、會議內(nèi)容、會議材料等要求,加強(qiáng)了公司預(yù)算管理各項(xiàng)工作任務(wù)的貫徹落實(shí),確保公司月度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃值差額比例在5%之內(nèi);如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項(xiàng)目,則由業(yè)務(wù)部門提出書面申請,說明原因,按程序逐級申報預(yù)算委員會審議。

        1.2.2 搭建預(yù)算管理組織體系

        公司構(gòu)建總經(jīng)理辦公會、預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理責(zé)任部門三級預(yù)算管理組織體系,細(xì)化各層級預(yù)算管理職責(zé),突破部門“塊”的概念,結(jié)合月度現(xiàn)金流預(yù)算,從實(shí)際業(yè)務(wù)量出發(fā)進(jìn)行月度預(yù)算控制。例如:公司啟動預(yù)算編制備案工作后,購售電預(yù)算、工程項(xiàng)目預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等各個業(yè)務(wù)流預(yù)算同時啟動,各個業(yè)務(wù)流每個環(huán)節(jié)的歸口管理部門及時溝通,互相協(xié)作,經(jīng)過層層傳遞、匯總,形成公司整體預(yù)算方案。

        1.3 實(shí)行全面預(yù)算閉環(huán)編制體系

        公司采用以成本控制為中心、以可控費(fèi)用為重點(diǎn)的預(yù)算管理模式,構(gòu)建適合本公司的全面預(yù)算編制模型。

        1.3.1 建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)

        公司的外部環(huán)境、生產(chǎn)流程、物料類別等相對穩(wěn)定,根據(jù)公司經(jīng)營特點(diǎn)實(shí)行成本標(biāo)準(zhǔn)化管理,建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系,參照歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)年成本剛性需求以及利潤總額和凈資產(chǎn)收益率等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),建立本公司適用的單位標(biāo)準(zhǔn)成本,如勞動保護(hù)費(fèi)、維修費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、辦公費(fèi)、會議費(fèi)、公務(wù)用車車輛使用費(fèi)等。編制年度預(yù)算時,業(yè)務(wù)部門只需確定工作任務(wù),根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)量套用定額或費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)單價,從而便能計算出標(biāo)準(zhǔn)成本并以此作為編制依據(jù)。

        1.3.2 選擇適用的預(yù)算編制方法,提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性

        公司結(jié)合自身的實(shí)際情況,根據(jù)不同的預(yù)算內(nèi)容選擇不同的預(yù)算方法,做到增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合、定期預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合。一般管理費(fèi),尤其是部門可控費(fèi)用采用零基預(yù)算法編制;各類預(yù)算均采用滾動預(yù)算。

        1.4 構(gòu)建預(yù)算分析與考評體系

        構(gòu)建全面預(yù)算管理的內(nèi)部報告制度,按責(zé)任中心分解目標(biāo),每一責(zé)任中心有一套內(nèi)部報告,報告的編制直接從信息系統(tǒng)中自動生成。以公司為例,公司為利潤中心,發(fā)展策劃部門、財務(wù)部門、營銷部門、生產(chǎn)部門設(shè)置為收入、成本中心,根據(jù)責(zé)任中心的屬性分別設(shè)計不同的內(nèi)部報告。充分利用SAP系統(tǒng)的實(shí)時信息,做到適時報告執(zhí)行結(jié)果和分析執(zhí)行情況,同時,結(jié)合計算機(jī)系統(tǒng)的優(yōu)勢,設(shè)想對每個責(zé)任人提供一個與內(nèi)部報告表相對應(yīng)的圖文并茂的儀表盤式的控制界面,支持預(yù)算執(zhí)行控制信息化管理。

        1.5 提高預(yù)算管理的信息化水平

        目前,公司的預(yù)算管理主要依托員工報銷系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)和財務(wù)管控系統(tǒng),系統(tǒng)之間相互融合,一是可實(shí)現(xiàn)預(yù)算審批與調(diào)整:業(yè)務(wù)部門在員工報銷系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)中提報日常成本費(fèi)用和項(xiàng)目類預(yù)算,財務(wù)部門在財務(wù)管控系統(tǒng)中對預(yù)算進(jìn)行審批,如需調(diào)整則要通過設(shè)定的預(yù)算調(diào)整流程進(jìn)行重新審批;所有費(fèi)用必須經(jīng)審批后方可下達(dá)使用;二是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)預(yù)算控制:財務(wù)預(yù)算管理模塊與業(yè)務(wù)前端系統(tǒng)集成,切實(shí)實(shí)現(xiàn)“有預(yù)算不超支、無預(yù)算不支出”的預(yù)算控制目標(biāo),提高預(yù)算管控的有效性;三是系統(tǒng)自動預(yù)警功能:當(dāng)預(yù)算支出的實(shí)際數(shù)達(dá)到預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定比例時(例如:90%或95%,可自行設(shè)定),系統(tǒng)進(jìn)行警告或提示,對于財務(wù)部門既有利于進(jìn)行預(yù)算控制,又有利于實(shí)時掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。

        2 特色亮點(diǎn)

        公司通過建立閉環(huán)的全面預(yù)算管理體系,切實(shí)實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理的縱向高度集成和橫向緊密耦合。通過優(yōu)化預(yù)算編制流程,加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行分析和考核,將公司各業(yè)務(wù)末端的數(shù)據(jù)信息通過預(yù)算管理這條主線有效串聯(lián),依托預(yù)算管理系統(tǒng)將不同業(yè)務(wù)的信息流、業(yè)務(wù)量、月度現(xiàn)金流和月度預(yù)算值集成在一起,搭建起全員參與、全額編制、全程控制、全面管理的預(yù)算管理體系。

        3 具體案例

        公司編制預(yù)算時,各業(yè)務(wù)部門是預(yù)算管理責(zé)任部門,如:財務(wù)資產(chǎn)部是全面預(yù)算歸口管理部門,負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算的編制和審核、發(fā)布下達(dá);辦公室負(fù)責(zé)因公出國和國際業(yè)務(wù)支出、公務(wù)接待、會議等業(yè)務(wù)預(yù)算管理,負(fù)責(zé)管理咨詢項(xiàng)目、對外捐贈項(xiàng)目預(yù)算的編制和審核,根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行通報開展分析;發(fā)展策劃部負(fù)責(zé)編制購電量、線損、售電量等計劃建議,編制前期費(fèi)用預(yù)算建議,根據(jù)上級公司發(fā)展總體規(guī)劃,提出公司總體項(xiàng)目規(guī)模建議,固定資產(chǎn)零購項(xiàng)目、研究開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算的編制和審核,根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行通報開展分析,負(fù)責(zé)綜合計劃與預(yù)算的銜接;審計部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督,定期開展監(jiān)督檢查,就發(fā)現(xiàn)的問題提出整改意見。

        4 實(shí)踐效果

        通過全面預(yù)算閉環(huán)管理,公司盈利能力得到有效增強(qiáng),預(yù)算執(zhí)行得到有效監(jiān)控。將業(yè)務(wù)預(yù)算完成率納入績效考核體系,實(shí)現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)的有效銜接;“周協(xié)調(diào)”“月通報”,加大過程管控力度,定期通報項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度,業(yè)務(wù)預(yù)算完成率達(dá)到公司考核要求;購售電預(yù)算的準(zhǔn)確性大幅度提升,為公司爭取電價政策提供強(qiáng)有力的支撐。

        參考文獻(xiàn)

        [1] 王冬.淺析項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理的全面協(xié)同管控[J].中國總會計師,2014(11).

        [2] 葛巍,張喚.項(xiàng)目預(yù)算全過程閉環(huán)管理的實(shí)踐與思考[J].中國市場,2017(12).

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