李芳

【摘 要】隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭越來越激勵，中小房地產(chǎn)企業(yè)的生存壓力也越來越大，在資源、市場控制能力上明顯處于劣勢的中小房地產(chǎn)企業(yè)，同時也伴隨著成本管理粗放、企業(yè)效益差、財務(wù)風(fēng)險高等問題。作為中小房地產(chǎn)企業(yè)，只有實現(xiàn)成本從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型，方能在激勵的市場競爭中獲得一席之地。本文從目標(biāo)成本、合同管理、材料核價、工程簽證、成本核算幾個方面對中小房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制思路進行了初步探討。

【關(guān)鍵詞】中小房地產(chǎn)企業(yè)；成本控制；問題及對策

目前，部分中小房地產(chǎn)企業(yè)存在成本管理粗放、債務(wù)沉重、效益低下、風(fēng)險持續(xù)增加等一系列問題，同時隨著房地產(chǎn)需求增長逐步放緩、土地成本居高不下、電商的迅猛發(fā)展，導(dǎo)致中小房地產(chǎn)企業(yè)生存壓力越來越大，增收不增利已成為中小房地產(chǎn)企業(yè)的新常態(tài)，為了保障企業(yè)的健康發(fā)展，必須要加強企業(yè)的成本控制。

一、中小房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的意義

加強成本控制與管理，提高企業(yè)競爭力是企業(yè)最緊迫、最核心的任務(wù)之一，房地產(chǎn)企業(yè)由于涉及成本項目多、周期長、金額大、不確定性因素多等特點，導(dǎo)致成本控制好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。中小房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷提高自己的成本控制水平，方能在激勵的市場競爭中獲得一席之地。

1.加強成本控制是提升企業(yè)競爭能力的重要手段

成本控制能力較差的企業(yè)，必然伴隨著管理混亂、責(zé)任缺失、漏洞較大、經(jīng)濟效益低下等問題，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，必須要規(guī)范成本管理制度與流程、提升成本控制能力、堵塞成本控制中的漏洞，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)在市場中的競爭能力。

2.加強成本控制是企業(yè)生存與發(fā)展的重要保障

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從藍(lán)海向紅海、從暴利向微利轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭必然越來越激烈，中小房地產(chǎn)企業(yè)由于在土地資源、人力資源、市場控制能力上與標(biāo)桿房企有著巨大差距，如果在成本控制上不能實現(xiàn)從粗放式管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型，在未來的市場競爭中，必然難以發(fā)展，甚至危機生存。

二、中小房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題

1.目標(biāo)成本沒有進行精細(xì)預(yù)算

房地產(chǎn)開發(fā)項目由于其開發(fā)時間長、金額巨大、土地結(jié)構(gòu)與開發(fā)業(yè)態(tài)各不相同、材料價格波動大等原因，導(dǎo)致成本的控制難度增加。在前期必須要對項目收益、成本項目、合同簽訂、開發(fā)業(yè)態(tài)、開發(fā)進度進行精心謀劃，確保成本可控、項目收益可控。目前部分中小房地產(chǎn)企業(yè)在項目開工前期，沒有對未來的項目收益、項目成本、開發(fā)進度進行認(rèn)真謀劃，導(dǎo)致項目開發(fā)完成后，才發(fā)現(xiàn)項目效益低下甚至虧損，但是木已成舟，悔之晚矣。主要表現(xiàn)在：

（1）在獲得土地后，一般僅根據(jù)土地的相關(guān)指標(biāo)、以前的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，進行成本與收益的大概匡算，該匡算對后期的生產(chǎn)經(jīng)營并不具有指導(dǎo)意義。

（2）在項目開工前期，設(shè)計、工程、成本、招采等相關(guān)職能部門，沒有對目標(biāo)成本進行認(rèn)真謀劃并達(dá)成共識，后期難以執(zhí)行。

2.合同管理較為粗放

房地產(chǎn)企業(yè)成本就是由單個合同累加在一起構(gòu)成的，所以合同管理的重要性不言而喻，但是部分中小房地產(chǎn)企業(yè)合同管理較粗放，具體表現(xiàn)在：

（1）對已完工程的合同數(shù)量、單價、金額未進行認(rèn)真回顧與總結(jié)，對相關(guān)的數(shù)據(jù)未進行沉淀與分析，成功的經(jīng)驗與失敗的教訓(xùn)對后期項目開發(fā)沒有形成借鑒意義。

（2）在項目開工前期，沒有對預(yù)計發(fā)生的合同數(shù)量、金額、范圍進行認(rèn)真規(guī)劃，導(dǎo)致在合同簽訂執(zhí)行過程中，出現(xiàn)一個成本科目陸續(xù)簽訂幾個合同的情況，后期追加的合同導(dǎo)致成本失控。

（3）對年度內(nèi)需簽訂的合同缺乏計劃性，在年初時，未根據(jù)項目進度對本年需簽訂的合同擬定計劃。

（4）對合同內(nèi)容未進行認(rèn)真梳理，公司沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的合同模板，導(dǎo)致合同簽訂風(fēng)險大、效率低。

（5）隨意增加合同項目，特別是對未納入目標(biāo)成本的裝修、整改、維修合同。比如我們有個項目部，陸續(xù)發(fā)生幾百萬的整改費用，在整改過程中，為了加快整改進度，由項目部先行整改，而與總包方未能有效溝通，最后只能由企業(yè)自行買單。

3.材料核價未能有效控制

部分中小房地產(chǎn)企業(yè)在工程建設(shè)過程中，過度重視工程進度而忽視了成本控制， 具體表現(xiàn)在：

（1）在材料核價上，為了提高核價工作的效率，公司總部將核價權(quán)限全部下放到項目部，總部又沒有相應(yīng)的監(jiān)督制衡機制，導(dǎo)致總部對項目部材料核價情況失控。

（2）公司總部沒有建立材料信息庫，沒有相應(yīng)的指導(dǎo)價格，導(dǎo)致各項目部核價過程中信息來源少，透明度低、隨意性大。

（3）核定的材料價格清單，總部與項目部均未對材料價格變化對成本影響進行對比分析，導(dǎo)致材料價格變化對成本影響處于失控狀態(tài)。

4.工程簽證管理水平有待提高

中小房地產(chǎn)企業(yè)在簽證管理過程中，存在的問題主要有：

（1）對簽證范圍鑒定不清晰，對部分成本是應(yīng)該納入總包合同結(jié)算還是需單獨簽證拿捏不準(zhǔn)，如果單獨簽證，是計時、計量還是總額包干進行簽證也沒有進行認(rèn)真分析，比如我們部分項目部在進行工程結(jié)算時，發(fā)現(xiàn)對抽水臺班進行了大量簽證，后經(jīng)與總包方溝通，通過總額包干的方式才將此事項予以解決。

（2）在對施工方案簽證時，主要是從技術(shù)層面看是否可行，沒有從成本方面對施工方案進行認(rèn)真分析，比如我們有個項目部，對流沙施工方案的簽證，結(jié)算時發(fā)現(xiàn)成本大大超出預(yù)期，后經(jīng)與總包方多次溝通協(xié)調(diào)，最終成本還是超出預(yù)期幾百萬元。

（3）對簽證資料沒有及時收集、計算、整理、報送，待工程結(jié)算時，才發(fā)現(xiàn)大量的簽證，導(dǎo)致成本大大增加。

5.財務(wù)核算不規(guī)范

部分中小房地產(chǎn)企業(yè)由于人員配置、后期培訓(xùn)、制度執(zhí)行等各方面的原因，導(dǎo)致財務(wù)核算不規(guī)范，不能從成本核算方面加強企業(yè)的成本控制，主要表現(xiàn)在：

（1）在財務(wù)人員編制的配置上偏緊，同時對后期的培訓(xùn)也跟不上，導(dǎo)致財務(wù)上只能把核算工作勉強應(yīng)付，難以在財務(wù)管理上得到提升。

（2）在核算上，每個會計人員對成本科目范圍的解讀有差異，導(dǎo)致同一工程內(nèi)容錄入不同的成本科目。

（3）在核算過程中，沒有對發(fā)票及時催收、沒有督促相關(guān)部門與人員及時辦理工程結(jié)算，導(dǎo)致預(yù)付賬款長期掛賬。

（4）對分期項目完工后，遲遲不辦理財務(wù)決算，導(dǎo)致項目的損益、成本情況無從知曉，不能對領(lǐng)導(dǎo)的決策提供參考。

三、對策建議

1.對目標(biāo)成本進行精細(xì)預(yù)算

（1）從效益的角度，推算目標(biāo)成本。企業(yè)開發(fā)項目的目的就是為了盈利，所以在項目開發(fā)前期，需要根據(jù)目標(biāo)利潤倒擠目標(biāo)成本：①在概念設(shè)計階段，根據(jù)市場需求、基于不同的產(chǎn)品業(yè)態(tài)組合，盤點對比出貨值最大化方案；②要根據(jù)本項目的預(yù)計銷售單價，目標(biāo)利潤水平，倒擠出目標(biāo)成本的上限。

（2）分解目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的分解：①根據(jù)倒擠出的目標(biāo)成本上限，明確產(chǎn)品功能與檔次，由設(shè)計、工程、成本、招采部門根據(jù)相關(guān)系數(shù)（窗地比、鋼筋含量等指標(biāo)）、單價（含材料單價與綜合單價）、工程量分項計算出目標(biāo)成本與單方成本；②對分項目標(biāo)成本，基于客戶需求的敏感性，進行第一次不均衡分配，對結(jié)構(gòu)性成本要嚴(yán)控，敏感性成本要足量，功能性成本要匹配；③根據(jù)敏感性成本的不同位置、配比進行第二次不均衡分配。各專業(yè)線對以上的工作在明確分工、高效合作的基礎(chǔ)上，形成經(jīng)各方認(rèn)可、具有指導(dǎo)意義的目標(biāo)成本。

2.加強合同管理

（1）在項目開工前，根據(jù)確定目標(biāo)成本，由成本項目所屬職能部門，對所管轄的成本項目未來需簽訂的合同數(shù)量、金額進行規(guī)劃，對每個合同的工程量、單價、范圍、金額、預(yù)計簽訂時間、進行統(tǒng)籌謀劃，作為后期合同簽訂、審批的重要依據(jù)。

（2）要根據(jù)工程進度，制定合同年度簽訂計劃，便于合同簽訂工作的有序推進，同時為來年采購資金計劃安排做好鋪墊。

（3）對合同進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，梳理出需要固化合同清單、模板，從而規(guī)避合同風(fēng)險，提高工作效率。

（4）在審批簽訂合同時，要與項目前期的合同規(guī)劃相銜接，不得隨意調(diào)整前期合同規(guī)劃的合同范圍、合同單價、合同量。

3.加強材料核價管理

（1）對核定材料價格實行分級管理，對大宗物資的核價，需報公司總部審批。

（2）要建立供應(yīng)商信息庫，加強公司商管理，對核價提供充分的信息依據(jù)。

（3）對材料詢價、核價崗位進行分離，不得一人同時辦理詢價與核價工作。

（4）在核定材料價格時，需與目標(biāo)成本進行對比，一般不得突破目標(biāo)成本核定的材料價格，對由于市場行情引起的材料價格大幅波動，需要測算其對目標(biāo)成本的影響。

（5）對材料核價情況要及時錄入成本信息系統(tǒng)，確保及時準(zhǔn)確反映企業(yè)的動態(tài)成本。

4.加強簽證管理

（1）要明確變更權(quán)責(zé)，設(shè)計部負(fù)責(zé)設(shè)計變更，工程部負(fù)責(zé)現(xiàn)場簽證，成本部負(fù)責(zé)變更和簽證的估計及對成本的影響。

（2）要梳理簽證原因，確保簽證有章可循，對設(shè)計優(yōu)化變更，必然帶來項目成本的節(jié)約，由此非常有利于追查真正的變更原因。

（3）要一單一估、一月一清、時間限制等強制性要求，嚴(yán)禁事后補辦，對未在規(guī)定時間提交成本中心的變更與簽證，成本中心應(yīng)拒絕辦理；四是對簽證內(nèi)容及時錄入成本信息系統(tǒng)。

5.提升財務(wù)核算水平

（1）配置足夠的財務(wù)人員，同時加強財務(wù)人員的后期培訓(xùn)，使財務(wù)人員從數(shù)量上與質(zhì)量上均能滿足企業(yè)管理的需要。

（2）公司總部要加強成本核算框架的搭建、成本核算制度的修訂、完善、培訓(xùn)。

（3）對工程進度款的支付上，強制性要求必須憑發(fā)票支付，嚴(yán)禁預(yù)付賬款的長期掛賬，對已經(jīng)形成的預(yù)付賬款，明確解決時間以及相關(guān)責(zé)任人。

（4）對竣工項目及時辦理財務(wù)決算，明確辦理財務(wù)決算的時間與責(zé)任人。

（5）統(tǒng)一成本核算科目與預(yù)算科目，將已核算成本與預(yù)算成本及時進行對比分析。

（6）加大成本核算工作的檢查指導(dǎo)力度，不斷提高成本核算整體水平與能力。

四、結(jié)束語

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，中小房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制之路，尚才開始，企業(yè)尚需從組織架構(gòu)、內(nèi)部流程、績效考核三個維度來保障成本管控工作的開展與落地，中小房地產(chǎn)企業(yè)也只有控制好了自己的成本，才能在激勵的市場競爭中得以生存與發(fā)展。

參考文獻：

[1]明源地產(chǎn)研究院.成本制勝.中信出版社， 2016年7月13日.

[2]明源地產(chǎn)研究院.房地產(chǎn)項目運營最佳實踐.中信出版社，2016年11月.

[3]涂大芬.房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題的研究.經(jīng)營管理者，2015年8月.